Возможно, в IBM и Nike очень хорошо работается, но они вынуждены вести утомительную войну за кадры в области цифровых технологий, в которой не всегда удается победить даже Google.
Хотите узнать, насколько высок уровень инноваций в определенной компании? Посмотрите на специалистов, которых она притягивает или, наоборот, теряет. Сегодня привлечь и сохранить ведущих специалистов в сфере высоких технологий — задача непростая.
Многие компании обманывают себя, думая, что для соответствия текущим стандартам в данной области достаточно изменить названия существующих должностей и ввести новые, которые будут содержать «по цифровым технологиям». Число профессионалов, называющих себя «директорами по цифровым технологиям», в LinkedIn поднялось с 965 человек в 2015 году до 3255 в 2016, то есть рост составил 237%.
Такой семантический сдвиг маскирует под собой суровую реальность. Лишь небольшая группа компаний — те, что всегда жили за счет цифровых технологий (не путайте их с «прирожденными айтишниками»), — забирает себе топовых профессионалов, заставляя остальных выбирать лишь «лучших из худших».
Невидимая (работающая) рука
Кое-что осталось неизменным. Если верить исследованию L2★, то солидность бренда делает компанию более привлекательной. Если ваша фирма обладает репутацией новатора в области информационных технологий, то специалисты соответствующего профиля будут тянуться к вам сами. Изменения же коснулись работодателей, традиционно считавшихся респектабельными: у них начали возникать затруднения.
Возьмем в качестве примера Nike. Эта компания регулярно оказывается в списках лучших работодателей и по популярности обгоняет другие ведущие потребительские бренды — L'Oreal, P&G и LVMH. Но ее авторитет меркнет в сравнении с фирмами, исходно специализирующимися на цифровых технологиях. Число поисковых запросов о вакансиях в Amazon, Facebook или Google на порядок превосходит аналогичные показатели для Nike.
Оказывается, миграция айти-профессионалов из организаций в цифровые компании уже происходит. WPP, Omnicom, Publicis и Interpublic Group лишились своих специалистов, перешедших в Facebook и Google. Согласно анализу данных LinkedIn, проведенному L2, эти 2 гиганта наняли 2227 человек, ранее трудившихся в WPP, а вот WPP удалось привлечь лишь 124 бывших сотрудника Facebook и Google, то есть чистая потеря составила более 2100 человек.
Высоко котируются и работники, покидающие госучреждения. Их профессионализм обычно оказывается ценнее, чем опыт специалистов, мигрирующих в обратном направлении. Чаще всего подобным организациям удастся переманить из Facebook и Google только студентов или интернов, не получивших от гигантов предложений о постоянной работе.
Унылые разговоры ведутся и в отделах кадров крупнейших рекламных фирм: «Они забрали у нас лучших людей, а мы — их практикантов».
Все в семью
Откуда компании, работающие в сфере высоких технологий, берут своих сотрудников? Заимствуют друг у друга. Но не все здесь находятся в равном положении. Традиционные игроки на этом поле передают своих специалистов новым титанам. Действительно, Microsoft является крупнейшим источником талантов для всех остальных фирм этого направления. В 10 исследованных L2 компаниях, исходно специализирующихся на цифровых технологиях, сегодня работают около 13 тыс. бывших сотрудников Microsoft.
Не удивительно, что Yahoo тоже теряет своих ведущих айти-профессионалов, переходящих к его конкурентам. Пока большинство цифровых компаний заимствует кадры из IBM, ее «младшие сестры» Pinterest и Snapchat переманивают специалистов из Google. IBM — это ваш отец, а Google — его младший брат. Оба они немножко хромают, но Дядя Джо ездит на Порше, и его увечность не так бросается в глаза.
Все это ставит сильные, но более старые команды в лиге цифровых технологий в несколько непривычное для них положение. Google, вкладывающий серьезные средства в кадровые ресурсы (в виде компенсаций, а также разных бонусов вроде питания в офисе и профобучения), наблюдает ярко выраженный «yo-yo»-феномен: возвращение некогда покинувших его специалистов. Так что хотя Google и теряет многих профессионалов, некоторые из них приходят обратно.
Действительно, у Google таких «раскаявшихся блудных сыновей» больше, чем у всех остальных компаний, специализирующихся на цифровых технологиях, вместе взятых. А это заставляет признать, что экономический эффект от подобных особенностей корпоративной культуры достаточно высок. Остальные члены Большой Четверки (Facebook, Apple и Amazon) тоже постоянно привлекают сотрудников других смежных компаний, в том числе и более молодых. Но в то же время таким игрокам, как Uber, Lyft и Airbnb совсем не сложно переманить работников Большой Четверки, предложив им до сих пор вожделенную для многих ведущих работников высокотехнологичной сферы акционерную долю.
У тех немногих компаний, которым удалось добиться определенных успехов в «заимствовании» специалистов у основных айти-гигантов, есть некоторые сходства.
1. Близость к центрам высоких технологий. Пример подает Walmart, который недавно приобрел Jet.com, что говорит о его концентрации на внутреннем преобразовании в универсальный канал продаж. Открытие офиса в Сан-Бруно (Калифорния) позволило ретейлеру привлечь более 300 работников Большой Четверки, причем 218 из них ранее работали в его крупнейшем конкуренте Amazon.
2. Выделение конкретных фирм. Nike нанял несколько бывших кадровиков из Apple и с их помощью сформировал персонал для ведущих магазинов из тех, кто мог предложить технологии продаж следующего поколения. Точно так же Kimberly-Clark нацелился на Amazon и увел оттуда ведущих специалистов в области электронной коммерции, которые, в свою очередь, помогли компании привлечь и других профессионалов. На самом деле 6% команды Kimberly-Clark, занимающейся данным направлением, пришли из Amazon. И целых 46% нанятых ими сотрудников Amazon обладали минимум 10-летним опытом работы.
3. Доступ к управлению. Есть и еще одна схема, позволяющая брендам с успехом заниматься рекрутингом, связанная с предоставлением чрезмерно раздутых прав и — что не удивительно — ключей от уборной топ-менеджеров. L'Oreal, к примеру, удалось нанять директора по цифровым технологиям из Instagram, предоставив ему место в правлении.
В целом, тенденции ошеломляющие. Новейшие компании, исходно специализирующиеся на цифровых технологиях, забирают у своих старших товарищей лучших из лучших. Квотербеки и вчерашние королевы выпускного бала остаются на вечеринках в одиночестве, в то время как остальные стремятся оказаться на селфи с капитаном команды по шахматам, едва открывшим SaaS-фирму.
И хотя у старой гвардии и есть тактика, позволяющая ей привлекать работников, ее до недавнего времени впечатляющие возможности несколько потускнели. Сегодня ей все труднее становится закатывать этот камень в гору.
P.S. Рекомендуем ещё одну полезную статью — Почему Дима Королев ушел из Microsoft, Facebook и Google прежде чем присоединиться к стартапу?
Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании TESTutor.
Автор: TESTutor
