Глава первая
Когда Дэвид Стинсон закончил среднюю школу в Гранд Рапидс, штат Мичиган, в 1977 году, первое, что он сделал – получил работу строителя. Однако через несколько лет бизнес замедлился. Стинсону было тогда двадцать четыре года, и у него было двое детей. Ему нужно было что-то стабильное. Как он недавно рассказал за ланчем, это означало найти работу в одной из двух компаний, которые обеспечивали безопасную работу, не требующую высшего образования. «Либо я буду работать в General Motors, либо я буду работать в Steelcase до конца года», – пообещал он в 1984 году. Несколько месяцев спустя он получил работу в Steelcase, крупнейшем в мире производителе офисной мебели, и с тех пор работает на их металлургическом заводе в Гранд Рапидс.
Стинсону сейчас пятьдесят восемь. У него полное, красноватое лицо, толстая голова, серебристые волосы и величественная шея. На его военной рубашке написано название его должности – «Руководитель зоны» – и, как и все прочие на заводе, у него всегда есть пара защитных затычек для ушей на неоновой верёвке, накинутой на шею. У его очков есть пластиковые щитки по бокам, которые придают ему вид капризного учёного.
«Я не жалею, что приехал сюда, – сказал Стинсон. Мы сидели в кафетерии завода, и Стинсон разворачивал итальянский сэндвич из местной забегаловки, которая каждый четверг предлагает заводским рабочим сэндвичи за четыре доллара вместо восьми. «Были времена, когда я думал об уходе, но здесь всё становится более комфортным. Эти технологии помогают вам. Вместо того, чтобы забирать у вас ответственность, они помогают вам. Это определённо волна будущего».
Уильям Санди младший, шестидесятипятилетний рабочий на покрасочной линии, сел рядом с Стинсоном с коробкой картошки фри и чашкой кетчупа и бросил свои защитные очки на стол. «Мы пытаемся немного повеселиться», – сказал он низким голосом. «Мы очень напряжены».
Санди, сочетающий седые волосы и настороженное совиное лицо, начал работать в Steelcase в 1972 году, после ожидания шестиста человек, чтобы подать заявку. «Быть сотрудником Steelcase, тогда было очень выгодно», – сказал Санди. Менеджеры завода, как известно, водили модные автомобили и располагали вторыми домами на озере; компания оплачивала обучение в колледже для детей сотрудников, которые часто проводили лето, работая на местных заводах, были пикники компании и турнир по боулингу, в котором когда-то было полторы тысячи игроков. (Турнир по-прежнему проводится, теперь около трехсот участников.)
В девяностые годы Steelcase занял более десяти тысяч рабочих в Соединенных Штатах и управлял семью фабриками вокруг Гранд-Рапидс, создавая стулья, шкафы для хранения документов, столы, а также винты, болты и ролики, которые входили в них. Плечом к плечу, рабочие полировали и раскрашивали древесину и собирали стальные детали вручную. Сегодня в Мичигане есть только два завода Steelcase – металлический завод, который создаёт столы и шкафы для хранения документов, а также соседний «завод по производству древесины», который производит мебель из дерева. В общей сложности они используют менее двух тысяч рабочих. На единственном в США заводе в Астане, штат Алабама, работает тысяча штатных рабочих.
История Steelcase во многом является историей производства в Америке. Компания была основана в 1912 году с одним продуктом, огнестойкой металлической мусорной корзиной. По мере того, как экономика бушевала в последующие десятилетия, развивающиеся корпорации Америки должны были уставить свои офисы столами, стеллажами и стенами кабины. «Если бы вы были старшеклассником, который вырос в Гранд-Рапидс в восьмидесятых годах, вы не хотели учиться в колледже, и вы получили работу на фабрике в Steelcase, вы были хорошо устроены», – сказал Роб Киркбрид, почти два десятилетия выпускавший пресс-релизы в прессе Гранд-Рапидс и в отраслевых изданиях. «Это было похоже на выигрыш в лотерею».
«Мемуары, глава 1. Время от времени, я думаю, что, возможно, никогда полностью не оправлюсь от смерти моих родителей...»
Затем пузырь dot-com лопнул и бесчисленные стартапы продавали на аукционе свою офисную мебель. К 2001 году Steelcase потерял треть своих продаж и начал закрывать заводы по всему западному Мичигану. Его производство было перенесено в Мексику, Китай и, в конечном счёте, в Индию. В 2011 году компания объявила о новой серии закрытий и увольнений, закрыв ещё один завод возле Гранд-Рапидс, один в Техасе и один в Онтарио, Канада. Почти все производство компании было передислоцировано в Мексику.
В эти дни, когда американские компании сообщают о рекордной прибыли и требуют миллионов новых рабочих мест, Steelcase снова находится на подъеме. Его корпоративный штаб, расположенный на отреставрированной фабрике, представляет собой лабораторию тенденций на рабочем месте, с открытыми планами этажей и стеклянными оболочками, где люди откидываются на своих ноутбуках или навешиваются на стоячие столы. На двух заводах в Мичигане, которые остаются открытыми, сотрудники создают металлические компоненты для наборов мебели и столов для конференций в десятках оттенков деревянного шпона.
Поскольку технология делает работу быстрее, более эффективной и более экологически чистой, продукты создаются с гораздо меньшим количеством рабочих. «Компании, очевидно, не рассылают пресс-релизы, говорящие: «Мы не нанимаем больше людей», но это то, что я слышу на улице, – сказал Киркбрид. Есть автоматические сборочные линии и роботизированные руки, поднимающие столешницы, которые когда-то подталкивали мужчины. Стинсон взял меня через плотную стену машин и мимо гигантского приспособления, которое делает картонные коробки, так что завод не должен их заказывать. «Вы можете просто пробить его на сенсорный экран и пойти, мне нужно 86-17, бум-бум-бум, мне нужно четырнадцать из них. Нажмите на кнопку, и она порежет её вам, — сказал он. «Такие вещи действительно классные. Так что это не так, что мы устраняем работу, мы уничтожаем отходы ».
Как лидер зоны, Стинсон несёт ответственность за примерно пятнадцать сотрудников на участке производственной линии, которая делает детали для стальных панелей Steelcase серии «Ology», регулируемых по высоте, которые созданы для повального уклада. До прошлого года работникам завода приходилось консультироваться с длинным перечнем шагов, прилагая все усилия, чтобы найти правильные детали из корзины, заполненной болтами и винтами и разного размера, и вставить каждый из них в правильное отверстие и в правильном порядке, Теперь компьютеризированные рабочие станции, называемые «таблицами видения», диктуют шаг за шагом, как рабочие собирают мебель. Этот процесс является практически безошибочным: система не позволит рабочим выполнить неправильный шаг. Мы стояли за молодой женщиной в рубашке-поло и лайкра-шортах с длинным светлым хвостом. Когда шаг был завершён, свет включался над следующей необходимой частью, сопровождаемой звуковым сигналом. Сканеры отслеживали всё, как это происходило, отображая собранные данные невидимым инженерам с помощью iPad. Сотрудники, которые следуют строжайшему автоматизированному протоколу – некоторые называют их «мясными роботами» – мало обучались. Даже сверло было прикреплено к компьютеризированной руке; рабочий просто должен был переместить его в нужное положение и позволить машине делать свою магию. Десять лет назад промышленные роботы помогали работникам в выполнении своих задач. Теперь рабочие – те, кто остаются – помогают роботам в их.
На протяжении десятилетий общепринятая точка зрения среди экономистов заключалась в том, что технологические достижения создают столько возможностей для работников, сколько они убирают. Однако в последние несколько лет исследователи начали предлагать обратное. «Дело не в том, что у нас заканчивается работа или профессии», – сказал Дэвид Аукор, экономист, из MIT, изучающий влияние автоматизации на занятость. «Но подмножество людей с низким уровнем квалификации, возможно, не сможет рассчитывать на разумный уровень жизни, основанный на их труде. Мы это уже видим». Поскольку автоматизация снижает уровень заработной платы, рабочие места на фабриках становятся менее многочисленными и менее привлекательными.
Этот процесс, утверждает автор и другие экономисты, также может усугубить неравенство. Рынок труда строится вокруг идеи нехватки рабочей силы: у каждого человека есть совокупность рабочей силы – его собственный потенциал для работы – что работодатели нуждаются и что он может продавать на рынке труда через работу в течение тридцатилетней карьеры или около того. Эта модель разрушается. «Это не значит, что денег нет, но они просто набирают владельцев капитала, владельцев идей», – говорит автор. «И капитал распределяется менее справедливо, чем труд. Все рождаются с некоторым трудом, но не все рождаются с капиталом».
На металлургическом заводе Steelcase автоматизация привела компанию к поиску более образованных менеджеров, которые, как ожидается, получат высшее образование, а не только диплом средней школы. Компания, следуя модели «бережливого производства», созданной Toyota, привлекает молодых инженеров для сканирования заводских данных для дополнительной «эффективности», что может привести к дальнейшей автоматизации. Для людей, имеющих технические степени и способных управлять автоматизированными системами, а также для владельцев компаний, находящихся в процессе автоматизации, потенциал для увеличения богатства является значительным. Но для менее квалифицированных рабочих это совсем другая история. В статье, опубликованной ранее в этом году, экономисты Дарон Ацемоглу из Массачусетского Технологического Института и Паскуаль Рестрепо из Бостонского Университета изучали местные рынки труда в Соединенных Штатах в период с 1990 по 2007 год, и они обнаружили, что концентрация промышленных роботов в районе была непосредственно связана с сокращением рабочих мест и заработной платы. Технология может усугубить последствия глобализации. Посредством одной меры средний работник в Соединенных Штатах в 2015 году заработал на девять процентов меньше, чем средний работник в 1973 году, тогда как экономика выросла на две сотни процентов. В Steelcase, признал Стинсон, рабочие зарабатывали примерно такую же зарплату в долларах, что и в 1987 году.
Ни Стинсон, ни Санди не подумали, что автоматизация создаёт угрозу для их работы. Санди вспоминает, когда Фрэнк Мерлотти, легендарная фигура в Steelcase, ушёл на пенсию в качестве президента и CEO в 1990 году, часто посещал завод с радостными выступлениями. «Фрэнк посмотрел бы на тебя, и он скажет это, прежде чем он даже скажет многое», — вспоминает Санди. «Слушай, – говорил он, – это вы, все, люди вокруг, которые делают эту работу, кто сделал это возможным.»
Санди горячо говорит о достоинстве ручного труда. Он рассказал мне о поездке, в которой он был со своими внуками в Нью-Йорке, где они посетили Эмпайр-стейт-билдинг. «Вы, наверное, видели эту картину, этих парней, где они сидят там на этой стреле, там, они обедают вместе», сказал Санди. «И у них были разные заклёпки и прочее. Но заклёпками, на мой взгляд, были люди». Он, казалось, описывал знаменитую черно-белую фотографию под названием «Обед на небоскрёбе» «Это была одна из самых приятных вещей, которые я видел там, из всего Нью-Йорке, это были те старожилы. Строительство этого здания. Как они это сделали, понимаете? Это потрясающе.»
По мнению Санди, в сочетании разумного суждения и человеческих рук было что-то незаменимое. Подумайте обо всех вещах, которые роботы не могли сделать: получить в свои руки вещи; распаковать коробку; завязать галстук. Даже в автоматическом будущем, подумал он, вам понадобятся люди, чтобы применить мудрость, полученную по возрасту и опыту. «Тебе все равно будут нужны люди», – сказал он. «Кому-то всё ещё нужен человек, который должен будет всё делать. И скажет нам, когда эта машина не хочет работать так, как она должна.
Humans to Robots Laboratory в Университете Брауна находится на первом этаже здания из красного кирпича в центре Провиденс, штат Род-Айленд. У неё вид большого гаража, заполненного окрашенными, грубыми диванами и разбросанными гаджетами и игрушками. Робот с громоздкими красными руками собрался вырывать лепестки из искусственной маргаритки. Робот, известный в лаборатории, как Винни, держал цветок в паре резиновых наконечников, затем оттянул другую руку, слегка повернул её и указал на маргаритку. Он издал звук холостого хода, как будто созерцая, что делать дальше. Затем рука дёрнулась к цветку, схватила лепесток и бросила его на стол. Он снова убрал её с механическим звуком. Движения напоминали доисторическую птицу.
Лаборатория была создана Стефани Теллекс, профессором компьютерных наук, которая изучает способы создания роботов, могущих работать совместно с людьми. «В целом, моя исследовательская программа – это создание роботов, которые могут работать с людьми по сложным задачам», – сказала мне Теллекс. «Мы пытаемся сделать роботов, которые могут надёжно воспринимать и манипулировать объектами в окружающий среде».
«Мне не терпится познакомить тебя со всеми людьми, с которыми я дружила, прежде чем начала проводить время с тобой».
Слово «манипулировать» часто используется среди инженеров. Даже в высокоавтоматизированных фабриках рабочие места, в которых задействованы упаковочные коробки или сложенные крошечные части, выполняются людьми. Самый лучший робот, столкнувшись с объектом, которого он никогда не видел, может забрать его всего лишь в девяносто процентах случаев, что недостаточно для промышленных целей.
Решение этой проблемы – обучение машины обработке случайного набора объектов неправильной формы – оказало бы огромное влияние; Теллекс предусматривает машины, которые меняют подгузники и готовят обед. В её классе «Темы в совместной робототехнике» один студент предложил научить робота делать салат. «Это очень сложно и, вероятно, не очень экономично», – сказал Джош Рой, помощник Теллекс. «Мы пошутили, что мы можем сделать салат с тридцатью тысячами долларов с роботом». Часть задачи, независимо от задачи, разрабатывает «конечный эффектор» – ручной инструмент на конце руки робота – который может захватывать различные формы и размеры с различным уровнем давления. Более сложная часть и часть, которой увлечена Теллекс, включает в себя обучение робота восприятию разных объектов, чтобы он понимал, что он должен делать.
Винни был запрограммирован одним из студентов Теллекс, Ребеккой Панкоу, первокурсницей PhD с ярко-карими глазами и ямочками на щеках. «Это не очень утонченно, – сказала Панкоу, когда Винни продолжал тянуть лепестки. «Это скорее доказательство концепции». Она продолжила: «Я выбрала этот проект, потому что я думала, что это интересная проблема компьютерного зрения. Это применимо к другим вещам, с которые я работаю вне класса. И я просто подумала, что это очень мило.»
Промышленный робот снова и снова будет поднимать один и тот же объект в том же месте. Задача и многомиллиардная бизнес-возможность заключалась в том, чтобы научить робота функционировать в среде, которая постоянно менялась. Это было задание Винни. «В робототехнике есть поговорка: все, что человек может сделать после пяти лет, очень просто для робота», – сказал мне один из студентов Теллекс. «Научиться играть в шахматы, никаких проблем. Научиться ходить – никоим образом.»
Джон Оберлин, ещё один PhD студент, который носил длинный коричневый конский хвост, защитные очки и сандалии с шерстяными носками, склонился над компьютером на боковом столике. Экран показал, что Винни «видел» через свою ручную камеру. «Если бы я попытался забрать эту ленту снова и снова», – Оберлин поднял и уронил рулон маскировочной ленты – «он существует только одним способом, на столе», – сказал он мне. «Поэтому я могу просто запомнить, как он выглядит, а затем всё, что мне нужно сделать, это обыскать пространство вокруг. Но лепестки на этом цветке могут упасть более чем одним способом. Иногда их можно немного поворачивать, иногда они могут падать, иногда они могут изгибаться, они деформируемы. И их изначально сложнее локализовать».
Панкоу обновила искусственный цветок небольшими магнитами на лепестках, чтобы их можно было снова подключить и повторно использовать. «Камера в настоящее время фотографирует стол», – сказала она. «Затем вы положите цветок там, и он снова сделает снимок. И он скажет: «О, посмотри на разницу между двумя – появился цветок».
Винни протянул руку, она зажала клещи вокруг лепестка, сорвала его, а затем бросила на стол, а затем вернулась на холостой ход. Цикл продолжался до тех пор, пока остался лишь один лепесток. Он торчал очень неудобно, и рука Винни долгое время витала над ним. Панкоу и Оберлин нервно смотрели.
Винни зашевелился, его рука слегка дрогнула и пошла на наружную сторону цветка таким образом, что вряд ли удастся добиться успеха. Захваты открылись, пытаясь не закрывать лепесток. Затем рука снова поднялась.
Оберлин поправил цветок. «Держу пари, это немного поможет» он сказал. На этот раз Винни удалось снять последний лепесток.
Панкоу и Оберлин говорили о корректировках, которые необходимо будет сделать для того, чтобы технология могла использоваться в реальном мире. «Вы можете представить себе эту способность классифицировать или исследовать растения или другие структуры с точки зрения их частей, чтобы составить или локализовать каждый из этих лепестков, который имеет приложения в реальной промышленности», – сказал Оберлин. «Вы можете себе представить применение этой техники моделирования для реальных растений».
«Черника, – тихо сказала Теллекс, прислонившись к окну. «Это моя цель. Люди не собираются платить нам за лепестки от маргариток. Но они будут платить нам, чтобы собрать чернику. Она посмотрела вниз на стол и голую маргаритку. «Он сорвал их все? В нужном порядке? Это круто. Я не видел ничего похожего. И это круто. И теперь мы выяснили некоторые вещи».
Уборка фруктов и иных продуктов часами под жарким солнцем – это та работа, которую американцы все чаще отказываются делать, и которая часто идёт на низкооплачиваемый труд иммигрантов. Однако последствия выходят за рамки сельского хозяйства. Робот, который мог бы эффективно выбирать чернику, вероятно, мог бы сделать много вещей, которые в настоящее время являются исключительной прерогативой людей. Потенциально, он мог бы продвигаться по пограничной проблеме промышленной робототехники – не только вынимать кошелёк из корзины, но и искать в нём, и вытаскивать кредитную карту.
«Мне обычно нравится задавать вопрос: как это может помочь сделать общество лучше?» – сказала Теллекс. «Что делают люди, что могут делать роботы?»
Корпоративные руководители хотят знать ответ на этот вопрос, но они редко спрашивают об этом публично. Автоматизация – это тема, к которой обращаются с огромной дипломатией, как в Европе, так и в Соединённых Штатах. Голландская сеть супермаркетов Ahold Delhaize, которая владеет торговыми марками Stop & Shop и Peapod в США, надеется, что все её розничные магазины будут убираться роботами через пять лет. Несмотря на то, что компания не стремилась публиковать детали предприятия, образы, которые приходят на ум, – из Айзека Азимова и Д-ра Сьюза, – двери, закрывающиеся с глухим стуком, и взрывающиеся проходы, с металлическими предметами, раскачивающимися по полу, ярко окрашенные скребки и губки, падающие с потолка, сопровождаемые взрывами мыльных пузырей и детской моркови. Но цель заключалась не в том, чтобы заменить рабочих людей, настаивал представитель компании. С роботами-уборщиками «у наших партнёров в наших магазинах будет больше времени на клиентов».
Такие инициативы не ограничиваются частным бизнесом. В южной части Дании региональное правительство наняло главного сотрудника по робототехнике Пола Мартина Мёллера, чтобы помочь интегрировать больше роботов в государственный сектор, в основном в качестве меры экономии средств. Он решил, что датская больничная система, которой нужно сокращение расходов, может извлечь выгоду из роботизированных санитаров. На рынке было мало нужных роботов, поэтому Мёллер и его команда взяли небольших мобильных роботов с выдвижными руками, предназначенных для использования на складах и переделали их, чтобы они могли нести вещи врачам и медсёстрам. Машины работали хорошо, прорываясь через хирургию и психиатрические палаты, как полезные крабы, никогда не жаловались и не брали перекуры. Но Мёллер не был готов к реакции сотрудников больницы, которые признали своих механических коллег потенциальными заменами и пытались саботировать их. Фекалии и моча оставались на зарядных станциях.
С тех пор Мёллер проповедовал о «управлении изменениями» и необходимости осторожного обращения с людьми, когда внедряется новая технология. «Как налогоплательщик, здесь мы платим тридцать три – тридцать четыре доллара в час за неквалифицированную работу, например, санитара», – сказал он мне. «Роботы стоят, самое большее, около девяноста пяти центов в час. Если вы выполните математику, у вас может быть тридцать пять роботов на одного человека. Таким образом, вы можете столкнуться с реальностью и фактами. Это означает, что у вас есть куча санитаров, которым нужны рабочие места». В качестве возмещения он предлагает использовать экономию, основанную на роботах, по крайней мере на начальном этапе, для перенаправления уволенных лиц на более сложные задания, которые роботы не могут (пока) делать.
В Соединённых Штатах, где автоматизация не менее политически спорна, корпоративные руководители неохотно говорят по этому вопросу. Их обычная линия заключается в том, что роботы не заменяют людей, а просто помогают делать свою работу менее налогооблагаемой. Это не совсем ложное представление. Когда я спросил Дейва Стинсона и его коллег из Steelcase о том, как автоматизация повлияла на конвейер, они, по большей части, сказали, что это упростило ситуацию. Завод стал более чистым, менее шумным, более производительным. Когда что-то пошло не так со сборкой, они могли быстро диагностировать проблему, обратившись к данным. Большинство работников приветствовали ротацию на разные позиции, вместо того, чтобы делать то же самое в течение многих лет.
Уменьшилась нагрузка. Когда-то двадцать пять сотен стальных столешниц каждый день приходилось уносить со сборочной линии, требуя, двоих мужчин, теперь роботизированная рука с захватами перемещала их. Рабочие – те, кто пережил экономические спады, офшоринг и технологические изменения – получили более лёгкую работу, чем когда-либо прежде. Про прежние времена Стинсон сказал: «Как долго я смогу это делать? Вопрос, который вы всегда задавали бы, – как долго я могу это делать, физически просто держась? Эргономично, разница сегодня огромна. Огромна». Теперь он мог работать дольше, не выгорая, и работа была проще. Кто мог бы пожаловаться на это?
Автоматизация также увеличила объем производства в Соединённых Штатах, сделав его более эффективным. Самым непосредственным способом, который делает производство более эффективным, конечно, является необходимость иметь меньше работников. Тем не менее, когда производство, отправленное за границу, возвращается, оно возвращает некоторые рабочие места, даже если они не являются теми же самими, и в ином числе. В прошлом году, впервые за многие десятилетия, число американцев, занятых в производстве, увеличилось – больше рабочих мест, которые были возвращены или были созданы, чем уменьшены.
На фабрике площадью сто двадцать пять тысяч квадратных футов в городе Хатфилд, штат Пенсильвания, в сорока пяти минутах езды к северу от Филадельфии, на цементном пейзаже выходят десятки гигантских автоматических промышленных прессов. Они принадлежат к группе «Rodon», одной из крупнейших в стране литейно-формовочных компаний. Основанная в 1956 году, компания выпускает миллионы высококачественных пластиковых деталей каждый год: контейнеры для косметики, колпачки, головки штамповки, крышки для бутылок.
Одной из дочерних компаний Rodon была компания «строительная игрушка», сопоставимая с Lego и Fischertechnik – K'Nex. Линия K'Nex была изобретена сыном основателя группы Rodon, а в конце девяностых и ранних двухтысячных она управлялась бывшим исполнителем Hasbro. Hasbro, как и большая часть американской игрушечной индустрии, перенесла свою продукцию в Китай, и исполнительная власть решила сделать то же самое с K'Nex. Были компромиссы с аутсорсингом: контроль качества был менее надёжным, и было труднее отреагировать на меняющиеся требования клиентов в бизнесе игрушек, ориентированных на тренды. Но экономия была огромной, в среднем, стоило менее половины по цене сделать продукт в Китае, чем в Соединённых Штатах.
Майкл Аратен, нынешний CEO из K'Nex Brands и внук основателя Rodon, сказал мне, что бизнес был относительно стабильным до финансового кризиса, и продажи упали. Rodon уволил около сорока человек, около трети его рабочей силы. Аратен сказал, что, когда бизнес поднял дискуссию, она быстро перешла к тому, как компания может нанять этих людей. Было представлено одно очевидное решение: K'Nex может вернуть своё производство в Соединённые Штаты, пока оно может оставаться конкурентоспособным по цене с игрушечными компаниями из Китая. Менеджеры K'Nex пришли к выводу, что перепрофилирование возможно, но им необходимо автоматизировать как можно больше процессов.
Недавно производственный зал завода был наполнен звуком формовочных прессов, выжимающих до четырёхсот тонн. Никаких людей не было видно. Большинство прессов работают 24 часа в сутки, вытягивая пластиковую смолу в ковш, нагревая её до шестисот градусов по Фаренгейту, а затем взрывая жидкость в формы, которые представляют собой огромные блоки из нержавеющей стали, изготовленные в соседнем инструменте, чтобы создать форму желаемой части. (Формы, использовались в ручной обработки инструментами и умельцами, теперь большую часть работы выполняют серии программируемых роботов.) Автоматизированные руки поднимают детали пока они не остынут, прежде чем положить их в коробки. Законченные детали ярко-оранжевого, пурпурного и красного цвета, напоминающего конфеты. После того, как ящики заполнены, рабочие заменяют их и увозят на отправку своим клиентам.
Двадцатипятилетний «техник автоматизации» по имени Джон Уилсон был нанят, чтобы помочь интегрировать роботизацию в завод, поскольку он продвигалась к увеличению автоматизации. Уилсон, бледный и тонкий, с очками и тёмной бородой; он говорит низким монотонным голосом и создаёт образ человека, более комфортно взаимодействующего с экранами, чем с людьми. Сын двух бухгалтеров, Уилсон получил степень магистра машиностроения в Филадельфийском Университете в 2014 году и искал производственную работу, где он мог работать непосредственно с различными типами автоматизированных машин. В течение трёх лет работы Уилсона в компании было введено 24 новых автоматических пресса. Было время, когда работник завода был на каждом прессе, копался в пластмассовых полимерах, дёргал рычаги и нажимал кнопки, вынимал готовые изделия и грузил их в грузовики. Теперь, объяснил Вильсон, один оператор управляет восемью – десятью прессами, которые контролируются цифровыми системами. Как и в Steelcase, роботы сократили количество несчастных случаев. Когда я спросил, есть ли какие-либо рабочие места на заводе, которые автоматизированные машины не могли сделать, Уилсон задумался и сказал: «Вымойте пол после машин».
Робот выбирает жёлтую ромашку в лаборатории роботов Университета Брауна
Установив роботов и контролируя их расходы и другие затраты, компания смогла сделать девяносто процентов своих деталей и продуктов в Соединённых Штатах – шаг, который Аратен любит описывать как «патриотичный капитализм». Rodon и K'Nex использовали их made in USA в маркетинге. Президент Обама посетил завод Hatfield в 2012 году; Хиллари Клинтон побывала в 2016 году. «Выбор того, как вы тратите свои деньги, действительно имеет значение», – сказал Аратен. «Если вы покупаете вещи у американского фермера или производителя, вы помогаете американской семье».
Сидя в конференц-зале компании, в котором были полки с пластиковыми игрушками и оформлены старинные производственные заказы из пятидесятых годов, Аратен сказал: «Я разговариваю с генеральными директорами, и они мне говорят всякий раз: «Это не моя работа, беспокоиться о стране». И я говорю: «Ну, чья это работа? Вы должны делать всё возможное в Соединённых Штатах, чтобы поддерживать Соединённые Штаты в силе». Он продолжил: «Если вы считаете, что есть преимущество в том, что у стабильных граждан есть хорошие рабочие места, которые могут поддерживать семью, вы должны быть готовы пойти на некоторые компромиссы. Наша ответственность – да, нашим акционерам, а также нашим сотрудникам и нашему сообществу. Мы приняли решение – мы готовы делать меньше прибыли, чтобы сохранить здесь работу».
Аратен признал, что сейчас на заводе Hatfield было занято меньше людей, чем в прошлом. (Доходы Rodon выросли в среднем на пятнадцать процентов по сравнению с каждым из последних пяти лет, а его штатное расписание увеличилось намного скромнее.) Но рабочие места, по его словам, будут более квалифицированными и лучше оплаченными. Он утверждал, что правительство может поощрять подобные действия других компаний налоговой политикой и крупными инвестициями в образование, а также готовиться к предстоящим технологическим изменениям. Тем не менее, даже Аратен не застрахован от вызова высокого финансирования: в прошлом году он и его семья решили продать K'Nex китайско-французской частной инвестиционной фирме Cathay Capital. Неясно, будут ли его новые партнёры в долгосрочной перспективе согласны с его философией, ориентированной на людей.
«Ветер меняется, – сказал Аратен. «Я думаю, что причина того, что популизм растёт во всем мире, заключается в том, что разрыв становится слишком большим. Наличие такого неравенства создаёт нестабильность в стране. Возможно, двадцать лет назад у нас было слишком много бедных людей, но они считали, что у них есть шанс. По моему, часть этого шанса ушла».
Автор: Ariel VA Feinerman
