Всем привет! Сегодня вас ждет история успеха и экскурсия по офису компании «ТриЛан».
Андрей Воропаев, генеральный директор «ТриЛан», мой сегодняшний гость, скромно называет себя старичком в этом бизнесе. Принято считать, что digital — дело молодых. Действительно, возраст большинства руководителей российских агентств и студий едва дотягивает до тридцати лет. А начинали они, только оторвавшись от школьной скамьи.
Андрей основал «ТриЛан» во вполне сознательном возрасте, имея за спиной предпринимательский опыт в других отраслях. Его энергии можно только позавидовать. И он полностью разбивает стереотип о возрасте по digital-меркам.
А еще на меня произвела впечатление одна характерная черта Андрея (обратите внимание, когда будете читать интервью). В нем сочетается горячая молодая целеустремленность («хочу, чтобы он стал моим клиентом, значит он станет») и мудрое терпение, помогающее дождаться достижения этих целей. Редкое сочетание качеств.
Краткая информация:
Позиционирование: комплексный интернет-маркетинг
Бренды: «МосЗарубежСтрой» (подрядные работы по ремонту и реконструкции Кремля, строительство зарубежных представительств в Москве), «Форекс Клуб», «Контингент» (старейший производитель мебели в России), «Пронто-Москва» (газета «Из рук в руки»), сайт JOB.RU, Издательский Дом «Компьютерра», «Аэрофлот» и др.
Офисы: Москва, Вологда
Штат: 97 сотрудников
Рейтинги: 14 место («Рейтинг Рунета», рейтинг веб-студий), 10 место («Рейтинг Руннета», рейтинг SEO-компаний), 10 место (Ruward, Золотая сотня российского digital), 37 место («Тэглайн», рейтинг ведущих digital production России).
О компании: конструктор из юридических лиц в разных странах
— Андрей, расскажите, что представляет из себя компания «ТриЛан» сегодня?
— 15 декабря 2015 года нам исполняется 15 лет. К чему мы пришли за эти годы? Мы digital-агентство полного цикла, или «одного окна», нас уже не видят отдельно как SEO-компанию или веб-студию, а именно как игрока на рынке комплексных услуг. Выполняем как отдельные услуги — разработку сайтов, поисковую оптимизацию, запуск контекстной рекламы, так и целый комплекс работ по продвижению бизнеса в Интернете. Сейчас у нас порядка 94 — 97 сотрудников.
Изнутри компания — это конструктор, набор из разных юридических лиц в разных странах. Кроме России, у нас есть отдельные юридические лица на Украине, в Черногории, на Кипре.
— К чему столько зарубежных юрлиц, у вас много международных клиентов? Неужели в Черногории digital-рынок не занят местными игроками?
— Честно говоря, открывая там бизнес, я ошибся в расчетах. Мы надеялись на работу с местными компаниями, но расчеты не оправдались. Черногорский рынок оказался абсолютно неинтересен. Но нам повезло, мы быстро переориентировались. Сейчас нашими клиентами в Черногории являются в основном российские компании. Несколько лет назад в Черногории был пиковый спрос на недвижимость. Многие российские бизнесмены приобретали там жилье и переезжали на полгода к солнцу. И мы оказались в выгодной позиции. Мы сфокусировались на этой аудитории, и вышло, что им очень комфортно работать с нами — решать бизнес-задачи в шаговой доступности от пляжа.
Но в ситуации с другими офисами преимущества в другом. При работе с международными компаниями гибкая финансовая система — это очень важный фактор. Кому-то удобно платить в долларах, кому-то в евро. Чтобы было удобно рассчитываться с клиентами, мы открывали компании за границей.
— А сколько у вас офисов в России? Есть ли региональные офисы?
— Сейчас у нас два офиса — в Москве и Вологде. В Вологде сидит, что называется, продакшн-команда, деятельность которой мы сейчас сворачиваем. Сейчас сам вологодский офис ликвидирован, часть сотрудников продолжает у нас работать удаленно, часть команды переехала в Москву.
Как так получилось? 5 лет назад мы открыли региональный офис. На тот момент рынок веб-разработки в Вологде был пустой. Как это часто бывает в регионах, те специалисты, которым был интересен веб-продакшн — верстка, дизайн, программирование — либо уезжали из региона, либо работали удаленно. Крупных компаний практически не было. Мы появились очень вовремя и получили необходимых нам людей.
Однако за пять лет рынок сильно изменился. В нашем сегменте появилось много компаний, конкуренция за специалистов возросла, средний уровень зарплат приблизился к московскому. В то же время, наши производственные мощности тоже разрослись, появились целые департаменты, и удаленный менеджмент стал слишком дорогостоящим.
На март 2015 года в Вологде у нас было 57 человек и порядка 40 сотрудников в Москве.
Эта болезненная ситуация продолжалась с прошлого года. Мы понимали, что Вологда для нас стала дорога, но не знали, куда уходить. Разрабатывали два стратегических направления: перетащить всех сильных специалистов в Москву или найти еще один подходящий регион. Наши требования к региону звучали скорее как неосуществимая мечта: много подготовленных IT-кадров, их стоимость ниже, чем в Москве, и небольшая удаленность от столицы. Честно, мы сами не верили, что такой «IT-рай» можно найти.
И вот совершенно случайно я познакомился с одной компанией. Мы начали общаться, потом попробовали передавать им проекты на аутсорсинг. Сейчас нам кажется оптимальной такая схема работы, при которой не мы полностью содержим удаленную команду, а все-таки между нами есть хозяйственные отношения и у них определенная степень свободы. У нас отличный управленческий опыт, а у них большое количество разработчиков и SEOшников.
Сейчас, пока условия сделки проходят стадию согласования, могу сказать, что мы видим некие плюсы в объединениях и альянсах, но процесс этот непростой. Следите за нашими новостями, пока мы не готовы к громким заявлениям.
История: успешный бизнес бывает седьмым по счету
— Андрей, вы сами из Москвы?
— Да, я коренной москвич. Родился здесь и вырос. Мои родители — мелиораторы, поэтому в детстве я поездил по многим странам восточного направления. А затем закончил МГТУ имени Баумана, факультет информатики и управления, специальность ИУ2 Приборы и системы ориентации, стабилизации и навигации.
— Как вы попали в digital-бизнес? Что повлияло на решение заниматься этой деятельностью?
— На самом деле, по меркам digital-рынка я уже старенький. Мне 43 года. В эту отрасль я попал не сразу после окончания вуза, а после долгих поисков себя. И начал не с веб-разработки, как обычно это происходит, а с SEO.
Образование для меня выбрали родители. Считали, что я технарь. В 1989 — 1990 годах, когда я поступал в институт, я имел абсолютно четкое представление о том, как будет выглядеть мое будущее. Я готовился идти работать на оборонную промышленность, впереди был научно-исследовательский институт. У нас даже стипендия была повышенная — 70 рублей, когда у всех остальных 40. Это была дотация от Министерства обороны. Но уже к концу университета мне уже негде было работать, система развалилась. Пришла необходимость искать возможности для заработков.
В свой самый активный возраст, 20 — 30 лет, я перепробовал много занятий. Еще до вуза я увлекся программированием и на первом курсе писал дипломные работы для выпускников. Собирал компьютеры и продавал их, выпускал газету, работал в полиграфии и рекламном агентстве, продавал программное обеспечение.
Говорят, что успешный бизнес бывает седьмым по счету. У меня так и получилось. Компания «ТриЛан» стала седьмым бизнесом, который я запустил в 2000 году.
— Откуда вы получили своих первых клиентов?
— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно рассказать предысторию. В 1999 году я попал в стартап, где я руководил командой. С самого начала отношения с владельцем у нас сложились не совсем прозрачные. Он хотел разработать первый релиз, показать его крупным акционерам из Англии и перепродать с жуткой маржой. Об этом я узнал гораздо позже. В реальности же слушал лекции о том, что нам нужно больше работать, потому что как только мы поднимем продукт, все будет очень круто.
После того, как приехали люди из Лондона, посмотрели на продукт и не стали ничего покупать, владелец этого бизнеса быстро свернул всю деятельность, бросил команду, перестал платить. Я оказался в очень некрасивой ситуации: с неопределенностью, большой командой на руках и без денег. Мы пытались самостоятельно продвигать этот продукт. Но ничего не вышло. В тот момент вокруг меня собрались несколько активных ребят, и кто-то из них принес информацию о новой модной услуге — SEO-продвижении, в которой легко разобраться, но она скоро станет очень востребована. Мы решили заняться SEO.
Я бросился продавать и даже убедил первого клиента — филиал компании, в которой работал мой брат, взяв с них предоплату в целых 150 долларов. Но к тому времени все сотрудники стартапа разбежались. Оказалось, что заниматься этим проектом некому. Деньги потрачены. Я сам совершенно не понимал, что делать. Нужно было либо отдавать деньги, либо оказывать услугу. И я выбрал второе. Продираясь сквозь тонкости SEO, через некоторое время меня осенило, как это устроено. Я успешно закончил работу.
Я стал абсолютно всем рассказывать о том, что такое SEO и почему за ним будущее. На встречах с одноклассниками, одногруппниками и друзьями. Я напоминал Родиона из кинофильма «Москва слезам не верит», который утверждал, что через несколько лет ничего не останется, кроме телевидения.
— И много клиентов приносило такое продвижение?
— Не могу сказать, что много, но заказы были. Правда, очень скоро я охладел к самому процессу и интересовался им только с точки зрения регулярного дохода. Один из клиентов позвал меня на встречу и сказал: «Мы платим тебе 300 долларов, но не все слова входят в топ. Мы решили тебя замотивировать. Теперь будем платить по 50 долларов за каждое топовое слово». И заплатил мне 250 долларов. Это меня очень задело. Я поставил себе цель получить от этого клиента гораздо больше денег.
В этот момент я начал создавать компанию. Переговоры, встречи отнимали очень много времени. Нужно было делить полномочия. Я нашел партнера, с которым мы заключили джентельменское соглашение о том, что я посвящаю его в таинство SEO, делюсь технологиями, он начинает заниматься производством, а я продаю. При этом свои знания он не использует на стороне. Наша тесная связка существует до сих пор. Максим Рыжов — мой партнер и совладелец компании.
— Получается, что у компании два владельца?
— Сейчас мы мажоритарии, но у нас есть еще миноритарии из сотрудников. Но тогда мы еще не ощущали себя владельцами. Я привлекал клиентов, Максим занимался производством, финансами и бухгалтерией, так как он очень скрупулёзный человек. Еще у нас был третий товарищ, который очень активно участвовал в жизни компании.
В какой-то момент у нас скопилась определенная сумма, порядка 600 долларов. Мы могли взять себе по 200 долларов или вложить их в старт компании. Третий товарищ отказался, заявив, что он готов вкладывать свои знания, но не деньги. И забрал свою часть. А мы с Максимом оставили свою долю и стали официально совладельцами компании.
О продажах: мы отбираем интересные лиды по фильтрам
— Андрей, расскажите, удается ли вам делегировать процесс продаж?
— Исторически так сложилось, что очень долго я активно участвовал во всех продажах лично. Но потом понял, что нужно выстраивать процесс, где я могу опосредованно принимать участие. Невозможно объять все сферы бизнеса, даже если ты обладаешь колоссальным опытом и знаниями.
Недавно меня попросили прокомментировать статью Павла Трубецкова «Где молодой студии взять адекватных клиентов?», и я говорил о том же: нельзя пытаться делать все самому. Важно понять, в чем ты силен, а для остального взять на работу людей, которые опытнее тебя в необходимых компетенциях.
Поэтому я начал искать правильных людей. К слову, я всегда четко представлял, какой специалист мне нужен, и уже знал этих людей в лицо по работе в других проектах. Я никогда не занимался агрессивным хантигом, но всегда держал их в поле зрения. Если прямой подход «хочу, чтобы ты работал у нас» не проходил, я занимал выжидательную позицию и искал подходящего момента, когда сотрудник уже был психологически готов к смене места работы. Так или иначе, этот человек оказывался моим сотрудником. Так произошло с моим братом, которого я три года уговаривал перейти ко мне. Сейчас он возглавляет продакшн и продажи веб-разработки.
Мы делим продажи в SEO, контекстной рекламе, интернет-маркетинге и продажи в веб-разработке.
Свою технологию работы с отделом продаж я могу описать в три шага.
Шаг 1. Правильная селекция людей. Нужно находить тех, кто хочет продавать и у кого есть этот талант. Терпеливо ждать их, а потом давать возможность реализовываться и зарабатывать деньги.
Шаг 2. Правильная передача знаний. Наставничество, обучение продукту.
Шаг 3. Умение вовремя отпускать людей. Продажники очень быстро перегорают, у них меняются приоритеты, они любят двигаться из компании в компанию. Кроме этого, кто-то ловит звездную болезнь и начинает халтурить, а кто-то может гораздо больше, но ему приходится постоянно выводить себя из зоны комфорта, и он оказывается на пределе возможностей. Поэтому нужно правильно понимать, когда человека нужно отпустить дальше.
— Сколько человек у вас в отделе продаж?
— Наш отдел продаж состоит из 5 человек. Но они обрабатывают не все лиды, а только те, которые попали в нашу CRM. У нас есть фильтры на входе, по которым мы отбираем интересные нам лиды. Те, что проходят эти фильтры, заводятся в CRM.
— А что это за фильтр, по которому вы отсеиваете клиентов?
— Это что-то вроде чек-листа. Шпаргалка с баллами, по которой оценивается входящая заявка. Например, пришло письмо с корпоративной почты или нет, устраивается ли тендер и т.д. Если заявка набирает 100 баллов, она попадает в CRM.
— А кто проводит оценку? Отдельный специалист по оценке лидов?
— Это менеджер по качеству. У нас есть такая должность. Мы регулярно опрашиваем своих клиентов и тех, кто ими не стал, на предмет удовлетворения качеством обслуживания. Даже если по какой-то причине клиент не стал работать с нами, менеджер по качеству заносит его в категорию контактов и через определенное время просит оценить работу с нами: менеджера, который общался с ним и наше коммерческое предложение. Параллельно задача этого специалиста — первичная обработка входящих заявок.
— Сейчас вы говорите о заявках с почты, сайта. А как оцениваются лиды по телефону? Сложно пройти ваши фильтры? И зачем нужна такая строгая система отсева клиентов, не теряете ли вы при этом?
— Кстати, самый простой способ пройти все фильтры — просто позвонить и подробно объяснить, что вы хотите. (Улыбается.) На самом деле эти фильтры нужны для того, чтобы определить адекватность клиента.
Хотя в развитии агентства важно дойти до такого уровня, когда ты выбираешь, с кем будешь работать. Все игроки подтвердят, что на нашем рынке есть масса неподготовленных людей, на которых приходится тратить огромные усилия, впустую доказывая необходимость и стоимость услуг. Также мы не готовы ехать в Тмутаракань продавать проект.
Но это совсем не значит, что мы работаем только с крупным столичным бизнесом и их опытными бренд-менеджерами. Мы исходим из того, насколько комфортны взаимоотношения между нами и клиентом и получается ли нам взаимовыгодно развиваться. У нас очень разношерстные клиенты, от крупных брендов до мелких предпринимателей.
Еще если у клиента пока нет денег, но он хочет приехать, познакомиться и проконсультироваться, я не отказываю. Минуточку внимания я готов уделить и всегда требую такого отношения к клиентам от аккаунтов и сейлзов. Я очень приветствую, когда клиенты приезжают к нам в офис. И не понимаю, почему сейчас стало модно на тендерах звать подрядчиков к себе. Большинство компаний умеют делать хорошие сайты, но кроме человека, который приезжает презентовать проект, в компании может никого не оказаться. Если остальные сотрудники — банальные фрилансеры, с такой компанией будет сложно работать.
Я всегда приглашаю к нам в офис, показываю специалистов, с которыми предстоит работать, и своей открытостью доказываю, почему на нас можно опереться.
— Как у вас построена система мотивации продажников?
— Система мотивации отличается в зависимости от продуктов. Если говорить про веб-разработку, менеджер получает процент с прибыли проекта. Если говорить о продаже комплексной услуги, то менеджер мотивируется процентом с первых оплат.
Так было раньше. Сейчас мы постепенно отказываемся от этой системы. Часто получается, что менеджеру хочется заработать как можно больше, оплата проходит, а далее проект оказывается невыгодным или даже убыточным. Мы переходим на систему, при которой менеджер получает процент с дальнейших оплат. При этом размер процента зависит от того, как долго мы с клиентом работаем. Новый клиент — 3%. А если мы уже год с ним работаем — 20%.
— У вас есть подразделение — отдел ведения тендеров. Почему вы вынесли эту функцию в отдельную структуру?
— Работа с тендерами отличается от традиционных продаж. Есть тендеры, и таких много, когда заявка рассылается первой двадцатке рейтинга. Это ложные тендеры, они не попадают в тендерный отдел. Сейчас это модная тема — устраивать такие тендеры. Зачем думать, когда можно разослать всем задачу. Пускай они думают за меня, как дешевле и эффективнее ее решить. А я потом выберу. Только не учитывают устроители подобных конкурсов, что они получат адское количество ответов от веб-студий, разобраться в которых будет еще сложнее.
Настоящие тендеры устраивают, как правило, крупные компании и государственные организации. В таких тендерах есть правила, условия и много подготовительной работы.
Если внимательно наблюдать за жизнью в компании, то эффективные решения приходят сами собой. Все продажники не любили и не хотели работать с тендерами. Они понимали, что в них много мороки, а результат непредсказуем. У этого типа людей подпитка азартом должна быть ежедневной. При этом есть тип аккуратистов, которые длительное время могут готовить проект, и если он выстреливает, то они заряжаются энергией на полгода — год.
Сейчас у нас всего один специалист по тендерам, раньше было два. В их мотивации я очень долго настаивал на том, чтобы давать бонусы за выигранные конкурсы. Это было не очень эффективно. Решение мне подсказал один соискатель, которого я собеседовал. У него был очень большой опыт участия в строительных тендерах. Сложно сразу понять, какие тендеры честные, а какие заказные. Поэтому он мотивировал сотрудников попаданием в шорт-листы. То есть необходимо за квартал попасть в 5 шорт-листов. Специалисту повлиять на результаты тендера почти невозможно, зато в его силах попасть в короткий список лучших. Для компании такой результат полезен тем, что в будущем тендере возможность победы возрастает многократно.
Часто бывает так, что маркетологи работают со службой закупок, которая ставит жесткие условия для победителей, а мы необходимую информацию недостаточно полно указали. И если отдел маркетинга хочет с нами работать, мы им понравились, то в следующий раз они просят нас уточнять необходимые пункты, чтобы победить в этом тендере.
— Сколько заявок вы обрабатываете ежемесячно?
— 100 — 120 в месяц.
— А какую CRM используете?
— Для продаж мы используем amoCRM. Это очень хорошая система, я ее всем рекомендую. Умею настраивать и с удовольствием поделюсь этим опытом.
Там есть хорошая воронка продаж, она у нас интегрирована с IP-телефонией и 1С. Если приходит оплата, то информация из 1С поступает в CRM и статус сделки автоматически меняется. Мы видим там все звонки и можем их прослушать. По каждой сделке я могу понять, когда и как менеджер общался с клиентом, какой был результат. Наглядно можно увидеть, на какой стадии больше всего отвалов.
Основной смысл любой CRM — менеджер должен регулярно ее вести. Если нужно мотивировать менеджера на работу с CRM, то это уже 50% провала. AmoCRM удобна тем, что у нее самый низкий порог входа, очень простой интерфейс. И нет лишнего с точки зрения продаж функционала для команд, как в «Битрикс24» или Salesforce.
Об управлении проектами: «золотой треугольник»
— А сколько у вас одновременно проектов в работе?
— Однозначно ответить сложно. Проекты бывают разные. Например, сейчас у нас на стадии пресейла очень разноплановый мультивитринный проект. Для каждой витрины нужно подобрать людей, которые будут наполнять ее, и управлять этими людьми. Получается, что эта задача на стыке разработки и управления персоналом. Если мы получим этот проект, то в нем будут задействованы 60% сотрудников.
— Используете ли вы какую-то автоматизированную систему в управлении проектами?
— Проекты мы ведем в «Битрикс24». Разработка использует систему тикетов YouTrack, там вешаются задачи, можно посмотреть их статус и взаимодействие сотрудников между собой.
Также у нас есть собственные Вики, где люди выкладывают кейсы, пишут о том, что у них получилось, что нет и почему, какие задачи решались. Там есть разные уровни для разных разработчиков. И это одна из важных составных частей нашей системы наставничества, потому что в Вики содержится информация о том, что должен знать и уметь разработчик.
Мы активно используем коммуникатор Slack. Он невероятно удобен, поэтому стал так популярен среди разработки и стартапов. Там есть полноценный поиск по любой переписке, записываются все коммуникации, и их можно найти в хранилище файлов. Чтобы обратить внимание участника проекта, достаточно его упомянуть. Я участвую во многих проектах, читать переписку по каждому из них невозможно, скайп разрывается от миллиона сообщений. Это очень отвлекает. Зато, когда мне приходит уведомление от Slack, я точно знаю, что требуется непосредственно моя реакция. В Slack есть гостевые доступы, в отдельные проекты можно приглашать заказчиков, если они готовы и хотят вникать в процесс. Такое взаимодействие очень сближает клиента с командой.
Я считаю, что Slack и amoCRM — это musthave в компании-разработчике.
— Из нашего разговора о продажах выходит, что постсейлом у вас занимается продажник, а не аккаунт. Есть ли у вас аккаунты?
— У нас есть каждая составляющая «золотого треугольника»: сейлз, PM и аккаунт-менеджер. Сейлз делает нудную работу пресейла. Он может организовать встречу с командой или съездить в компанию клиента. Это очень хорошо работает на продажи.
Далее работа project-менеджера. В его компетенции входят согласование сроков, изменения в техническом задании. Он же взаимодействует с командой, является связующим звеном между специалистами из разных подразделений.
Какая же роль аккаунта? В этой системе у клиента роль дойной коровы. Сейлз продал и убежал, project-менеджер защищает интересы компании. А аккаунт нужен для того, чтобы у клиента не было ощущения, что его используют. Аккаунт стоит на стороне клиента, выстраивает с ним дружеские отношения, находит компромиссные решения. Несмотря на все сложности, это очень полезная должность. На уровне природных инстинктов клиент чувствует, что у него есть союзник.
— Андрей, я знаю, что вы одна из немногих компаний, которая имеет сертификат качества менеджмента. Какие преимущества дает этот сертификат?
— На самом деле, я бы не сказал, что этот сертификат имеет практическую пользу. Но так как мы однажды его получили, мы продолжаем подтверждать свой уровень. Последнее время мы отказались от сертификата российской компании. В России развита коррупция, и такую бумажку можно легко получить за деньги. Поэтому мы перешли на сертификацию немецкой компании DEKRA.
Об управлении персоналом: система наставничества и передача опыта.
— Вы часто в процессе интервью упоминали, что у вас существует отработанная система передачи опыта. Расскажите о ней.
— У нас есть отдельный документ, который так и называется «Наставничество». Там прописаны основные положения о наставничестве в компании. Если в компанию принимается новый сотрудник, к нему обязательно прикрепляется наставник. Его работа оценивается по отдельной методике и премируется в зависимости от результатов.
Кроме этого, мы разработали множество внутренних документов, связанных с разработкой сайтов, SEO-продвижением, автоматизацией контекстной рекламы, разработкой мобильных приложений. Это тот бэкграунд, который мы копили годами.
Накопленный задокументированный опыт позволяет решать многие задачи. При возникновении проблемы сотрудник сначала должен изучить этот опыт, а уже потом предложить свое решение, защитить его. И если оно помогло, то еще и зафиксировать для будущих поколений.
— Где вы обучаете своих сотрудников?
— В основном внутри. Вместе с HR-специалистом мы разрабатываем положение об учебном центре, который планируем запускать.
У нас есть длинный курс для project-менеджеров и аккаунтов по управлению проектами. Этот курс доступен всем желающим, там же мы учим своих специалистов. Мы открыли этот курс для сотрудников других компаний не для того, чтобы заработать, а чтобы привлечь сильных профи из других компаний для обучения наших специалистов. Обычно из-за конкуренции на нашем рынке их сложно заманить к себе. А в рамках внешней школы нам удается привлечь очень грамотных лекторов.
В последнее время я сам ударился в преподавательскую деятельность. Вместе с партнерами мы создали Школу управления веб-студией (ШУВС). Это обучение для владельцев веб-студий и топ-менеджеров, где мы делимся опытом, кейсами и даем понять, что все возможно. Чем больше у нас будет компетентных руководителей, тем структурнее рынок.
— А чем лично для вас интересен проект ШУВС?
— Я 15 лет управляю компанией, пора освоить какую-то другую сферу. В большинстве профессий, как ни странно, с возрастом компетентность падает. Единственное занятие, где она растет, — это преподавание. Технологии развиваются очень быстро, мой четырехлетний сын в «танчики» играет лучше меня. Более того, до его уровня мастерства мне уже не дотянуться. Мне хочется и интересно делиться опытом. Наверное, я один из тех людей, которые считают, чем больше ты отдаешь во Вселенную, тем больше она тебе возвращает.
— Работаете ли вы над развитием корпоративной культуры?
— Много лет я думал, что корпоративной культурой нужно заниматься. Мы проводили корпоративы, тимбилдинги. Сейчас я пришел к тому, что этим увлекаться не стоит. Сотрудники, как наемные люди, приходят в компанию работать и зарабатывать деньги. Можно сколько угодно выстраивать культуру, но, если сотруднику предложат в другом месте более высокую зарплату, он уйдет. А когда ты вкладываешь в сотрудников много души, то их уход сильно переживаешь.
Я придерживаюсь мнения, что нужно создавать комфортные условия для работы и обучения. Этого достаточно. Искусственно навязывать культуру практически бесполезно. И нужно понимать, что если ты берешься за эту ношу, то нести ее придется самому всегда, никто ее подхватывать не станет.
— У вас в компании есть интересная фишка. Кабинеты и комнаты у вас названы на древнерусский манер. Откуда это пошло, и кто был инициатором?
— Когда мы заезжали в новый офис, мы сняли пустой open space и построили там перегородки. Получился довольно мрачный вид. Много стекла и бетона. Мне хотелось привнести какого-то русского колорита. У нас три переговорные комнаты, две большие и одна маленькая. Ассоциация с тремя богатырями родилась мгновенно. Так появились названия: Алеша Попович, Добрыня Никитич и Илья Муромец.
Я поделился с сотрудниками, и они быстро подхватили идею и придумали остальные названия. Большой open space, где сидят сейлзы и аккаунты, называется Орда. В чем идеология орды? Это люди, которые набегают, потребляют ресурсы и убегают. Орда соседствует с Киевской Русью — производством. Это — аналитики и разработчики. У них там тихо.
Есть серверная — Тугарин Змей. Кабинет, где сидят финансисты, — Соловей Разбойник. Нашу столовую мы называем Услада.
— Андрей, напоследок, что вы можете посоветовать молодой веб-студии по продвижению на рынке?
— Наш бизнес можно сравнить со строительным. Всем кажется, что на рынке ремонтных и строительных услуг огромная конкуренция. Но спросите у любой приличной бригады, чувствуют ли они ее, и они ответят — нет. Если сделать хотя бы один проект в оговариваемые сроки и бюджет, без косяков, клиент останется доволен и сарафанное радио обеспечит тебя большим потоком заказов.
Так и у нас. Если просто делать хорошие проекты, то во многом этого достаточно, чтобы к тебе приходили клиенты.
Но я бы еще порекомендовал владельцу веб-студии тратить собственные усилия и напоминать потенциальным клиентам о себе и о том, что вы умеете делать. У меня есть несколько кейсов, когда на протяжении нескольких лет я уговаривал клиентов, а они отказывались. Из активной роли, когда я предлагал им те или иные варианты сотрудничества, я переходил в пассивную, лишь поддерживая связь. Мой самый длинный срок пресейла таких контрактов — 10 лет. Когда-то я решил, что они станут моими клиентами и мы выполним для них работу, так и случилось.
Буквально сегодня был очередной такой случай, когда я в Skype в очередной раз поздравил человека с днем рождения, а он сам завел разговор о сотрудничестве. Нетворкинг работает.
Это была история успеха Андрея Воропаева, генерального директора компании «ТриЛан». С удовольствием выслушаю ваши комментарии и отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development
Автор: Lucky_you
