Cтартап-школа Y Combinator: Как привлечь инвестиции? [часть 3]

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:

1. Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
2. Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
3. Пол Грэм: Нелогичный стартап;
4. Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности; Growth hacking;
5. Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших; Как построить монополию?
6. Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
7. Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
8. Тэнг, Уильямс и Кан: Начинайте с малого; Как работать с ИТ-СМИ?
9. Андрессен, Конуэй и Конрад: Как привлечь инвестиции? [1, 2, 3]

Рон Конуэй: Меня часто спрашивают, в чем причина такого успеха Airbnb? Причина в том, что каждый из трех основателей компании так же хорош, как и двое других, а это – редкость. В случае Google, один из основателей лучше другого (все-таки он CEO). Почему это так важно?

Когда вы начинаете свое дело, вам необходимо найти сооснователя, который будет так же хорош, как вы, или лучше.

Если вы его найдете, ваши шансы на успех вырастут необычайно. Именно поэтому Airbnb так быстро стали такими успешными. Исключение составляет лишь Марк Цукерберг из Facebook. Несомненно, у него есть потрясающая команда, но эта компания резко отличается от всех остальных, так как она держится на одном человеке. Так что при создании своей компании вам нужно найти потрясающих сооснователей.

Как привлечь инвестиции? [часть 1, часть 2]

Сэм Альтман: Теперь вопросы от аудитории.

Вопрос: Согласно общепринятой точке зрения, целью привлечения финансирования является его необходимость. Но чем больше мнений я выслушиваю, тем чаще встречаются другие взгляды на привлечение инвестиций. Часто говорят, что основатели считают это скорее стимулом к достижению лучшего результата. В худшем случае – это «найм-поглощение» [англ. acqui-hiring – поглощение компании с целью приобретения талантливых сотрудников] во избежание полного провала. Насколько верна такая точка зрения?

Рон Конуэй: Если найдете хороших инвесторов с хорошими связями и опытом в сфере деятельности вашей компании, то они дадут нечто более ценное, чем просто деньги. Следует искать только таких инвесторов.

Марк Андрессен: Конечно, такая точка зрения верна, но в каком-то смысле это и неважно, потому что нельзя спланировать все возможные неудачи. В конце концов, это не тот вариант развития событий, на который вы рассчитываете. Несмотря на то, что такое может случиться, это, как правило, не играет большой роли при принятии решений. Это может повлиять на выбор инвестора при поиске объекта финансирования, но не должно быть так важно при привлечении инвестиций, в общем.

Вопрос из аудитории: В капиталоемких отраслях не всегда наблюдается такой же стремительный рост, как в IT-отрасли. Что необходимо знать основателям в таких компаниях, и как им справиться с демотивацией, ведь не все занимаются ПО или виральными проектами?


Марк Андрессен: Я бы здесь добавил пару слов к замечаниям о луковой теории риска и соотнесении рисков с денежными средствами. Чем больше в бизнесе капитала, тем более скрупулезно вы должны отнестись к определению будущих результатов и рисков, а также к тому, что именно необходимо вашему бизнесу для процветания. В этом случае нужно все очень четко спланировать, потому что риск неудачи слишком высок.

Нужно точно определить, чего вы можете достигнуть на раунде A, и какой результат на этом раунде будет считаться успешным. Если вы привлечете слишком много инвестиций на раунде A, у вас появится масса неприятностей в дальнейшем, так как при получении финансирования на следующих раундах накапливающаяся доля инвесторов в компании станет слишком большой. Поэтому нужно быть максимально точным на каждом раунде и привлекать максимально близкое к необходимому объему финансирование. Кроме этого, нужно быть максимально точным и искренним при разговоре с инвесторами о рисках и достигаемых результатах.

Между прочим, это очень важно. Если вы приходите в нашу фирму с продуктом вроде Twitter или Pinterest, который набирает большую популярность, демонстрирует успех и имеет огромный потенциал, то здесь все просто. Мы, не задумываясь, вкладываем деньги.

Но если вы приходите с интересной идеей, в которую нужно вложить 300 миллионов долларов в течение следующих пяти лет, возможно, распределенных на пять раундов – у нее потенциально хорошие перспективы, но это не Twitter. Мы все еще инвестируем в такие идеи, но высокий профессионализм команды играет гораздо большую роль.

Один из способов продемонстрировать свои высокие профессиональные навыки – это качественный план финансирования. Возвращаясь к Стиву Мартину: будь настолько хорош, чтобы на тебя невозможно было не обратить внимания. План финансирования должен быть четким и ясным.

Рон Конуэй: В капиталоемких отраслях есть несколько способов занять деньги, помимо венчурного капитала.
Марк Андрессен: Вы можете получить венчурных заем, а после – использовать лизинг, но затем снова потребуются высокие профессиональные навыки. Если хотите получить заем, нужно ясно показать, как вы руководите компанией, иначе можете легко прогореть на займах и разорить компанию. Это очень трудоемкий процесс, требующий чуть более высокого уровня управления, чем в следующем Snapchat.

Вопрос: По какому признаку можно определить, что с инвестором не стоит сотрудничать?

Рон Конуэй: Если он представляет прямую противоположность тому, что я рассказывал о хорошем инвесторе. Если у инвестора нет опыта в сфере деятельности вашей компании, нет связей, которые помогут вам завести знакомства для дальнейшего развития бизнеса и для привлечения инвестиций на раунде A, то у этого человека не стоит брать деньги. Особенно, если инвесторы хотят войти в дело только чтобы заработать. Таких людей очень легко распознать.

Марк Андрессен: Если ваша компания успешна, по крайней мере, если мы готовы вложить в нее свои деньги для создания крупной франшизы, то мы говорим о пути в 10, 15 или 20 лет. Обратите внимание, что 10, 15 или 20 лет – это дольше, чем средняя продолжительность брака в США. Выбор основных инвесторов, которые будут принимать участие в руководстве компании, так же важен, как и выбор спутника жизни. С этими людьми вам придется жить, сотрудничать, полагаться на них и работать в условиях высокого уровня стресса и беспокойства в течение долгого времени.

Это важный момент, на который я постоянно обращаю внимание: некоторые в это верят, некоторые – нет. Если все идет как надо, то не важно, кем являются ваши инвесторы. Но почти никогда ничто не идет как надо. Даже в крупных и успешных компаниях, даже в Facebook разного рода проблемы возникают снова и снова. Проводится бесчисленное множество напряженных заседаний, дискуссий и вечерних совещаний, когда на кон поставлено будущее компании, и все должны работать как одна команда, придерживаться одних и тех же целей, двигаться в одном направлении, сходиться во мнениях, достойно себя вести и обладать определенным запасом стойкости, чтобы выдержать надвигающуюся бурю.

Можно обнаружить большую разницу между основателями-новичками и опытными основателями: вторые относятся к этому намного серьезнее, после того как однажды через это прошли. Поэтому крайне важно, кто является твоим партнером. Это очень похоже на брак и требует немало времени и усилий, чтобы понять, с кем вам придется сотрудничать. Это гораздо важнее, чем выбор между лишними 5 миллионами долларов рыночной стоимости и чеком на 2 миллиона.

Рон Конуэй: В SV Angel мы относимся к этому так: если инвестируешь в предпринимателя – инвестируй до самого конца. Если мы приняли верное решение, то мы будем вкладывать в каждую компанию, основанную теми людьми. Ставший предпринимателем однажды, останется им навсегда. Мы на самом деле тоже сравниваем это с браком.

Паркер Конрад: На самой первой встрече я часто задумываюсь, уважаю ли я этого человека, и может ли он меня чему-нибудь научить. Иногда на встрече с венчурными инвесторами тебе кажется, что они медленно соображают, ничего не понимают. А иногда ты приходишь к ним, и они открывают тебе всю суть твоего бизнеса. Так что, когда ты уходишь, тебе кажется, что, хоть они и не дали тебе инвестиций, этот час был настолько полезным, что теперь у тебя есть более ясная картина того, что и как тебе нужно делать. Появляется четкое представление того, как будут выглядеть ближайшие пара лет. Если вам хочется, чтобы этот человек принимал участие в деятельности компании, даже если у него нет с собой чековой книжки, это хороший знак. Если не хочется – плохой.

Вопрос из аудитории: Что ограничивает количество компаний, в которые вы инвестируете: время, деньги или нехватка хороших компаний?

Рон Конуэй: В SV Angel нас устраивает объем в одну компанию в неделю. У команды из 13 человек больше не получится.

Марк Андрессен: Рон, если бы у тебя было в два раз больше времени, ты бы инвестировал в два раза чаще?

Рон Конуэй: Я бы не советовал так делать. Я бы лучше просто оказал поддержку имеющимся компаниям. Кроме того, у SV Angel прописана политика разрешения конфликтов. Но когда все-таки доходит до конфликта, то это обычно из-за того, что компания сменила структуру. Как правило, мы не инвестируем в компании, между которыми имеется открытое противоречие. А если инвестируем, то сообщаем о конфликте обеим компаниям. На определенном этапе нужно помнить, что мы, во всяком случае, не знаем стратегию развития продукта компании.

Мы можем не обладать секретной информацией, но в нашей политике разрешения конфликтов сказано о таком важном слове, как «доверие». Другими словами, нас ждет неудачное начало, если мы не доверяем друг другу.

В SV Angel отношения между нами и предпринимателями основаны на доверии. Если человек нам не доверяет, то ему не следует с нами сотрудничать.

Марк Андрессен: Вернемся к основному вопросу об ограничениях. Мы часто его обсуждаем в нашей фирме. Главным ограничением для ведущей компании, специализирующейся на венчурных инвестициях, является понятие альтернативных издержек. Оно означает, что, в то время как вы что-то делаете, вы упускаете возможность сделать что-то еще. Это не величина издержек в случае, когда мы инвестируем 5 миллионов долларов в компанию, она приходит в упадок, и мы теряем деньги. Мы не переживаем из-за убытков, потому что теоретически наши победители их нам возместят.

Что нас беспокоит, так это то, что каждая инвестиция, которую мы предоставляем, «тянет» за собой два типа последствий для нашей компании. Первый тип последствий имеет отношение к потенциальному конфликту интересов. Суть нашей политики финансирования на стадии роста заключается в том, что мы не инвестируем в конкурирующие компании. Мы инвестируем только в одну компанию из данной группы. То есть, если мы инвестируем в MySpace, а год спустя успеха добивается Facebook, то мы в пролете. По-другому не получится.

Каждый раз, когда мы инвестируем в компанию, мы теряем возможность инвестирования в другие компании из той же группы. И это довольно сложная тема для обсуждения внутри компании. Вы знаете только фирмы, которые уже существуют; но вы не имеете представления о компаниях, которые еще не основаны. Не дай Бог вам вложить свои деньги в одну из первых компаний, которая не станет лидером, и потерять возможность инвестирования к моменту появления этого самого лидера.

Второй вариант – это альтернативные издержки времени и ресурсов главных партнеров. Возвращаясь к идее повышения эффективности: у нас типичная компания, состоящая из восьми главных партнеров. При полной загрузке каждый из партнеров состоит, возможно, в 10-12 советах директоров подконтрольных нам компаний.

Можете представить себе билет, на котором можно пробить ограниченное число отверстий: после каждого вложения пробивается отверстие. Когда пробиты все отверстия, то возможность инвестирования исчезает. По большому счету именно так и работает венчурный бизнес.

Можно считать, что каждое непробитое отверстие на билете, принадлежащем нашим главным партнерам, в каждый конкретный момент – это дополнительный ресурс, который компания может использовать, если не профинансирует в заданную компанию. Но после каждого сделанного вложения нужно пробивать определенное количество отверстий по очереди. Таким образом, сокращается возможность компании совершать новые сделки. Каждое новое вложение перекрывает доступ не только к ряду конкурирующих фирм, но и к другим сделкам, которые мы чисто физически не успеем совершить.

Таким образом, возвращаемся к уже сказанному. Если данная компания очень хороша, кажется очевидным, что она получит венчурное финансирование; так почему бы нам не предоставить его? По сути, если бы у нас были неограниченные возможности, мы бы так и поступили, но учитывая, что мы ограничены группой конкурирующих фирм, и у нас нет лишнего места в совете директоров даже при более выгодной перспективе – из-за этого нам приходится оставаться в стороне.

Вопрос: Как вас можно было бы убедить вложить деньги в компанию, которая не может показать вам свой продукт? На чем основываются ваши суждения?

Рон Конуэй: Обычно нас могут убедить сам основатель и его команда. То есть, прежде всего, мы инвестируем в людей, а не в идею продукта. Идея продукта зачастую сильно изменяется. Поэтому сначала мы вложим деньги в команду. Если команда состоит из бывших пользователей, ее оценка будет, соответственно, ниже, пока основатели не достигнут громкого успеха.

Марк Андрессен: В нашем случае, если на момент инвестирования у основателей нет ничего, кроме бизнес-плана, то мы сотрудничаем обычно с основателем, с которым мы уже работали раньше, или с довольно известным основателем. По умолчанию предполагается, что речь всегда идет о веб- или мобильных b2c сервисах. Но есть и другие типы компаний, например, по разработке корпоративного ПО, прикладного ПО, SaaS.

В большинстве случаев у такого рода компаний нет MVP, им надо доводить продукт до конца, чтобы начать его продавать. Кроме того, они чаще всего создают продукт в период раунда A. От MVP немного пользы, так как клиент не собирается покупать MVP, клиентам нужен готовый продукт, который они начнут использовать первыми. Поэтому компании необходимо привлечь 5-10 миллионов долларов, чтобы создать свой первый продукт. Но почти всегда мы имеем дело с уже знакомыми нам основателями.

Голос из аудитории: Какова идеальная структура управления компанией?

Паркер Конрад: К счастью, у нас в команде лишь я, еще один сооснователь и наш партнер из Andreessen Horowitz. Из-за этого возникает чуть больше доверия и исчезает страх, что может прийти новый CEO и уволить тебя без каких-либо оснований. Но в большинстве случаев, если ты доверяешь своим коллегам, со структурой не может быть проблем. Дело почти никогда не доходит до голосования, а когда доходит, это значит, что к данному моменту структура уже сильно нарушена. Большая часть прав венчурных инвесторов закреплена вне управленческой структуры.

Например, в финансовом раунде прописываются защитные оговорки: нельзя влезать в долги, нельзя продавать компанию – очень много всего того, что, так или иначе, нельзя делать без предварительной договоренности с коллегами.

Это не так сложно, как кажется. Будучи основателем, я понял, что, если в компании все идет как надо, то у вас появляются безграничные возможности по отношению к вашим инвесторам вне зависимости от управленческой структуры и прописанных правил в данном раунде. Если вы говорите, что хотите что-то сделать, то мы должны это сделать. Плохой ли это инвестор или хороший – он даст на это согласие. Инвесторы хотят быть с вами заодно, а если все пойдет плохо, будет уже неважно, какие защитные механизмы вы внедрили в систему.

Марк Андрессен: Когда компания находится в отчаянном положении, неважно, какими были условия для последующего раунда: все они пересматриваются. Я работаю в управленческой структуре 20 лет, и я никогда не участвовал в голосовании, которое бы что-то решало. Я участвовал во множестве дискуссий, дебатов, но в голосовании – никогда. В конечном счете, решение всегда становится ясным и почти всегда принимается единогласно. Поэтому решение почти всегда скрывается в процессе достижения общего согласия, не в деталях.

Автор: frii_fond

Источник