Название позаимствовано у Гарри Гарриcона. Но речь у нас пойдет сегодня не о фантастике, а о намного более приземленных вещах. Всякого рода рода Ethics&Compliance кейсах, о том как они разруливаются... или не разруливаются.
Как я не стал чемпионом
Начну с веселого случая. В 2013-м меня только назначили GMом интелового RND в России. И прилетела к нам тем летом девочка из Израиля — Ethics&Compliance. Cовсем молоденькая, только что институт закончила. Это, вообще может быть ее первая рабочая командировка была. Ортодоксальная еврейка, не из бывших наших. Так что общались на английском, он у нее очень хороший, почти без акцента.Что девочке от меня надо было я примерно понимал, только вот делать этого мне ужасно не хотелось, поэтому искал какой‑нибудь легитимный повод, чтобы соскочить.
— Валерий, — начала она, — я вас поздравляю с новым назначением. И от лица HR прошу вас стать Ethics&Compliance чемпионом для России.
— MMM. Ну и чем мне это грозит?
— Да ничем особенным, надо будет участвовать в разборе Ethics&Compliance кейсов, проводить форумы раз в полгода... — Вот именно эти форумы, меня и смущали. Так то поговорить полчаса — не проблема ни разу. Рассказать историю про мальчика, который нарушал Code of Conduct, и его за бейдж затянуло в шреддер. 😁 Но была там одна часть, где надо было призывать людей о всех случаях, которые вызывают их подозрение, сообщать «куда следует» по анонимным и не очень каналам. И обещать, что им за это ничего не будет. Это полностью противоречило моему мировоззрению, сформировавшемуся в самом криминальном районе Нижнего в 90-е годы. Да и к тому же я знаю, как устроена «внутренняя кухня» этих процессов, и говорить неправду людям в глаза мне не хотелось. Понятно, что систему сломать даже не фиг пытаться, но пусть лучше кто‑нибудь другой этим займется.
— Да, я понимаю, что это очень важно, но не могу согласиться... по религиозным соображениям.
— Как? — у девочки округляются глаза. Понятно, что для любой израильтянки религиозные соображения священны, и что такого поворота разговора она точно не ожидала.
— Ну, понимаете, я вырос среди этих, как бы их назвать, гангстеров. И у них были весьма архаичные представления об этике и комплаенсе.
— Наверно, у вас на районе не было этических чемпионов? — девочка понимает, что разговор идет куда то не туда и пытается вырулить.
— Да может они и были... Только вот жили очень недолго.
— В каком смысле?
— Увы, в прямом...
— Да как же? Да что же? Ну а мне что делать? — Девочка чуть не плачет. Мне ее искренне жалко. Она то считала это легкой формальностью, а тут такое. И тут мне приходит в голову мысль.
— А вы только на Ethics & Compliance форумы спикеров набираете?
— Нет, не только...
— Давайте я лучше Business Update Meetings проводить буду. По этике из меня так себе специалист. Зато финансы — моё alter ego. Я вам любой гроссбух (имелся в виду интеловый квартальный отчет) прочитаю с закрытыми глазами. Слева направо, справа налево, сверху вниз, снизу вверх и даже по диагонали. Готов проводить форумы в Москве, в Нижнем и даже в Новосибирске...
На том и порешили. Я занимался анализом финансовых тонкостей интеловых гроссбухов. А о том, как и куда «правильно» доносить информацию рассказывали другие люди.
Этика с изнанки
Теперь давайте немного просветимся по «механике» процесса. Когда кто‑то доносит информацию «куда следует» это называется эскалацией. Информация может передаваться по одному каналу, но чаще по нескольким и уже тут ее можно отследить. Потом собирается так называемый «этический комитет» (там примерно человек 5), который решает, что с этой информацией делать.
-
Ничего — и это самый частый вариант.
-
Провести с фигурантом душеспасительную беседу.
-
Давать делу формальный ход и открывать так называемый ethics & compliance case.
Как вы видите на каждой стадии процесса задействовано некоторое количество людей. А они склонны общаться друг с другом.
Теперь, давайте примем во внимание то, что у любого сколько‑нибудь заметного человека в конторе есть своя агентурная сеть. Хотите разведкой ее назовите, хотите контрразведкой. И чем человек выше — тем эта сеть обширнее. Мораль тут такова — что за анонимностью спрятаться скорее всего не удастся. Эскалацию вычислят, причем довольно быстро. Так что, если вы считаете что «что‑то идет не так» лучше эскалировать ситуацию открыто от своего лица. Это и по‑человечески выглядит правильнее.
А теперь давайте посмотрим, как это работало в моем случае. За все 22 года в Интел на меня было написано 5 эскалаций. Все 5 за примерно 2.5 года моего пребывания в роли RND General Manager. Отсюда еще один вывод — если вы занимаете хоть сколько‑нибудь видимую должность, осторожность надо даже не удваивать, а утраивать. Ибо все что может быть истолковано неправильно, будет истолковано неправильно. А все что истолковано неправильно — приведет к эскалации. Все же эти ethics & compliance форумы делают свою работу. В итоге ни одна их этих эскалаций не превратилась в ethics & compliance case. Не вот чтоб, я прямо был белый и пушистый, просто за 2.5 года не успел нагрешить сильно 😁. Надо понимать, что кейс — это тоже не смертельно. Был у меня коллега, на которого этих кейсов было заведено штук 20. И ничего — жил вполне себе неплохо, даже довольно крупным подразделением руководил. Но все же кейс — это формальная вещь, с занесением, так сказать, в личное дело. И при прочих равных лучше до этого не доводить.
И вот в 4-х случаях из 5 я знал, кто автор эскалации. В двух случаях — мне было по фигу, ну показалось людям что‑то, бог им судья. В одном — очень и очень больно. Потому что, я человека другом своим считал... И еще в одном мне «бдительные коллеги» устроили «веселую жизнь» (об этом чуть дальше). В пятом кейсе я не стал разбираться. Не хотелось, если честно, разочарование в людях для себя множить...
Разумеется, я никогда не говорил авторам эскалаций о том, что читал «бумагу» и знаю, чьему перу она принадлежит. В Intel существует политика no retaliation, которая гарантирует отсутствие возмездия за проявленную «бдительность». Ничего, как вы понимаете, она не гарантирует. Просто если вдруг такой retaliation всплывет — это точно будет ethics & compliance case и формальное расследование. И поскольку к информации имеется очень ограниченный доступ «моих» людей в системе вычислят на раз‑два‑три. А мне разумеется, этого не хотелось. Ну и повода не было. Да и слава Богу.
Ну вот так. Я надеюсь, теперь вы чуть лучше понимаете, как это работает.
Без вины - виноватые
А теперь я расскажу вам, как можно устроить человеку маленький ад, а вы обещаете мне, что никогда так делать не будете.😁 Cтав GMом, я попал из мира девелоперов в мир людей операционных. И встретил он меня неприветливо, сразу дав понять, что играют здесь по другим правилам.
Была у меня коллега из HR и мы дружили с ней много лет, пока работали в Интел. Ничего предосудительного — так, общались по работе, на team building‑и иногда ходили в одной компании. У нее — семья, у меня — семья — в общем все было чинно и благопристойно. И разумеется, никого это не волновало до тех пор, пока я был простым девелопером.
И вот спустя несколько месяцев после моего назначения она приходит ко мне и говорит:
— На нас с тобой, Валер, «сигнал с мест» поступил в «этический комитет». Говорят, у нас с тобой consensual relationship. — Я ржу.
— Вот мы с тобой — тормоза, за много лет так ни на что и не сподобились, а люди «на местах» все быстренько за нас порешили.
— Зря, ты смеешься. Нас с тобой теперь затаскают.
— Да ладно, у нас же с тобой нет прямого подчинения, ведь вроде только в этом случае отношения запрещены? — у меня тогда было очень условное представление о том, «что можно и что нельзя».
— Ошибаешься. Ты теперь — большой лидер, у тебя облико морале и все такое прочее. И лакомый кусочек для всех наших «специалистов по этике». Одно дело девелопера за руку поймать, и совсем другое General Managera.
— Да ну какой я GM? Так, одно название только...
В общем, я так и не воспринял ситуацию серьезно, и как жизнь показала, напрасно. Нас действительно затаскали — и поодиночке кололи и «очные ставки» устраивали. И это даже без открытия формального кейса, так due diligence проводили. Ибо если совсем не реагировать на «сигналы c мест» — люди их подавать перестанут. А допустить этого никак нельзя. Вот и проводили с нами «работу».
Cамое смешное, что ситуация эта — патовая. «Сигнал» поступил — «было». Мы говорим — «не было». Но это никак нельзя ни доказать, ни опровергнуть. Даже если очень хочется. В этом отношении кейсы, когда человек «залезает в карман конторе» проще, чем «клубничка». (И тот, кто подал » сигнал» на нас, это безусловно понимал.) Там как‑то можно по документам проверить, хотя это отнюдь не всегда просто. А тут — никак. И остается «специалистам» хлопать «фигурантов» по плечу, заглядывать в глаза и говорить — «ну скажи мне просто по дружбе, ведь было же?» В третий раз, в пятый, в десятый...
И вот тут мне уже реально не смешно стало. Поначалу выть хотелось, если честно. И черт меня дернул работу поменять? Сидел бы себе, ковырялся в MOVах, XORах и FMAях.Так нет же... Но человек ко всему привыкает. Спустя неделю я уже спокойно отвечал — «нет» и думал... о хоккее. Там лет 30 назад канадцы и амеры завели моду «мериться клюшками». Cхема такая — подьезжаешь к арбитру в напряженный момент матча (обычно под конец) и говоришь «Товарищ судья, мне кажется, 23-й номер соперника играет нестандартной клюшкой». Наши тогда играли по большей частью клюшками советского производства. И они немного отличались загибом клюка. В таком случае судья ехал, измерял клюшку 23-го номера и если она действительно была нестандартная, выписывал ему 2 минуты штрафа. А нет — да тоже неплохо, ты таким образом оказываешь давление на соперника, выбиваешь его из игрового ритма. Это был «халявный заезд», но потом правила поменяли. Ты по‑прежнему мог попросить судью померить клюшку соперника. И соперник по‑прежнему получал две минуты, если клюшка была нестандартная. Но вот если клюшка была нормальная, то две минуты получал ты. И все как рукой сняло. Вот бы нам также поступить с этими эскалациями? Но нельзя — no retaliation policy…
В общем, промурыжили нас подобным образом недели три и формальный кейс открывать не стали. Ограничились душеспасительной беседой, смысл которой сводился к тому, что вести себя надо так, чтоб никому в голову никаких подозрений не закрадывалось. И я конечно кивал, а про себя думал, что гарантий нет никаких, каким бы белым и пушистым, ты ни был. Люди‑то все разные, и мысли у них разные тоже...
Так что когда случился самый известный Ethics & Compliance кейс в истории Интела с увольнением Брайана Крзанича с поста CEO, я даже проникся к нему определенным сочувствием. Но это уже совсем другая история...
И вот сейчас много лет спустя, вспоминая эти истории я думаю, что корпоративная (а Интел тут нисколько не уникален) этика – это такой идеал бесконечной чистоты. Но лучше к нему не приближаться. Больше шансов не запачкаться.
Автор: Валерий Черепенников
