Мне кажется, многие хорошие разработчики и инженеры хоть раз задумывались — что делать со своими знаниями и умениями в глобальном смысле. Найти идею и создать свою важную и крутую вещь, для которой даже слово «продукт» покажется мелким и пошлым. Либо идти со своими знаниями к другим людям и помогать им реализовывать их идеи.
Оба пути хороши, у обоих есть плюсы и минусы. Но вокруг обоих формируются свои стереотипы. Почему-то «делать продуктовый стартап» — звучит романтически круто, а «делать сервисную компанию и писать код по заказу» — утилитарно, приземленно и для кого-то даже бездушно.
Я поговорил с Максимом Коротковым, основателем Maxilect о его опыте между двумя этими путями. После неудачного опыта со своим продуктом он основал сервисную компанию, при этом не хочет растить ее даже до 200 человек, хоть это и влияет на прибыль напрямую. Почему — в нашем разговоре.
Maxilect попал в рейтинг лучших работодателей в ИТ «Моего круга» со средней оценкой 4,81. Сотрудники выше всего оценили компанию по таким критериям, как: современные технологии, используемые в работе, адекватное вознаграждение труда, профессиональный и карьерный рост и связь с топ-менеджментом компании.
Максим Коротков, генеральный директор Maxilect.
Я по образованию математик. Учился в физмат школе, потом Матмех, компьютерные науки, программирование. Затем работал разработчиком. Почти сразу уехал в штаты, где прожил 15 месяцев. Вернулся в 2001 году, поработал Java-программистом еще 5-6 лет, потом стал руководителем проекта. Получил бизнес-образование В 2008-10 годах. Ездил по программе обмена опытом в Пекин.
Затем амбиции выросли, и начались проблемы с поиском работы. То, что я делал раньше, стало не интересно, а то, что я хотел делать, мне не давали. Я хотел заниматься маркетингом и продажами, но не сложилось. Несколько раз вместо меня брали человека с опытом, хотя тестовые задания я делал неплохо.
В 2009 году я попробовал сделать собственный продукт, и очень много времени потратил на анализ, подготовку бизнес плана, встречу с инвесторами — только не на создание первой версии продукта. В общем, делал все, чему учат в бизнес-школе, но на старте надо меньше думать и больше делать.
Затем мне предложили удаленную работу руководителем проектов. Я сомневался, смогу ли работать удаленно, но согласился, и, наверное, поступил правильно. Так руководил проектами — по семь, десять, а то и пятнадцать штук одновременно. Примерно через год я начал расширять проектный офис, и по факту уже выполнял функции операционного директора. Я предложил владельцу дать мне долю в бизнесе — готов был еще больше двигать дела компании, но не услышал взаимопонимания. Это был конец 2014 года. Я ушел, понимая, что на следующем месте работы по найму вряд ли будет лучше. Ощущал в своем профессиональном развитии тупик.
— В нелегкое время вы ушли.
У меня были накопления. Я еще и заработал на том обвале. В седьмом-восьмом годах я работал в компании, которая занималась трейдингом, поэтому знал, что такое фьючерс. Открыл счет и неплохо заработал на паре рубль-доллар.
Жил — не тужил и уже начинал думать о своем бизнесе, хотя по инерции ходил на собеседования. Также я понимал, что все, чему учили в бизнес-школе, надо выбросить из головы, когда создаешь компанию с нуля. Нужно просто много работать — часов по 14-15, чтобы стартовать.
Я хорошо знал свои сильные и слабые стороны и понимал, что мне нужен партнер, а лучше два. Выбрал ребят, позвал в кафе, сделал презентацию на коленке и продал им идею создания компании.
— Это были друзья?
Создавать с друзьями бизнес — плохая история. Это были бывшие коллеги. В начале мысли были разные, от тендеров на российском рынке до связей и Upwork.
Тендеры мы отбросили, потому что уже понимали, как там все работает. Шансов у нас было мало — на тот момент у нас не было даже ООО. Для российского бизнеса ИП — это как бомбилы. А если ООО, то вроде как шашечки, компания, с которой можно иметь дело.
Поэтому выбрали Upwork и связи, но в первые месяцы в основном Upwork. Нашли первые проекты, заработали репутацию, получили знак top rated. Но также поняли, что денег там не заработаем.
— Почему?
Там очень жесткая конкуренция. Мы прошли некий путь, пробились через толпы индусов и пакистанцев. Но на Upwork очень сильно демпингуют, и те ставки, которые мы могли получить — их хватало только на выплаты специалистам. Ничего не оставалось для развития. Хотя я знаю, есть компании, которые успешно там работают. Но очень многие из них начали работать давно, когда Upwork был еще не настолько насыщенный.
Командировка в Лос-Анджелес в ноябре 2018 г.
А мы по-прежнему были компанией без штата. В 2016 году мы решили все-таки открыть ООО, и у нас пошли первые проекты из России. Сначала это были заказы через знакомых — с кем-то работали раньше, с кем-то дружили. На наше удивление заказов оказалось приличное количество. Никогда бы не подумал что у знакомых могут быть связи, которые дадут проекты.
Бывший руководитель говорил мне: бизнес — это разговоры. Надо общаться, надо рассказывать о том, что ты делаешь.
Но мы также понимали, что такой канал продаж конечен. Начали выстраивать маркетинговый план. Сделали ставку на создание BI (Business Intelligence) — систем по сбору, хранению и аналитике данных. Следом добавили и ML (Machine Learning). Тогда это был хайп. Мы вели переговоры, порядка 10-15 одновременно, и казалось, что они длятся бесконечно. В России коррупция, стрелочничество, неумение и нежелание принимать решения, вечные кризисы — в первую очередь в головах.
Жизнь конечна, поэтому в 2017 году мы дернули стоп-кран, и бросили все эти темы. Поняли, что нам нужно другое. Мы изначально хотели делать сложные решения. Не хотели заниматься веб-сайтами, там нет денег — со студентами сложно конкурировать. А сложная разработка притягивает интересные кадры. И в будущем это правильно сработало.
Свой продукт или разработка на аутсорсе
С самого начала нам были интересны несколько направлений:
- Рекламные технологии (AdTech). Создание решений для эффективной продажи и покупки онлайн рекламы.
- Финансовые технологии. По сложности это системы такого же порядка. Там и там высокая нагрузка, нельзя терять данные, нулевая задержка на то, что мы делаем, масштабируемость.
- Третье направление — блокчейн. То, что было хайповым, но уже шло на спад. Мы решили не заниматься криптовалютами, а использовали блокчейн для построения конечных решений. Бизнес приложения, где он не притянут за уши ради маркетинга, а где действительно нужен.
- Также мы занимаемся субподрядом. Это не зазорно, даже хорошо, тем более для начинающих компаний. У многих отдел продаж набирает больше, чем они могут переварить, и мы, пусть за меньшую денежку, но работаем. Такой формат позволяет создать костяк команды.
- Мы работаем по модели расширения команды. У банков, страховых фирм и других крупных компаний есть проблема с ресурсами — сколько бы они не открывали офисов по России, все равно специалистов не хватает.
— Если был опыт со своим продуктом, почему не попробовали еще раз? Думаю, инженеру делать свое интереснее.
Почему мы не стартовали с продуктов? Это банально. Чтобы начать бизнес, нужен капитал. Идея создать свой стартап, взять деньги у инвестора — подобное у меня уже было отработано, вторую попытку я решил не делать. Мы для себя это не вычеркиваем, но основная причина — я не хотел рисковать еще несколькими годами своей жизни.
Сервисная компания, где мы оказываем услуги по разработке ПО — это тоже неплохо. Может, не так интересно, есть линейная зависимость прибыли от количества сотрудников, бизнес очень сложный. Нельзя сказать что он лучше или хуже — он другой.
Это двояко. Бывают высказывания, пожелания, что хочется продуктовой разработки. Но надо понимать — есть продукты, где разработчики могут сидеть несколько лет и скучать. И даже деградировать. Тогда они захотят делать другое, а в продуктовой компании другого нет.
— Но это плохой сценарий. А он может быть и хорошим.
Почему плохой? Если человек работает несколько лет на одном проекте, он будет скучать. Это риск продуктовых компаний. Да, на старте интересно создавать продукт, динамика разработки другая. Там нет приколов от внешнего заказчика. Но по прошествии нескольких лет, люди устают от одного проекта — это факт.
Я много собеседую, и к нам приходят разработчики из продуктовых компаний. Они говорят, что хочется разных проектов, потому что на одном уже засиделись, технологии устарели.
Встреча в Питере в декабре 2017 г.
— Ваше решение уйти из программирования и попробовать маркетинг — это не было результатом выгорания?
Было, было. Я три дня подряд смотрел в зеркало и понимал, что не хочу идти на работу, хотя вроде коллектив классный. Мне лично не нравилось программирование, как процесс, мне нравился результат.
Может быть это еще пресыщение. Все становится рутиной, любое ремесло. Работал ты токарем, делал табуретки, как на школьных уроках труда. Сделать первую табуретку интересно, вторую — уже не очень. Так, наверное, в любой профессии. Это происходит рано или поздно.
— Вы же понимаете, что многие классные люди, с которыми вы работаете, тоже могут к этому прийти рано или поздно.
Могут, поэтому мы регулярно общаемся, строим доверительные отношения. У меня и двери-то нету, мы же распределенная команда. Напиши письмо, позвони по скайпу, поговорим.
Как зарабатывает маленькая сервисная компания
На разных проектах мы используем разные модели заработка. Помимо классической платы за время и ресурсы есть и несколько необычных:
- Со стартапами мы можем работать по модели разделения прибыли. Эта ситуация, когда мы как партнеры оказываем поддержку по части технических решений и в будущем хотим участвовать в прибыли.
- Либо мы можем работать по модели фиксированной цены (Fixed Price). Сразу называем стоимость работы и по результатам берем не больше и не меньше. Для этого нужно тщательно проработать требования, дать точную оценку по стоимости и срокам. Тем самым берем на себя больше рисков.
- По Fixed Price мы можем работать как консультанты. Здесь больше работы бизнес-аналитика, который помогает клиенту построить из трехстраничного наброска видение продукта, высокоуровневое описание системы, чтобы на основании этого дать точную оценку и начать работать.
— Фикспрайс — это же очень рискованно?
Это жесть. Но это показывает готовность компании к сложным проектам. И это дает возможности — сделать решение с нуля, выбрать архитектуру и иногда даже заработать больше, чем по обычной схеме. Если мы уверены, что справимся и управляем рисками, то прибыльность проектов будет выше.
— На сайте висит плашка, что это стоит от 15.000 $. Это просто для привлечения внимания? Цифра не кажется реальной.
Это для отсечения, если речь про стартапы, чтобы к нам не шли компании с бюджетом 200 тысяч рублей и желанием «что-то сделать». Это не выгодно экономически.
— Это не отсекает наоборот хорошие компании? Они видят цифру и понимают, что она несерьезная. За эти деньги невозможно ничего сделать.
Там же стоит «от». А если мы делаем маркетинговые кампании на западе, то используем другие брошюры, где показаны примеры проектов за сто тысяч и за двести.
— То есть реальный фикспрайс намного больше?
Да, но на той плашке не только про фикспрайс — это может быть вообще про любой бюджет проекта.
— Сколько времени занимает проект на фикспрайсе?
Зависит от того, что нужно сделать, насколько четко сформулированы требования. MVP мы делали от двух до шести месяцев. Два — это совсем небольшой проект. Полгода — уже серьезнее, возможно с разделением на несколько проектов.
Встреча в Питере в декабре 2017 г. Основатели компании
— А доли в стартапе — это не еще больше риск?
Конечно. Но когда уже есть сервисная компания, которая приносит доход, ты думаешь, что еще несколько лет этим позанимаешься, а потом станет скучно. И возможно, это будет неэффективным расходованием жизненного времени.
Попытка, которая была с моим продуктом, не забыта. Это было прекрасное время, я плясал и пел, кайфовал, от того, что делал. Но, к сожалению, это ничем не закончилось. Хотя я прекрасно помню, как себя ощущал. Надеюсь, жизнь мне позволит попробовать еще раз. Но это уже будет попытка, где я буду работать по разделению прибыли, или выступлю в роли разработчика, инвестора или все вместе.
— Почему я вижу это рискованным. Одно дело, когда ты инвестируешь свободные деньги и ждешь результата. Другое — когда инвестируешь свой главный актив — время разработчиков. Ты можешь положить все время в несколько стартапов, ни один не выстрелит, а ты больше нигде не зарабатывал деньги все это время.
Все верно. Но это если ставить целью зарабатывание денег, а не создание чего-то, за что тебя запомнят. Та компания, которую я пытался создать в 2009-м году — это была часть меня. Я вкладывал свою жизнь, силы и эмоции, все деньги, я залез в долги.
Работе в Maxilect я тоже отдаюсь, и это не только про деньги. Это про то, как ты живешь. Например то, что мы работаем удаленно, позволяет мне полгода жить в деревне. Собрал чемоданы в мае, благо спиногрызы еще в школу не ходят, и уехал до октября. Круто? Круто.
Если думать про вложения, то, конечно, рисков больше. Но и возможный выигрыш больше. Прибыль сервисной компании зависит от количества сотрудников напрямую, а я не уверен, что мне хочется растить компанию даже до двухсот человек. Это будет уже другой бизнес, потеряется контакт с ребятами, с которыми мы работаем.
Но по модели разделения прибыли мы так пока и не начали ни с кем работать, не нашли тех, с кем готовы. Тем не менее, эта идея не умерла, мы ее точно будем делать дальше.
— На сегодняшний день что приносит вам больше прибыли?
Сейчас — работа по модели расширения команд. Это стабильно, а проекты которые мы делаем по фикспрайсу и за отработанное время — они более короткие и рискованные.
— 40 человек — это мало. Но кажется, что проектов у вас много. Разве людей хватает?
Когда работаешь три года, и из них два — минимум по 14 часов в день, успеваешь много всего сделать, и хорошего, и ошибочного. Раньше мы хватались за все проекты. Многое из того, что у нас есть в портфолио, только в портфолио и выглядит красиво. Но это такая финансовая боль, о которой лучше не вспоминать.
Сейчас мы понимаем, что лучше иметь меньше клиентов, но более прибыльных.
— Вы по-прежнему работаете по 14 часов?
Нет. Я осознанно сделал спад, когда у меня появился второй ребенок. Плюс я подвыдохся, понял, что могу просто сгореть. К тому же появилась команда менеджеров, которым можно делегировать часть активности.
Контроль и доверие в удаленной работе
— До сих пор многие компании считают что нормальный процесс без офиса не построить.
Это странно, ведь синоним удаленки — распределенная команда. А если у компании больше одного офиса, то в основном команды строятся, используя людей из разных офисов. Они уже по сути работают на удаленке. Это просто вопрос контроля.
Либо работникам платят за время, просиженное в офисе под строгим глазом руководителя, который нагнетает рабочую атмосферу. Либо они работают на результат.
А если на результат, то в чем проблема? Пусть работают хоть из офиса, хоть из дома. Рынок удаленки сейчас сильно меняется. И компании выпускают сотрудников по домам все больше.
Рабочее совещание, осень 2018 г.
— Я слышал, наоборот, компании обожглись и возвращают всех обратно в офисы.
Как говорится, они просто не умеют правильно готовить. Если взять крупную компанию — шум в основном дают они — и всех людей просто отправить на удаленку, то это будет эпик фэйл. Процентов 80 не смогут работать вне офиса. У них нет развитых навыков самоорганизации, самоответственности, самообразования. И они действительно потеряются. Скорее всего назовут другие причины, но результаты просядут. Неумение сфокусироваться будет убивать рабочее время.
Те неудачи, про которые я слышал, якобы тренд удаленки прошел — прошел хайп и пик. Даже если сейчас идет спад, это не значит, что рынок удаленки прекратился. Он будет развиваться, но осознаннее. Нам в этом плане проще — мы изначально создавались как распределенная компания.
— Когда вы говорите, что компании не умеют — это проблема менеджеров или разработчиков, которые не готовы?
Наверное, это проблема корпоративной культуры. Если она заложена неправильно изначально — базовые ценности, нормы — то и люди будут подбираться неправильно. Когда все заточено под удаленку, у людей в голове результат, ответственность, но при этом полное доверие и уважение. Мне действительно не интересно, что на экране человека. Делает результат и делает. Все.
Не могу представить себя в ситуации, где мне говорят — ты работаешь, а мы пишем твой экран. Я бы уволился через минуту после того, как это услышал. Это неуважение ко мне. В 1998 году на моей первой работе мой менеджер ходил за спиной и смотрел, что я делаю. Он был немец, и я повернулся, сказал на своем ломаном английском — «не надо». Он меня понял и больше так не делал.
Надо правильно подходить к вопросу подбора специалистов, выстраивать ценности, нормы, больше времени тратить не на проверку технических навыков, а на проверку софт скилов.
— Я читал вашу статью, как у вас организована удаленка, и почитал к ней комментарии. Кажется, она много кому показалась противоречивой. Вы говорите «контроля нет», но между строк сквозит, что контроль есть и довольно большой.
Грубо говоря: «вы приходите к восьми-девяти утра, работаете до шести-семи вечера, а если у вас не получается, вы должны об этом сообщить. Вы должны договориться, сколько у вас будет обед — час или два». Такие вещи часто и звучат как контроль.
Это зависит от проекта. Либо внутренний, где мы все сами определяем, либо это интеграция с заказчиком, где две компании формируют одну команду. И очень часто бывают ограничения и по инструментам, и по процессам, и по рабочему времени. До крайностей не доходит, но люди должны быть доступны для общения, раз идет командная работа. На старте проекта, когда идет обмен знаниями, как правило всегда нужно быть онлайн.
Эти ограничения могут быть не на всех, а только на тех, кто общается с заказчиком — тимлиды, аналитики. Разработчики и тестировщики могут иметь более автономный режим.
— Когда специалисты работают по модели расширения команд, они работают по условиям компании, в которую устраиваются?
Это совместные условия и контрактные обязательства — нас и компании. Если мы видим, что можем как-то изменить процессы, то мы предлагаем улучшения.
— Люди часто говорят, что их раздражают частые созвоны, митапы, совещания. Вы с этим сталкивались?
У нас в этом плане все попроще. Совещаний на порядок меньше, чем в крупных компаниях, и жалоб на этот счет я не слышал. У менеджеров совещаний больше. У меня, наверное, больше всех. У остальных — только по необходимости.
Я против совещаний. Если можно решить без них, то надо решать без них. На совещания надо звать только тех, кто влияет на решения. Остальных можно проинформировать потом. Количество ненужного общения снижается здравым смыслом.
— А как вы следите за эффективностью?
Ставятся задачи, оговариваются примерные сроки. Если специалист новый в команде, то могут быть промежуточные проверки. А к тем, кто работает давно, уже больше доверия. Можно подождать хоть неделю и знать, что в ответ не услышишь «я четыре дня искал решение проблемы».
— То есть разработчику ставят таску, через неделю он приходит с результатом, а что, как и когда он делал — это неважно?
Да. Все зависит от того, сколько к нему доверия у тимлида. Если доверие есть, то почему нет, пускай. Зачем контролировать, если ты уверен в результате. Когда не можешь найти решение, обратись за помощью сам. Но если ты сеньор — наверное, у тебя не будут возникать вопросы каждые два часа, и тебе не придется всех дергать.
С джунами мы не работаем, но не потому что их не любим. Просто для удаленки нужно иметь опыт в коммерческой разработке.
Найм как продажи
С партнером Кириллом на митапе в 2016 г.
— В ваших статьях я видел недовольство тем, как найм был устроен в компаниях, которые вы видели.
Да, наверное, у меня даже была личная обида. Когда я искал работу, я прошел очень много собеседований, и видел огромные минусы. Я помню случаи, когда меня даже какую-то анкету просили заполнить. Это жесть. Ты приходишь, и у тебя нет никакого желания дальше общаться.
Потом разговариваешь с девушкой-рекрутером, которая понятия не имеет о бизнесе, о том что делает компания, какие там технологии. А потом тебя маринуют, не отвечают или пишут «вы не подходите нашей компании», хотя про компанию мне даже не рассказали в начале собеседования.
В общем, все это запомнилось, и я решил, что у нас отдел по подбору персонала будет как отдел продаж. То есть кандидаты — это потенциальные клиенты. Очень много процессов из области маркетинга можно перенести на отдел подбора персонала.
В какой-то момент я не мог долго добиться формирования уникального ценностного предложения для кандидатов, почему им стоит работать в нашей компании. Я понял, что эйчары его не могут сформулировать, а если не могут — то, наверное, они и функции эйчаров не могут выполнять. Поэтому сел, написал сам, и мы сократили должность руководителя HR-службы. Теперь у нас есть только рекрутеры. Операционный директор и руководитель разработки очень плотно с ними работают.
У рекрутеров четко поставлена задача, они не спрашивают того, что не нужно. Общение с ними не вызывает негативных эмоций. Надеюсь.
— То есть их задача продать вакансию?
Продать компанию. Вторая задача — провести базовый скрининг. В первую очередь на предмет софт скилов. И задать простенькие вопросы для отсечения тех, кто ничего не знает.
— Мне кажется, разработчики не любят, когда теоретические вопросы задают те, кто в них вообще не разбирается. Им интересно поговорить с инженером.
Это да, но у инженеров есть свои задачи. Есть лимит, который они готовы тратить на собеседование. Конечно, я слышал, что многим хочется прийти и сразу пообщаться со всеми, вплоть до генерального директора. Но это вообще сложно реализуемо.
— Каким должно быть идеальное собеседование?
Это должна быть открытая беседа, где нет стресса. Кандидат должен иметь возможность задавать вопросы. Рекрутер должен рассказать про компанию в самом начале беседы для того, чтобы успокоить и встать на одну волну. Рассказать, как мы работаем, какие могут быть проекты. Обязательно должен сам отвечать на вопросы кандидата.
Затем он должен провести вторую часть, которая покажет, интересно ли уже нам с человеком общаться. Это все в рамках одного собеседования.
— И сколько нужно пройти этапов, например, сеньор-разработчику, чтобы попасть в компанию?
Первичное общение с рекрутером, потом техническое собеседование строго по технологиям. После каждого этапа заполняется отчет. У нас есть воронка, где все автоматизировано. Ответственный переназначается, и дальше вступает технический директор компании. Он уже подробнее рассказывает о проекте. Если это ок, то дальше варианты разные. Когда заказчиком выступает операционный директор — он общается следующим. Если не он, то общаюсь я.
Получается четыре-пять этапов.
— Людей не отпугивает такое количество? Это же долго.
Наверное, кого-то отпугивает. Если бы мы хотели расширить воронку собеседований, может быть и упростили бы требования. Но мы это делаем осознанно, понимая, что нам нужно процентов десять из тех, кто ищет работу. И мало кто из них готов работать по нашим меркам. Искать людей сложно — но это всем сейчас непросто.
Нам упрощает задачу то, что мы не привязаны географически. Единственное, с проектом в московской зоне будет сложно работать с Камчатки.
— Сколько времени занимают эти этапы?
Мы постарались сократить время от первого контакта до времени, когда делаем оффер. Наверное, я являюсь тут главным боттлнеком. Но стараемся уложиться в две недели. Бывали случаи и быстрее — если большой приоритет, то можем справиться за неделю.
Встреча в Питере в декабре 2017 г.
— Вы не переживаете, что про вашу компанию будут говорить с пренебрежением — «это просто еще одна аутсорсинговая контора»?
Пусть говорят. Но это неправда, у нас есть и другие проекты. Пусть мне покажут другие примеры, кроме нас, где компании создавались с нуля, без инвестиций и без увода клиентов. Я слышал статистику, что 90% компаний на Украине создано путем увода клиентов у работодателей.
Если делать все, как делали мы — с кучей ошибок, неверных решений, миллионов потерянных денег — то мне сложно представить, как можно выжить, пройти эту долину смерти, не занимаясь аутсорсингом хотя бы на старте.
Это дает и клиентов, и возможность создать команду, и пусть небольшую, но прибыль. Ребята, которые давно работают, видели, как меняется компания. И по мере появления проектов, которые им лучше подходят, мы делаем ротацию и уводим их на другие проекты. Может быть и до продуктов доживем.
— В идеальных условиях, где не надо думать о выживании бизнеса, по личным ощущениям — лучше продукт или аутсорс?
Я считаю, три года были потрачены не зря, я доказал себе что могу это делать. Но если спрашивать — создать еще одну сервисную компанию или продукт, то я выберу продукт.
Автор: Артем Малышев
