Рид Хоффман: О руководстве и руководителях

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:

Рид Хоффман: Я взглянул на расписание курса лекций и задался вопросом, какими вы видите себя в роли учредителей, и какие навыки могут быть вам полезны? Как думаете, что входит в этот набор? В каких ситуациях стоит задать себе вопрос: «Готов ли я?», а если не готов, то: «Как мне подготовиться?».

Давайте начнем с того, что попытаемся понять, кто же такой выдающийся основатель?

Классическими примерами являются Стив Джобс, Билл Гейтс, Илон Маск, Марк Цукерберг, Джефф Безос – это образы основателей-суперменов, которые обладают паноптикумом навыков. Я могу использовать слово «паноптикум», потому что я сейчас в Стэнфорде. Среди способностей, которыми должен обладать руководитель, можно выделить умение создавать качественный продукт, востребованный на рынке, а также стратегические и управленческие навыки.

Способность искать денежные средства тоже важна. Если рассматривать руководителя стартапа как суперчеловека, то он должен великолепно справляться со всеми этими задачами, всеобъемлющими, разнообразными, требующими полной отдачи.

Я акцентирую внимание на этих вещах, потому что помню, как еще в начале моего собственного предпринимательского путешествия читал статью, в которой говорилось будто Билл Гейтс умнее Эйнштейна. И у меня сразу возникла мысль:

«Билл Гейтс действительно умный и образованный человек, но я не уверен, что даже сам Билл хотел бы иметь отношение к фразе «умнее Эйнштейна».

Подобные мысли возникают из-за того, что предприниматель предстает в образе сверхчеловека, ведь выдающийся руководитель компании может все что угодно, например, перепрыгнуть небоскреб в один скачок. На деле же учредитель – это тот человек, который справляется со всевозможными проблемами, а не тот, кто обладает сверхъестественными силами.

Вообще-то говоря, вам бы заполучить парочку суперспособностей. Какие-нибудь уникальные навыки, подходящие для разрешения стоящей проблемы, чтобы получить преимущество перед конкурентами. Конкурентные отличия и конкурентоспособность очень важны, но не связаны с гениальностью.

Часто очень сложно сказать, где лежит граница между гениальностью и безумием, поскольку, обычно, показателем служит конечный результат. Иногда, имея дело с неопределённой обстановкой, вы можете быть гением, но чуть позже будете считаться полностью выжившим из ума человеком. Или вы можете быть сумасшедшим, но вам повезет, и вас будут считать гением. Как к этому относиться, когда мы, простые смертные, вступаем в подобную схватку?

Думаю что все эти навыки [слайд], супер-важны для выдающегося учредителя. Очень важно ими обладать и уметь правильно применять на практике, но набор таких навыков довольно большой, и овладение ими выглядит как нечеловеческая задача.

Я решил взять за основу расширенный набор этих умений и остановиться поподробнее на некоторых из них, которые интересны и стоят нашего внимания. Какие навыки действительно определяют выдающегося основателя? Чтобы стать олимпийцем среди предпринимателей, нужно не просто уметь делать все, что есть в списке, а делать это лучше всех.

Давайте начнем с команды.

Развеять миф о супер-учредителе способен тот факт, что, обычно, лучше иметь двух-трех человек в команде, чем оставаться одному. Это не значит, что учредители-одиночки не способны достичь успеха – способны, и достаточно громкого, просто гораздо чаще два или три человека могут сработать намного лучше.

Я говорю это как инвестор – команды гораздо чаще добиваются успеха [в сравнении с одиночками]. Причины, способствующие этому, мы только что обсудили – это очень широкий спектр навыков, необходимых для разрешения целого набора проблем, связанных с развитием и успехом компании. Если соучредителей двое или трое, то их достоинства и недостатки уравновесят друг друга, и вы сможете вступить в схватку с разнообразными опасностями.

Я вам очень рекомендую создавать команду, в которой царит высокий уровень доверия, иначе вы можете пройти целый год вместе в одном направлении, а затем случится какая-нибудь малоприятная вещь, и вы разбежитесь в разные стороны, что приведет к краху предпринимательской деятельности. Такие ситуации не всегда, но очень часто оказываются фатальными.

Следующий пункт нашего обсуждения – ваше месторасположение.

Мне часто говорят, что Кремниевая долина вобрала в себя всех супер-талантливых людей, мол, причина успеха всех стартапов Долины кроется в иммиграции талантов, которые весьма важны для основателей компаний, приезжающих туда. Теперь, если вы посмотрите на ситуацию с точки зрения простой математики, то увидите, что не все компании по разработке программного обеспечения переезжают в Долину, хотя число специалистов по разработке ПО в последние 20 лет там было крайне высоким. Не все стартапы могут туда переехать, и множество из них функционирует в различных частях земного шара.

Почему я поднял вопрос о местоположении компании? Потому что об этом приходится задумываться вне зависимости от того, выдающийся вы основатель или нет. Чтобы стать успешной компанией, нужно переместить стартап ближе к многочисленным сообществам, подходящим для решения определенных задач. Руководитель должен понимать, что он не сродни супермену и не сможет заниматься своим проектом где угодно, уж точно не в Антарктиде. К слову сказать, Кремниевая долина невероятно хороша для решения некоторых видов задач, но далеко не всех. Позвольте привести пару примеров.

Первый пример – это Groupon. Я не думаю, что было вообще возможно основать его здесь. Хотя Groupon – это и программный продукт, все же он стал основой сообщества. Очевидно, что в Кремниевой долине находится множество отличных сообществ, использующих интернет-технологии как мобильный продукт и все такое. Многие квалифицированные специалисты находятся здесь, в Кремниевой долине, и сообщества отлично подходят для решения их задач. На старте Groupon важно было нанять массу торговых агентов, а торговый штат одновременно и усиливает, и ослабляет команду.

Кремниевая долина – довольно неблагоприятное место для идей, которые требуют аренды двадцатипятиэтажного здания, двадцать этажей которого отведены под «сейлзов». Здесь такой план обычно мало кого интересует и получает множество критики – не так много людей хотят участвовать в проекте подобного рода, где финансисты обсуждают рост капитализации и сетевые эффекты – совсем не удивительно, что Groupon пришлось разместиться в Чикаго. Это, в свою очередь, как нельзя лучше показывает, что стартапы, связанные с программным обеспечением, могут функционировать и в других местах, а не только в Долине. Если подумать, то легко определить, какие стартапы лучше сюда не переводить.

Представьте, кто-то создает стартап связанный с модой, который не похож на Poshmark, то есть не является мобильным маркетплейсом. Множество компаний, подобных Poshmark, неплохо себя чувствуют в Кремниевой долине, но для новой компании, связанной с модой, это не самое лучшее место для старта. Возможно, идея подобной компании сама по себе отличная, но вам нужны сообщества, которые бы поддерживали её. Частью проверки на выдающегося руководителя является способность ответить на вопрос: «Где я должен разместить свой стартап?», который встает каждый раз, когда вы создаёте компанию. Ответ на него: «Там, где она станет успешной».

Я часто сравниваю предпринимательскую деятельность с прыжком с обрыва, когда вам приходится собирать аэроплан на лету. Идея аналогии в том, что это сложно, и вы априори мертвы, но хватаетесь за каждый шанс и пытаетесь выйти из ситуации победителем. Великие предприниматели переводят бизнес поближе к благоприятному сообществу, а Кремниевая долина предлагает отличное сообщество для технических стартапов, мобильных проектов, маркетплейсов, но для других идей вам нужно найти другое место.

Теперь поговорим о том, что сейчас стало модно. В наши дни абсолютно нормально называть себя «белыми воронами».

Давайте же немного поговорим о том, как «поступать не так, как другие».

А в этом нет ничего сложного, гораздо сложнее в такие моменты оказаться правым. Задумываясь, насколько ваша идея необычна, и выглядит ли она такой вообще, задайтесь вопросом: «Как вообще умный человек может со мной не согласиться?» Если вы не можете представить человека (не безграмотного, не сумасшедшего, а эксперта в какой-либо области), способного сказать, с какими проблемами столкнется ваша идея, то она ничем не отличается от других. Необычность идеи зависят от мнения аудитории.

Возьмем, к примеру, консьюмерский сектор в интернете: с точки зрения аудитории – в этой сфере все уже придумали другие, и хороших идей тут особо не осталось. Оценивая свою задумку, вам нужно прикинуть: «Ага, а что такого знаю я, чего не знают другие?», и тут дело не в том, что вы такой удивительный, поэтому ваша идея отличная – это очень плохой способ оценки идей, который дает положительный результат с вероятностью попадания в вас молнии в поле.

Например, еще в ранние дни LinkedIn я делал то, что сейчас советую другим руководителям компаний: общаться с любым умным человеком, который захочет поговорить и дать комментарии, поэтому я сам лично ходил и описывал идею LinkedIn, спрашивая окружающих, что они думают.

Больше двух третьих моей сети контактов, включая некоторых очень умных людей говорили, что я спятил.

Я рассказывал, что LinkedIn – это сетевой продукт, то есть он имеет смысл только в том случае, когда им пользуется множество людей. Первый человек не представляет ценности до тех пор, пока к сервису не присоединится кто-то еще. Когда присоединяется второй, сервис также не имеет смысла, потому что пользователи уже знакомы друг с другом.

Когда я начал расписывать сценарий использования, оказалось, что аудитория пользователей сервиса составит от полумиллиона до миллиона человек, и их количество больше никогда не вырастет. Но я кое-что знал, о чем критики не догадывались. Я мог придумать несколько способов привлечь людей в проект, чтобы они сказали: «Эй, я верю в эту идею, я думаю, что это интересно, подобные продукты должны существовать, и я хотел бы попробовать» и направить эту увлеченность на рост численности сообщества, чтобы можно было начать реализовывать ценные проекты, предлагаемые LinkedIn.

Когда вы думаете о том, чтобы двигаться в нестандартном направлении, нужно вдуматься, почему другие умные люди с вами не соглашаются, и есть ли в этом здравый смысл? Что позволит воплотить идею в жизнь? Должен сказать, руководителю компании полезно мыслить нестандартно.

В дополнение темы о нестандартном мышлении, скажу, что оно может проявляться по-разному. Например, наиболее часто встречается ситуация, когда люди считают, будто у тебя небольшая идея, а на самом деле она огромная. Вот еще пример, связанный с LinkedIn: в то время как неделовые интернет-стартапы хотят достичь стремительного успеха, кривая дохода постепенно развивающихся проектов может быть очень и очень перспективной. LinkedIn строился постепенно, год за годом, и такая модель является нетипичной на сегодняшний день.

По мере развития вашего проекта вы начинаете сталкиваться с кучей проблем, с которыми, главным образом, сталкиваются все основатели компаний.

Должен ли я делать работу сам или нанимать людей, распределяя полномочия?

Классический ответ на этот вопрос: вы должны делать и то, и то. На деле получается, что вам не просто нужно делать и то, и другое, но иногда на 100% делать одно, иногда на 100% другое, и даже делать оба дела одновременно, хотя это и не сильно вяжется с математикой.

Размышляя о том, что делает вас выдающимся руководителем, вы натыкаетесь на очевидные парадоксы, и это нормально.

Я часто даю еще один парадоксальный совет, который звучит так: надо быть настойчивым, но уметь идти на уступки. Предпринимателям часто советуют обладать своим видением и крепко стоять на ногах в неблагоприятной обстановке. Зная, что ваше видение противоречит тому, что считают другие, нужно продолжать следовать своим путем, преодолеть все невзгоды и достичь цели.

С другой стороны, согласно этому совету нужно в равной степени уметь анализировать данные и слушать клиентов. Не бойтесь менять бизнес-модель, будьте гибкими. Выдающийся предприниматель всегда понимает, когда стоит проявить настойчивость, а когда – уступить. Я всегда говорю, что реализуя проект, инвестируя в проект, создавая компанию, нужно формулировать для себя «инвестиционную декларацию», которая бы содержала ответ на вопрос, почему ваша идея, с которой многие не согласны, в перспективе окажется хорошей: нужно фиксировать в ней то, что знаете вы, а другие не знают.

Затем, выходя на поле боя, вы начинаете задавать себе вопросы: «Я по-прежнему уверен в своей инвестиционной декларации? Или моя уверенность пошатнулась?». Если моя уверенность только крепнет, то я надеюсь остаться в игре и продолжить следовать своим маршрутом.

Будьте упорней, преодолевая испытания, этим вы только подкрепляете свою веру в идею.

Если ваша вера меркнет, то это еще не конец. У огромного множества стартапов, например у PayPal, LinkedIn, Airbnb, частью которых я являлся, случались периоды, когда нас посещала мысль: «О Боже, с чего мы вообще решили, что это хорошая идея?». В такие моменты кажутся реальными все ужасы, скрывающиеся во мраке.

Например, в августе 2000 года PayPal заработал 12 миллионов, а кривая расходов росла экспоненциально: у нас не было дохода, и вера в идею угасала. Однако мы спросили себя, что мы можем сделать? Как нам поправить дела? Это дало возможность разработать план и немедленно начать действовать.

Еще один вопрос: я должен верить или опасаться?

Должен ли я следовать своему видению мира и игнорировать все остальное? Быть выдающимся предпринимателем – значит верить в свою идею, думать о том, что вы хотите делать, и где вы хотите это делать, но быть достаточно умным, чтобы воспринимать негативные отзывы, следить за работой конкурентов и выслушивать критику.

Меняется ваше направление или планы? Если так и происходит, то это не означает, что ваша вера в идею ослабевает, это значит, что вам нужно проявить терпение. Как же все это совместить?

Должен ли я сконцентрироваться только на своем продукте? Должен ли я заниматься проектом, игнорируя всех, включая конкурентов? Или я должен направить усилия на внешнюю политику и нанимать людей на работу? Встречаться с людьми? Должен ли я собирать информацию из сообществ? И снова ответ: вы должны делать все и сразу, потому что способность подстраиваться под любую ситуацию определяет выдающегося учредителя.

Иногда приходится направлять 90% усилий в одном направлении, а иногда – 80% в другом. Чтобы начать действовать, нужно понять, как выглядит ваша насущная проблема.

Для этого я задаюсь вопросом, что мы должны делать и как стоит разделить работу? Часто люди просто опираются на данные клиентов, полученные из групп пользователей. Многие предприниматели не совсем верно полагают, что нужно постоянно собирать данные и во всем полагаться на них. На самом деле, данные существуют только в пределах вашего видения, то есть того направления, в котором вы движетесь, но оценки важных для вас показателей могут быть и отрицательными, что может заставить вас изменить мнение касательно какого-либо вопроса. Если у вас есть своё единственное и уникальное видение, то совсем не обязательно, что оно не изменится в ходе движения к конечной точке.

Например, всем известно, что PayPal стал новой мировой валютой. Я знаю, что Питер был здесь, и одна из шуток, которую я рассказал ему, была: «У нас есть новая мировая валюта, которую мы меняем на доллары, возможно, ты слышал о них, они какое-то время существовали». По сути, мы стали торговцами валют, и сейчас что-то подобное происходит с Bitcoin, но это отдельная тема для разговора. Как бы то ни было, нашей задумкой было организовать всемирное сообщество, которое позволит совершать сделки, торговать, и привнесет электронную коммерцию в каждый существующий бизнес.

Наше видение сохранялось неизменным, но сперва мы хотели создать банковскую модель, затем подумывали о кредитной модели, но закончили моделью массовой торговли. Как так получилось? Вы всегда заключаете данные в рамки видения, но то, что вы узнаете по мере продвижения вперед, меняет его.

Автор: frii_fond

Источник