Что из себя представляет руководство на самом деле, или каким оно должно быть?
К сожалению в наших реалиях хороший руководитель — большая редкость. Возможно, некоторые мысли помогут некоторым «свежеиспеченным» руководителям не наступить на старые ржавые грабли. Тем кто не связан с руководством — поможет понять в чем заключается работа руководителя. А, умудренные руководящим опытом, я надеюсь, выскажутся в комментариях, и поделятся своим опытом.
В этой статье не пойдет речи об организации процессов. Здесь будет затронута только тематика рабочих взаимоотношений.
Думаю, что многие согласятся со следующими ответами, а некоторые добавят свои, на вопрос: что должен уметь хороший руководитель?
- Ставить перед сотрудником четкую и ясную цель, направленную на достижение результата.
- Предоставлять самостоятельность в принятии решений.
- Раз уж мы предоставляем свободу при выборе решения, то надо переложить ответственность за это.
- Надо доверять своим сотрудникам
- Не забывать о контроле за ними
«Альфа-самец»
Жил-поживал Василий Бубликов, никого не трогал, работал за троих, ел за четверых. Его часто ставили в пример остальным, его паспортное фото висело на доске почета. Тут как снег на голову его решают поставить начальником…
Когда «лучшего сотрудника недели/месяца/года» ставят на руководящую должность (а такое бывает часто), то в большинстве случаев совершают две ошибки. Во-первых, теряют ценного и производительного специалиста (своего рода «быка-производителя»). А во-вторых, обретают плохого руководителя.
Бывают случаи, когда человек сразу понимает, что надо переквалифицироваться в управленца, а это требует изменения во многом, выработки соответствующих компетенций. Но чаще ситуация протекает по другим сценариям. Рассмотрим простой пример:
Василия Бубликова как самого результативного сотрудника повысили до начальника отдела в котором он работал. План по выполнению работ остался прежним. Учитывая что большую часть плана выполнял Василий...
- Он может по прежнему выполнять свои прошлые обязанности, чтобы сохранить высокую производительность своего отдела. В таком случае на своих сотрудников время будет выделяться по остаточному принципу. Выполняя большую часть их работы, и почти не контролируя их деятельность в скором времени он потеряет связь с «пульсом» своего отдела. Очевидно, что сотрудники будут от этого чувствовать себя крайне комфортно. Ведь, согласитесь, редко кто подойдет и скажет «дайте мне работу!»
- Либо еще яркий вариант. Василий как мега-гуру начинает всех «мерить по себе» (что крайне не приемлемо), в результате превращается в тирана, в мировоззрении которого все бездари и лодыри. Подчиненные же находятся в состоянии постоянного прессинга от такого «альфа-самца».
Разумеется, возможны и другие менее яркие варианты, но тенденция прослеживается, что хороший сотрудник не всегда является хорошим руководителем.
Делегирование
Если вспомнить Бубликова Василия, и посмотреть на ситуацию его глазами, то что мы увидим:
- Ответственности прибавилось
- Работы прибавилось: теперь еще надо вести переписку с различными людьми по административным вопросам, планировать работу, вникать в ТК РФ (отпуска, больничные, бюджет, прочее...)
- Уровень выполнения работ надо сохранять, планирование никто не отменял
- ...
Очевидно, что в одиночку нашему знакомому Василию Бубликову с этим объемом задач не справится. Тут на помощь приходит делегирование. На первый взгляд, процесс делегирования кажется простым, но такое мнение будет крайне ошибочным. Не редки случаи отказа от процесса делегирования, причины могут быть разными, как с позиции руководства, так и с позиции сотрудников. Но обычно причинами отказа или сопротивления — являются ошибки в процессе делегирования. Давайте рассмотрим правила делегированного поручения:
Для упрощения понимания процесса, вернемся к Бубликову. Допустим, нашему менеджеру Бубликову надо что-то делегировать своему сотруднику Иванову. Для того чтобы Иванов внутренне не сопротивлялся этому поручению, и у него не возникало негативных ощущений, Бубликову надо построить разговор таким образом, чтобы в нужной последовательности ответить на некоторые, еще не заданные Ивановым вопросы.
- Что надо сделать (содержание)
- Кто должен выполнить поручение (сотрудник)
- Почему именно этот сотрудник должен выполнить (цель)
- Как он должен это выполнить (Детали, иногда этот пункт можно опускать)
- Какими средствами надо это выполнить (средства)
- Когда должно быть сделано (срок)
Что?
Что вообще должно быть сделано в целом?
Какие части общего задания должны быть выполнены в отдельности?
Какой результат мы ожидаем получить?
Какие погрешности и отклонения от результата должны быть учтены?
Какие трудности возможны?
Кто?
Кто больше всего подходит для выполнения этого задания?
Имеется ли такой сотрудник в распоряжении?
Необходим ли кто-то еще для выполнения?
Почему?
Какую цель преследует задание? (мотивация, установка на цель)
Последствия частичного выполнения или полного невыполнения?
Как?
Как должен происходить процесс выполнения?
Какие методики надо использовать?
Какие указания (ОРД) надо соблюдать?
Кого следует проинформировать?
И подобные…
Какими средствами?
Какие инструменты/технологии должны быть использованы?
Какая документальная поддержка требуется?
Когда?
Время старта/финиша, срок?
Какие критические вехи при выполнении, в сроки которых надо уложиться?
Когда я должен осуществлять контроль за исполнением?
Исходя из этих вопросов алгоритм делегирования будет примерно таким:
- Вводная часть. Описание контекста
- Пояснение сути задания (что?)
- Обосновать выбор исполнителя (кто и почему?)
- Определить план реализации (как?)
- Определить и предоставить полномочия и ресурсы для исполнения (какими средствами?)
- Обозначить контрольные точки (когда?)
- Убедиться в готовности подчиненного выполнить задачу (feedback)
Прим.: Некоторые пункты могут упраздняться или попросту вычеркиваться из алгоритма, в зависимости от типа личности, которому вы что-то поручаете. В цикле статей про Herrmann Dominantz Instrument я рассматривал некоторые аспекты для делегирования, адаптированные под классификацию типов личности описываемую HDI. Я не стремлюсь дать универсальный алгоритм для делегирования, я ставлю перед собой цель дать наиболее полный набор знаний, который в заинтересованных руках будет полезным инструментом.
Понимание и навыки управления приходят с опытом и годами, либо не приходят вообще. Если же Бубликов и Читатель не хочет попасть под вторую категорию, то чтобы избежать самых частых ошибок при делегировании, надо запомнить и всегдасоблюдать следующие правила:
- Не делегируйте в спешке
- Старайтесь соблюдать все шесть пунктов алгоритма
- Всегда требуйте обратную связь, чтобы Бубликов и Иванов убедились, что Иванов правильно понял поставленную задачу
- Всегда поддерживайте Иванова, или предлагайте поддержку
- Не забывайте о сроках и периодическом контроле. Не обговорив сроки вы рискуете получить результат к «светлому будущему»
- Передавая задания и ответственность за него, не забывайте передавать и полномочия для его выполнения
Правило Парето, или не все можно делегировать
Казалось бы, что такое делегирование, и как надо делегировать мы разобрали. Но считаю необходимым описать действия, которые надо или не надо делегировать. А правило Парето (оно же 80/20) тут при том, что есть 80% — которые хороший руководитель должен делегировать, и есть 20% задач — которые нельзя.
Не подлежат делегированию
- Выработка стратегии и политики
- Вопросы оплаты труда и поощрений
- Вопросы найма и увольнения
- Постановка целей
- Контроль результатов
- Мотивация сотрудников
- Критические задачи (с высокой степенью риска)
- Конфиденциальные задачи
Необходимо делегировать
- Специфические задачи
- Подготовительная работа
- Рутинные задачи
- Решение мелких вопросов
- Задачи, развивающие сотрудников
- Прочие...
Похвала
Написать про важность такой недооцененной мелочи как похвала я решился после прочтения одного перевода статьи здесь, на Хабре. Очень порадовала позиция менеджента в указанной статье, но это в Забугорье. У нас же, многие руководители считают, что хвалить своих сотрудников нельзя, это либо расслабляет их, либо показывает мягкотелость руководителя. Либо хвалят своих подчиненных так, что лучше бы этого не делали, а подчиненный выслушивая такую похвалу рад провалиться/испариться. Правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Люди бывают разные, кому-то ваша похвала даром не нужна, кому-то просто необходима (без нее он сотрудник чувствует себя недооцененным). Задача руководителя «держать руку на пульсе» команды/отдела, быть в курсе внутренних процессов и конфликтов, если таковые имеются. и, «получать зарплату, за то, что другие забивают голы» (с) Casey Stengel
Это была лирика, давайте немного формализуем и дадим определение. Мы уже выяснили, что похвала может применяться как мотивирующий фактор. Бубликов со временем разберется, кого надо, а кого не надо хвалить. Но что должна содержать в себе похвала? По мнению автора, похвала должна быть:
- Искренней
- Своевременной («дорога ложка к обеду»)
- Лаконичной
- Эмоциональной
- [желательно] ориентированной на конкретного человека
- Не должна содержать преувеличений
- Содержать конкретные факты (за что хвалят)
На этом надо поставить точку, поскольку автору не чуждо все человеческое и похвала в том числе.
Все имена и ситуации описанные в тексте являются плодом бурного воображения автора, все совпадения случайны, при написании статьи никто из животных не пострадал.
Автор: IrQ
