Вейд Фостер рассказывает о необычной бета-версии приложения Zapier, привлечении новых пользователей и успешной дистанционной работе с сотрудниками.
Возможность интегрировать между собой различные программные продукты не является открытием, но умение эффективно объединить два продукта доступно исключительно только для тех, кто на том или ином уровне владеет программированием.
Несколько лет назад Zapier изменили эту ситуацию.
Компания сделала интеграцию [сервисов] доступной практически каждому. Например, для маркетолога, который хочет объединить свое email-маркетинговое ПО с аналитическим приложением. Или для директора, которому необходимо отслеживать свои задачи в [приложении] Trello сразу из трех других приложений. Все это можно сделать в приложении Zapier, без какого-либо программирования.
Это приложение понравилось многим, а если быть точнее, то более чем 600 тысячам людей. Однако, как и любой другой успешный бизнес, Zapier начинался с нуля. Создатели Zapier не были технически подкованы, и по их же словам, их резюме совсем не впечатляли, а их первую заявку на попадание в Y Combinator сразу отвергли.
Все началось со Startup Weekend
Несмотря на статус любимчика [на данный момент] в сообществе стартапов, корнями Zapier не уходит в Кремниевую долину. Совсем нет. Вейд и двое его соучредителей, Брайан Хелмиг (Bryan Helmig) и Майк Нуп (Mike Knoop), создали самый первый прототип приложения всего за два дня на мероприятии Startup Weekend в Колумбии, штат Миссури.
Окрыленные полученными отзывами, они решили продвигать свою идею дальше. Они подали заявку в Y Combinator, но их не приняли (подробнее об этом смотрите ниже). Они были непохожи на типичные команды из TechCrunch: ради проекта они не уволились с работы, не рисковали, не ставили задачу обрести известность.
Мы хотели добиться успеха и создать полноценный бизнес, но мы были в Колумбии. Здесь мало источников финансирования. Проекты, работающие здесь, финансируют себя сами из текущей прибыли, так что этот проект не мог [сразу же] заменить основную работу. Мы должны были сохранить нашу основную работу и организовать подход с учетом этого – вот, с чего мы начали.
Через неделю после Startup Weekend, в ночь с понедельника на вторник мы начали думать, как нам это реализовать, и принялись за дело. Следующие несколько месяцев ночами и по выходным мы трудились, чтобы создать первый прототип и найти первых пользователей [для тестирования бета-версии приложения].
В отличие от своих соучредителей, которые были талантливыми разработчиками, Вейд специализировался на маркетинге, так что его основной задачей стало привлечение пользователей. Это было непросто, ведь у них на руках был только еле работающий прототип приложения.
Первые пользователи
Zapier совсем не был готов к выходу в свет, но это не мешало Вейду «стучаться к людям в дверь» (а вернее, в почтовые ящики).
У нас был работающий прототип приложения – не слишком хороший, и уж точно не настолько классный, чтобы клиент сразу увлекся им и сформировал свою интеграцию сервисов. И хотя клиенты еще не могли воспользоваться приложением сами, я мог установить и настроить его для них – чем я и занимался.
Я звонил людям по скайпу, спрашивал, какие сервисы они хотели связать, и делал это для них. В итоге клиент получал работающую связку, как раз то, что и было нужно.
Вейд искал возможные пути развития бизнеса, и на форумах поддержки приложений находил пользователей, которые хотели объединить какие-нибудь сервисы.
Я искал на форумах, где пользователи писали об интеграции сервисов и просили сделать их для себя. Evernote, Salesforce, Dropbox – у всех этих сервисов есть форумы.
Люди писали что-то вроде: «Мне нравится Evernote, было бы здорово, если бы он работал в связке с Dropbox» или «Мне нравится MailChimp, было бы замечательно, если бы вы сделали решение, связывающее его и Wufoo».
И я просто оставлял свои комментарии на этих форумах: «Привет, смотри как можно сделать: вот документация по API для этих двух сервисов, и, если ты умеешь программировать, вот так это будет работать. ИЛИ есть другой вариант: я сейчас работаю над проектом, с помощью которого можно сделать интеграцию этих сервисов, так что, если тебя это заинтересовало, пройди по ссылке и дай мне знать».
Эти ссылки, оставленные на форумах, не приносили серьезного трафика – не более 10-20 посетителей с каждой ссылки – примерно половина из которых совершала конверсию и сообщала: «Да, я это хочу».
На ранних порах развертывания бизнеса это невероятно важно, и мы смогли сдвинуться с нуля с помощью такой таргетированной рекламы. И на нас обратили внимание не только участники форумов. Вейд заинтересовал сами компании, которым эти форумы принадлежат.
Очень скоро нам довелось познакомиться со многими сотрудниками этих компаний, потому что они связывались с нами и говорили: «Привет, ваше приложение выглядит классно, может, будем сотрудничать?» – и это стало началом партнерских отношений для Zapier.
Эти звонки по скайпу на ранних этапах становления нашего бизнеса также стали частью будущей культуры обслуживания клиентов Zapier.
Первые версии прототипа постоянно «падали». Очень важно привлечь людей, которые бы понимали, что такое бета-версия, и прощали бы все ошибки в работе и другие неудобства.
Когда что-то не работало, безусловно, я чувствовал себя ужасно, но это был полезный опыт, так что я созванивался с клиентами, объясняя, что проблема [на которую они указали] уже решается.
Если мы находили ошибку, то как можно быстрее исправляли ее, и сразу сообщали клиенту: «Привет, помнишь ту проблему, которую мы обсуждали по скайпу? Мы ее решили».
Такой уровень обслуживания первых клиентов удивил многих.
Кевин Хейл, основатель Wufoo, сказал мне, что бывает всего три вида бизнеса.
Можно создать бизнес по продаже высококачественных продуктов. Компании вроде Apple создают самые лучшие в своем роде продукты и запрашивают соответствующую качеству цену.
Можно создать бизнес, который будет предлагать самые дешевые товары и услуги, например, Walmart или Amazon.
Проблема заключается в том, что молодой компании слишком сложно конкурировать на рынке самых дорогих или самых дешевых услуг. Возможно, ваш продукт не будет самым лучшим (и дорогим), поскольку ваш продукт совсем новый. И предлагать самое дешевое тоже трудно, поскольку тогда вы не сможете воспользоваться преимуществами экономии на масштабе.
И третий тип бизнеса, который вы можете построить, – обеспечение самого лучшего обслуживания клиентов.
Эти слова запали мне в душу, поэтому с самого первого дня мы решили: «Давайте звонить по скайпу, давайте продвигаться вперед маленькими шагами, чтобы просто иметь возможность сделать людей счастливее, и они сами захотят с нами работать».
Любой стартап может сделать такое – предложить замечательное обслуживание клиентов. Не нужно быть гением, чтобы уметь вести себя дружелюбно и помогать другим.
Необычный способ привлечения пользователей не был единственной нестандартной вещью в бета-версии приложения Zapier. Они привлекали людей не для того, чтобы они платили за пользование первыми версиями продукта. Люди платили за привилегию пользоваться им.
Чтобы протестировать свое бета-приложение, большинство компаний просто предлагают: «Зарегистрируйтесь, получите приложение бесплатно, все, что вам нужно сделать – оставить отзыв с предложениями по улучшению. Мы ответим на каждое предложение».
Они просто умоляют клиентов. А мы попросили людей внести единовременный платеж, чтобы получить нашу бета-версию. С первых нескольких человек за бессрочный доступ к данной версии мы взяли $100. Затем эта цифра варьировалась – мы просили около $1, и в конце концов цена установилась примерно от $5 до $10 за бессрочный доступ к данной версии приложения.
Нельзя сказать, что мы хотели заработать на бета-версии. Мы хотели, чтобы люди считали, что приложение стоит потраченных на него денег и времени (которое они провели, общаясь с нами), даже если они тестировали его ради забавы и не собирались пользоваться им на постоянной основе. Так что это небольшое препятствие помогло нам немного заработать и заполучить несколько первых заинтересованных пользователей, которые исследовали приложение вдоль и поперек и написали отзыв о действительно важных вещах.
Как Zapier не приняли (но потом приняли) в Y Combinator
После разработки идеи на Startup Weekend соучредители Zapier решили подать заявку в акселератор Y Combinator. Заявку отклонили.
Ни у кого из нас не было впечатляющего резюме. Мы не студенты-инженеры из Стэндфордского университета, работающие над крутыми стартапами в Долине. До этого нас никогда не финансировали. В наших резюме были указаны такие вещи как «образование промышленного инженера» и «работа в ипотечной компании».
Мы совсем им не подходили. Мы думали: «Что ж, очень плохо. В любом случае, давайте продолжим заниматься тем, чем и собирались». Мы по-прежнему работали над нашим прототипом, писали людям письма и разрабатывали наши стратегии продвижения Zapier.
Через год команда снова подала заявку, и на этот раз результат был другим.
Во второй раз у нас уже была корректно работающая версия приложения, за которую заплатила тысяча человек, и еще десять тысяч ожидали выхода приложения. Мы интегрировали 25 разных сервисов в [разработанную нами самими] платформу, можно сказать, что мы прошли путь от никому не известных новичков с неосуществимой идеей до разработчиков, все так же без впечатляющего резюме, но зато с определенным достигнутым результатом. Это – самое большое изменение, произошедшее с нами, и, возможно, благодаря ему мы подали заявку в YC снова.
Итак, чего же команда добилась в YC? Удивительно, но их самым большим достижением стали не финансирование, связи или образование – то, что обычно ждут от выпускника акселератора.
В YC наши главным достижением, о котором редко говорят, стало понимание важности ориентации на клиента. Три месяца мы жили и работали в крошечной квартире и практически ни с кем не общались. Мы только и делали, что писали код, создавали приложение, работали с нашими пользователями. Долго вести такой образ жизни не получается – нельзя работать в таком режиме годами, но три месяца вполне возможно, у многих людей определенно может получиться. А наш прогресс за это время был просто огромен.
Нас даже стали узнавать в технологической сфере, поскольку мы пытались интегрировать все самые популярные SaaS-платформы (это нам очень помогло). Когда мы были молоды, никто нас не знал, но благодаря ярлыку «YC» мы казались людям многообещающей компанией, и они были готовы поддержать нас и работать с нами.
SEO для привлечения новых пользователей
Создание платформы, состоящий из продуктов других компаний, само по себе помогло команде Zapier использовать «силу» поисковой выдачи, чтобы увеличить свой трафик.
Мы создали посадочные страницы для каждого варианта взаимодействия приложений, которые возможно было объединить. Так что, если вы ищете Groove и JIRA, в поиске запросов также будет и Zapier.
Маркетинг совместно с партнерами
Партнеров становилось все больше, и это стало одним из самых больших источников трафика для Zapier, и для клиентов своих партнеров Zapier тоже стал представлять огромную ценность. Партнеры часто помогали, рекомендуя интеграцию с Zapier, но команда Zapier была способна на большее.
Имея за плечами сотню интеграций с партнерскими приложениями, команда Zapier знала, как помочь своим партнерам – совместно провести более успешную маркетинговую кампанию.
Сначала мы просто просили [партнеров]: «Привет, порекомендуйте наше приложение!» Мы попросили [всех] наших партнеров писать твиты, делиться информацией о нас на Facebook, рекламировать нас любыми способами. Но потом мы поняли, что это просто неэффективно: ни мы, ни партнеры не получили отличных результатов, и поэтому мы начали пробовать разные стратегии с разными партнерами.
Мы обратили внимание на самые успешные рекламные стратегии и начали работать в этом направлении – когда мы создавали новую интеграцию, мы сами проводили маркетинговую кампанию по ее продвижению. Люди обращались к нам, потому что к этому моменту у нас был опыт создания интеграций, и теперь они думали, что мы – те самые, кто им нужен.
Благодаря этому мы могли прийти к партнеру и сказать ему: «Вот, что нам нужно сделать вместе, и тогда Zapier и ваш сервис ждет успех». И в 99% случаев люди отвечали нам: «Прекрасно! Давайте так и сделаем».
Создание собственного контента
На первых порах поисковой оптимизации и сотрудничества в маркетинге было достаточно, чтобы превратить стартап в реальный бизнес. Но около двух лет назад компания начала вкладывать гораздо больше усилий в свой контент-маркетинг. И это окупилось моментально – блог Zapier теперь читают почти 250 000 человек ежемесячно.
Мы чувствовали, что нам нужно поднимать планку. Наши партнерства и стратегия поисковой оптимизации хорошо работали, но Zapier, казалось нам, все еще был каким-то неузнаваемым. Если вам не было нужно наше приложение, то не было и никаких причин знать о его существовании.
Мне казалось, что мы не в полной мере понимали миссию собственной компании, не понимали, что из того, что мы уже сделали, стоило усилий, а что – нет, так что мы решили использовать потенциал контент-маркетинга, чтобы рассказать людям о себе: в этом случае, как только читателю блога понадобится интеграция приложений, он в первую очередь подумает о нас.
Мы наблюдали за тем, что делали в Интернете знаменитости, и думали о том, как стать похожими на них, при этом сохраняя свою собственный стиль и освещая те вопросы, которые, по нашему мнению, могли бы привлечь потенциальных пользователей. Так сформировался наш блог, где мы начали писать о приложениях, инструментах, производительности и тому подобном. На это потребовалось много усилий и времени, и это было трудно.
В первые полгода было тяжело. В следующие полгода – немного лучше. И в последние полгода было здорово. Это очень похоже на личные сбережения. Вы должны продолжать вкладывать понемногу. Если вы сделаете только один вклад, то не получите большой прибыли, но если вы постоянно делаете вложения в течение долгого времени, то получите с них большой процент, и в конечном счете, гораздо больше выгоды.
Как Zapier перешел на дистанционную работу
В команде Zapier с самого начала работали люди из разных мест.
Время, проведенное в Y Combinator – единственный период, когда мы вместе работали в одном и том же месте в одно и то же время. После [выпуска Zapier из] YC, когда подруга Майка (сейчас уже жена) училась в штате Миссури, Майк сказал: «Я собираюсь переехать туда».
Тогда мы думали, что он очень важен для нашей компании, и мы не собирались терять его из-за переезда, так что мы просто договорились работать удаленно, после этого он вернулся в Миссури. Мика, наш первый сотрудник техподдержки, жил в Чикаго, так что мы решили, что могли бы работать удаленно. У других компаний же получается работать удаленно, так что мы тоже решили попытаться.
Со временем удаленная работа действительно стала важной частью нашей [корпоративной] культуры и идентичности, и у нас все прекрасно получилось. Конечно, было трудно, но я думаю, что мы извлекли из этого много выгод.
Чтобы создать [корпоративную] культуру, в которой люди будут хотеть работать, мы сделали приоритетом Zapier регулярные встречи сотрудников. Многие компании, считают удаленную работу «дешевым вариантом», хотя в действительности даже не рассматривают этот вариант, однако если вы работаете в одном офисе, вам действительно прихоится платить и за аренду помещения.
Однако вместо того, чтобы включать аренду офиса в статью расходов, лучше включите туда затраты на путешествия, потому что, работая всегда удаленно, вы обязательно захотите встретиться лично: мне кажется, что на таких личных встречах формируется некая связь, которую невозможно установить при удаленной работе.
Подводя итог сказанному выше, есть вещи, которые можно сделать удаленно, чтобы в некотором роде создать хорошую корпоративную культуру. Мы всегда нанимали людей, которых заботит то же, что и нас. Мы хотели нанимать людей, которые бы очень старались по-настоящему хорошо выполнять свою работу, и которые меньше думали бы о столах для пинг-понга и массажёрах, и больше хотели бы создавать высококачественные продукты.
Нам было проще сплотиться как команда, имея в компании сотрудников, которым важно то же, что и нам. Я также думаю, что нанимать нужно медленно и с определенной целью. Если вы нанимаете много сотрудников слишком быстро (удваиваете штат сотрудников раз в полгода), то работать удаленно, скорее всего, будет невозможно.
И еще одна абсолютно необходимая вещь в работе – общение, независимо от того, удаленное оно, или нет.
Еще одна важная часть создания сильной культуры – дать команде понять, что даже для директора важен баланс работы и личной жизни.
Я не работаю по 12 часов в день.
У меня довольно-таки стандартный рабочий график, и, когда моя жена идет домой, я тоже иду домой, мы вместе ужинаем и идем отдыхать. Я рано ложусь спать, и, проснувшись следующим утром, я повторяю свой рабочий день.
Я никогда не работаю по субботам, и по воскресеньям, я, может быть, только немного «поиграю» с Zapier, но это больше похоже проверку работоспособности приложения. Худшее, что я могу сделать для своей компании – это притвориться супергероем и работать по 16 часов в день, и после 18ти месяцев в таком режиме осознать, что я так больше не могу.
Все сотрудники Zapier хоть раз работали в техподдержке
Есть одна вещь, которую должен делать каждый сотрудник Zapier от разработчиков до маркетологов – работа в клиентской поддержке.
Не бывает такого, чтобы вы получили работу [у нас] и ни разу не говорили с клиентами. Если не хотите обслуживать клиентов – ищите другое место работы.
Наш принцип работы – каждый должен поработать в поддержке.
Наши инженеры выполняют все технические работы, и периодически меняются: на сегодняшний день у нас работают около 10 инженеров, так что одну неделю из десяти они работают, обслуживая клиентов.
Это помогает во многих отношениях, потому что так инженеры видят, какие проблемы возникают с приложением, и в чем клиенты разочарованы.
Команда поддержки и другие сотрудники, участвующие в создании продукта, всегда говорят «на одном языке» о том, что является самым главным для пользователей, потому что все и так это знают.Другие сотрудники, например, из отдела маркетинга или других подразделений, проводят в поддержке четыре часа каждую неделю, и это помогает им лучше понять желания пользователей, так что благодаря этому они больше заботятся о клиентах.
Это то, что мы делали с первого дня, и это – длинный путь к созданию компании, ориентированной на обслуживание клиентов.
Поэтому собеседования о приеме новых сотрудников на работу сопряжены у нас с необычными задачами для кандидатов: каждый из них должен хорошо разбираться не только в своей профессии, но и в поддержке пользователей.
Во время интервью мы ищем располагающих к себе людей; если инженер – действительно профессионал в своем деле, но немного раздражителен, мы, вероятно, не наймем его, потому что такие люди не подходят для работы в поддержке.
Мы также обращаем внимание на то, как составлены их письма к нам: они дружелюбные или короткие и черствые? Мы просто хотим, чтобы наши сотрудники писали дружелюбные письма клиентам, так что по ходу дела мы обращаем внимание и на такие вещи.
Мы также задаем вопросы, например: «Вам когда-нибудь оказывали замечательную пользовательскую поддержку?» Еще мы задаем один странный вопрос, чтобы узнать, как кандидат будет сообщать клиенту плохие новости: «Скажем, вы и я сейчас встречаемся, и вы хотите расстаться со мной по телефону. Как вы скажете мне об этом?»
Иногда в поддержке вам приходится сообщать плохие новости, но вы все равно должны это делать с сочувствием, причем так, чтобы клиент остался доволен [обслуживанием].
Мы спрашиваем всех наших кандидатов, какую литературу о стартапах они бы порекомендовали к прочтению. Прежде чем вы предложите эссе Пола Грэма и Бережливый стартап, послушайте ценный совет-предупреждение Вейда:
Я думаю, что самое важное – это начать действовать, попробовать что-нибудь сделать, посмотреть, что из этого получилось и проанализировать. Не надо просто читать ради чтения книги по бизнесу, используйте прочитанное в качестве мотивации, чтобы делать то, чем вы собираетесь заниматься.
Анонс:
1-3 октября 2015 года в Москве пройдет первая в России конференция по методологиям Lean startup и Customer development: Lean Startup Russia 2015.
Вы сможете бесплатно участвовать в первом дне конференции и использовать промо-код «startuphub», дающий скидку в 10% на любой билет (есть возможность смотреть онлайн-трансляцию).
Автор: Фонд развития интернет-инициатив
