Слепота Microsoft. Предупреждающие знаки для Google и Apple
В одной из фундаментальных книг по этой теме «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн пишет:
«Самый интригующий аспект культуры как концепции состоит, пожалуй, в том, что она указывает нам на явления, лежащие в глубине, мощные по своему воздействию, но невидимые и в значительной степени бессознательные. В этом смысле культура для группы — это то же самое, что личность или характер для человека. Мы можем наблюдать результирующее поведение, но часто не видим силы, вызывающие это поведение. Как наша личность и характер направляют и сдерживают наше поведение, так и культура направляет и сдерживает поведение членов группы, и осуществляется через коллективные нормы, присущие этой группе».
В терминологии Шейна вещи вроде столов для настольного тенниса и холодильников с пивом — это два (маленьких) примера артефактов – видимых качеств организации. Их легко заметить, но их значение обычно не поддаётся расшифровке и уникально для конкретной группы (другими словами, простое копирование фишек Google не работает).
На следующем уровне — провозглашаемые верования и ценности, которые каждый член группы понимает на сознательном уровне: например, «открытость» или «клиент всегда прав». Как вы можете догадаться, принятые верования и ценности быстро переходят в клише.
Самым важным, на самом деле, является третий уровень: базовые основополагающие представления. Шейн пишет:
«Базовые представления, согласно моей концепции, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным».
У такого определения глубокие последствия. Культура — это не то, что порождает успех, а наоборот, это продукт успеха. Все компании начинают с провозглашаемых убеждений и ценностей своих основателей, но пока эти убеждения и ценности не доказали свою правильность и успешность, они открыты для обсуждения и изменения. Однако, если они ведут к реальному стабильному успеху, то эти убеждения и ценности переходят из сознательного уровня в бессознательный. Именно такая трансформация позволяет компании сохранить тот «секретный ингридиент» начального успеха даже при масштабировании бизнеса. Основателям больше не нужно прививать свои убеждения и ценности 10-тысячному сотруднику, все до единого работники компании и так придерживаются их в каждом своём решении, большом или малом.
Слепота Microsoft
Как и многие подобные вещи, культура является одним из самых ценных активов компании до тех пор, пока не начинает мешать: те же самые базовые ценности, которые помогали организации расти в большом масштабе, мешают той же организации изменить направление развития. Что ещё хуже, культура сама по себе не позволяет организациям даже понять, что им нужно изменяться. Вот что пишет Шейн:
«Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры… Подобное обучение крайне затруднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог. Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искажённому, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу».
Вероятно, каноническим примером такого образа была Microsoft после выхода iPhone. Сейчас это уже забылось, но ни одна компания не приблизилась к такому уровню монополии, который был у Microsoft в компьютерной индустрии примерно с 1985 по 2005 годы. (Да, Apple в итоге смогла получить гораздо больше прибыли, чем Microsoft в своей истории, и Google приблизилась близко, но они обе сделали это на гораздо большем рынке). Компания поставила дерзкие цели: «Компьютер на каждом столе и в каждом доме, с программным обеспечением Microsoft» — которую сумела достичь и превзойти: она ещё захватила и рабочие офисы. Этот беспрецедентный успех превратил цель, которая изначально провозглашалась как ценность, в неоспоримое убеждение, что все компьютеры должны, конечно же, работать на программах Microsoft. Учитывая это, настоящим шоком стало бы, если бы Стив Балмер не высмеял iPhone.
500 долларов за телефон???
Спустя полтора года Microsoft осознала, что её операционная система для смартфонов Windows Mobile не способна конкурировать с iPhone, и началась работа над тем, что впоследствии получит название Windows Phone. Однако основополагающие культурные допущения остались прежними. Первое допущение, что у Microsoft имеются время и неограниченные ресурсы, чтобы выпустить что-то поначалу хуже, но в итоге неизбежно лучшее. Во-вторых, что компания может использовать для давления доминирующее положение Windows и Office. Оба эти допущения вцементировались в культуру компании после победы Microsoft в войне браузеров и в процессе их планомерного захвата корпоративных дата-центров. В реальности, попытки Microsoft выпустить успешное мобильное устройство были обречены на провал изначально, и все понимали это ещё до того, как Windows Phone появился со своей похоронной процессией для iPhone.
Похоронная процессия для iPhone, сентябрь 2010 г
Стив Балмер так никогда и не понял этого. Его последними шагами были реорганизация компании со стратегией “One Microsoft”, которая была сконцентрирована на Windows, и покупка Nokia, чтобы поддержать Windows Phone. Он уступил место Сатье Наделле, своему преемнику, чтобы тот занялся изменением культуры, и вот почему его первое выступление на публике, в котором он представил Office для iPad, было настолько важным. Я писал в то время:
«Это та власть, которая есть у исполнительных директоров. Они не могут делать всю работу, они не могут повлиять на тенденции индустрии, которые вне их контроля. Но они могут сделать выбор: принимать реальность или нет, и принимая её, повлиять на мировоззрение всех своих сотрудников»
Microsoft под управлением Наделлы за последние три года совершила потрясающие трансформации, приняв свою судьбу независимого от платформы сервис-провайдера. Но она всё ещё пытается догнать Amazon на рынке облачных сервисов, пытается догнать инструменты open source и преодолеть тот факт, что мобильные пользователи за шесть лет привыкли обходиться без программного обеспечения Microsoft. Насколько сильнее была бы компания, если бы приняла реальность в 2007 году, но культура сделала это невозможным.
Лидерство Стива Джобса
Шейн определяет лидерство в контексте культуры:
«Если тщательно изучить культуру и лидерство, то можно заметить, что это две стороны одной медали; их невозможно понять отдельно друг от друга. С одной стороны, культурные нормы определяют, как данная нация или организация будет определять лидерство — кого выдвигают на пост, кто получит общественную поддержку. С другой стороны, можно сказать, что единственной важной задачей лидера является создание и управление культурой, что уникальный талант лидеров заключается в их способности понимать и работать с культурой; и что уникальная прерогатива лидера — уничтожить культуру, которую он считает дисфункциональной»
Отличным примером такого рода разрушения стало выступление Стива Джобса как временного исполнительного директора компании на Boston Macworld 1997 года, особенно шокирующий анонс партнёрства Apple с Microsoft.
Когда Джобс произнёс слово “Microsoft“, аудитория внятно охнула. Через несколько минут, когда Джобс щёлкнул на слайд, где Internet Explorer назывался браузером по умолчанию в Macintosh, аудитория начала гудеть так громко, что Джобсу пришлось прервать речь. Когда Джобс наконец-то произнёс эти слова «браузер по умолчанию», аудитория загудела ещё громче, и даже некоторые воскликнули «Нет!». Это, в контексте сегодняшних презентаций Apple, выглядит шокирующе.
Потом, после того как Билл Гейтс выступил перед аудиторией через спутниковую связь (что впоследствии Джобс назовёт «своим самым плохим и глупым выступлением в истории»), Джобс начал речь, которую его биограф Уолтер Айзексон назовёт «импровизированным поучением»:
«Если мы хотим двигаться вперед и увидеть, как Apple вновь встанет на ноги, мы должны пойти на некоторые уступки. Мы должны отказаться от формулы, что победа Microsoft означает поражение Apple. Окей? Мы должны принять, что если Apple хочет победить, что Apple должна проделать большую работу, и если другие собираются помочь нам, это здорово, потому что нам нужна любая помощь. И если мы запорем дело и не проделаем хорошую работу, это не чья-то вина. Так что я думаю, это очень важная перспектива.
По-моему, если мы хотим получить Microsoft Office для Macintosh, то должны с некоторой благодарностью относиться к компании, которая это сделает. Нам нравятся их программы. Так что эпоха конкуренции между Apple и Microsoft закончилась, насколько я могу судить. Речь идёт об оздоровлении и о том, как Apple сможет сделать невероятно ценный вклад в индустрию, чтобы снова стать здоровой и процветающей».
Вот что пишет Шейн:
«Но когда группа сталкивается со сложностями адаптации, когда окружение изменяется до такой степени, что провозглашаемые ценности больше не действуют, лидерство имеет ещё большее значение. Лидерство теперь даёт возможность выйти за пределы культуры, которая создала лидера, и начать процессы эволюционных изменений, которые лучше подходят для адаптации. Эта способность ощущать ограничения своей собственной культуры и приспосабливать культуру есть суть и конечная задача лидерства».
Здесь нет сомнений: хотя Стив Джобс отсутствовал у руля компании более десятилетия, именно он стал причиной того гула в аудитории.
Джобс дал Apple в целом и Macintosh в частности степень абсолютной уникальности и превосходства над конкурентами, особенно над ненавистной IBM PC и её операционной системой Windows (изначально DOS). Однако к 1997 году Microsoft победила, а Apple боролась за выживание. И всё равно аудитория освистывала тот спасательный трос, который бросили компании! Вот какую силу может нести культура — и вот почему «импровизированное поучение» Джобса было таким необходимым и настолько сильным. Это была «яблочная» версия Office для iPad, и великолепный пример лидерства.
Предупреждающие знаки для Google и Apple
На прошлых выходных Марко Армент написал широко обсуждаемое эссе «Если Google права насчёт ИИ, то это проблема для Apple»:
«Успехи BlackBerry подошли к концу не потому что RIM начала выпускать смартфоны худшего качества, а потому что новая роль смартфонов вышла практически полностью за пределы их возможностей, и было уже слишком поздно догонять. RIM не тратила несколько лет на создание операционной системы мирового класса, у неё не было большой команды великих дизайнеров или опыта в массовом производстве потребительской электроники люксового класса, или потрясающих API, или средств разработки, или каталога приложений с миллионами пользователей, которые уже стоят в очереди с кредитками в руках, или всех основных активов, которые Apple накопила за десятилетие (или дольше), которые связаны с iPhone. Никакие новые инициативы, смена менеджмента или приобретения не спасли бы BlackBerry в 2007 году. Было слишком поздно, и пропасть была слишком велика.
Сегодня Amazon, Facebook и Google много вкладывают в Искусственный интеллект, вездесущих цифровых помощников и голосовые интерфейсы, надеясь, что это станет следующим большим прорывом на рынке мобильных устройств. Если они правы — и это большое «если» — я волнуюсь за Apple… Если ландшафт изменится так, что станут важны эти сервисы ИИ с большими данными, то Apple обнаружит себя в том же положении, что и BlackBerry почти десять лет назад: всего, что они способны сделать, даже в самом лучше виде, больше не будет достаточно, и они просто не смогут догнать конкурентов».
Армент полностью прав. Однако самое интересное в том, что у Google есть собственный набор проблем: пользователи в реальности проводят время в социальных приложениях, которые в основном контролируются Facebook, и хотя критическим активом Google является Android, её самые ценные пользователи (с точки зрения монетизации) сидят на iOS. Как пользователи в реальности получат доступ к возможностям ИИ от Google (если такой будет) и как Google монетизирует их?
Конечно, ни одна из компаний в данный момент не находится в затруднительном положении. Может быть, Apple впервые за 13 лет не показала рекордные показатели, но их доход $50,6 млрд во II кв. 2016 года больше, чем общий доход Microsoft, Google и Facebook вместе взятых. В то же время, Google опять обновила исторический рекорд квартальной прибыли: $17,3 млрд.
Однако тут есть проблема: ведь BlackBerry тоже не находилась в затруднительном положении в 2006 году, как и Microsoft в 2007 году, и даже Apple в 1993-м. Не было никаких очевидных причин подозревать что-нибудь неладное, и именно культура гарантировала, что любые намёки будут проигнорирован. Снова Шейн:
«Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искажённо воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию».
Поэтому BlackBerry полагала, что Apple лжёт насчёт iPhone; Стив Балмер был убеждён в верности курса Microsoft, а сама Apple решила, с точки зрения Джобса, пожертвовать продуктом ради прибылей. Временем для действий был момент отрицания, а не момент кризиса.
Путь вперёд
Тем не менее, и Apple, и Google всё ещё находятся в позиции значительной силы, чтобы двигаться вперёд: рост продаж iPhone достиг пика или нет, но этот источник никуда пока не исчезнет, и компания почти наверняка уже работает над автомобилем. В то же время, Google даже в лучшей форме: компания прочно удерживает лидирующие позиции в машинном обучении, что может вылиться в самые разные интересные приложения, и позиции Android выглядят превосходно.
Однако есть очень очевидные шаги, которые обе компании могут сделать, чтобы упрочить свои преимущества.
- Apple может вступить в альянс с компанией вроде Microsoft (снова), чтобы выстроить слой сервисов как в бэкенде (Azure), так и во фронтенде, если подойти к вопросу кардинально (сочетание Siri и Cortana). Самым радикальным решением будет полностью открыть iOS, чтобы пользователи могли установить сервисы Google (или любые другие) по умолчанию. Это устраняет любые среднесрочные угрозы для iPhone со стороны функциональности Android, которая тесно завязана на возможности ИИ от Google (это проблемы скорее в долгосрочной перспективе).
- Google может — должна! — создать бота для Facebook Messenger. Более того, она должна создать полноценный бэкенд для разработчиков Facebook Messenger. Люди хотят жить на Facebook? Отлично, там и встретимся, также как Google нашла своих пользователей на операционной системе Windows посредством своего браузера.
Эти идеи (определённо, есть и другие) не лишены недостатков: Apple лишает себя будущего в качестве провайдера услуг, но если честно, я крайне скептически расцениваю возможность такого будущего в любом случае. У компании не только неправильная организационная структура, похожая на Microsoft, но ошеломляющий успех компании оказал долговременное влияние на её культуру; в данном случае, компания настолько сконцентрировалась на производстве физических продуктов, что вообще трудно представить, что появится эффективная ментальность относительно оказания сервисов, не упоминая даже присущий компании (и временами лицемерный) абсолютизм относительно приватности.
В то же время для Google предложенная идея означает поддержку конкурента. В конце концов, у Google и Facebook одни и те же клиенты — рекламодатели — и хотя неясно, как Google может привлечь аудиторию обратно, всё равно не очевидно, что она должна помогать конкуренту.
Проклятие культуры
Самая большая проблема для обеих компаний — это культура. Apple сильнее всего — и в том числе из-за унижения от того выступления 1997 года — желает полного контроля. Google, со своей стороны, желает информации и не может смириться с мыслью, что у Facebook её будет больше.
Жёсткость позиции в обоих случаях — это проявление болезни, свойственной каждой великой компании: уверенность в том, что методы, которые работали раньше, будут так же эффективны в будущем, даже если обстоятельства изменятся. То, что делает компанию великой, неизбежно становится причиной её провала, рано или поздно.
Автор: Rootwelt
