Всем привет! Я руковожу командой антиспама в Mail.ru Group, а также несколькими группами по машинному обучению. Тема этой статьи — саморазвитие для тимлидов/руководителей, но на самом деле многие техники и рецепты совершенно не зависят от роли. Для меня этот вопрос очень актуален, так как машинное обучение развивается крайне стремительно, и чтобы хотя бы быть в теме, надо потратить уйму времени. Поэтому вопрос, как и на что тратить время для развития, стоит достаточно остро.
Контент статьи, разумеется, не истина в последней инстанции, а всего лишь описание результатов моего продолжающегося квеста, в котором изложены сработавшие для меня подходы, основанные на книгах и тренингах, на пробах и ошибках. Буду рад подискутировать с вами в комментариях.
Поскольку мне часто приходится проводить собеседования, то всем соискателям я задаю вопрос: чего вы ожидаете от руководителя? Помимо стандартных ответов («он должен хорошо ставить задачу», «он должен давать обратную связь» и т.д.), в 95 % случаев мне отвечают, что руководитель должен быть экспертом. То есть люди ожидают, что руководитель будет их прокачивать в профессиональном отношении. И мы, руководители, находимся отчасти под давлением окружения, всё время пытаемся усидеть на двух стульях и каким-то образом разделить время между управлением людьми и экспертной областью (в моём случае разработкой и ML).
А ведь от того, как мы распределяем усилия в этих двух сферах, зависит наша ценность для компании. Если ты тимлид команды из пяти человек и 100 % своего времени занимаешься разработкой, не уделяя времени управлению людьми, то команда будет работать непонятно как. А значит, скорее всего, твоя ценность для компании крайне мала. С другой стороны, если ты занимаешься не совсем тем, чем хотелось бы, то повседневная мотивация может быть невысока. Нет ощущения счастья каждый день. И периодически задавая себе вопрос, счастлив ли я, занимаюсь ли я тем, чем хотел бы, можно получить ответ «нет» и серьезно демотивироваться.
Любой хороший руководитель знает, что на развитие нужно выделять время. И вот, допустим, вечером, когда все уже ушли, сидишь за рабочим столом и думаешь, что бы такого попрокачивать?
Пример: ты тимлид небольшой команды бэкенда, на горизонте у вас маячит внедрение Kubernetes. А ты имеешь очень отдалённое представление о том, что это такое. К тому же навык проектирования распределённых систем у тебя ниже среднего. Перед тобой лежат две рекомендованные книги про Kubernetes и проектирование систем. Какую прочитать?
Или второй пример: из-за твоей последней ошибки в проекте вам пришлось переписать систему, то есть, по сути, вы сделали двойную работу. В то же время половину времени ты прокрастинировал, не мог заставить себя работать эффективно, поэтому меньше думал о проектировании, о своих сотрудниках, о контроле и т.д. На что потратить время? На рекомендованный двухдневный тренинг по Time Management или на ту же книгу про System Design? Ответы могут быть неочевидными.
Что развивать?
Давайте разберёмся, что вообще можно прокачивать. Для этого построим пирамиду, в основании которой находятся фундаментальные компетенции — это ответственность, нацеленность на результат, парадигма общения (известные win-win, win-lose, …) и увлечённость делом (твоя степень заряженности на профессиональное развитие). Совсем скоро обсудим их подробнее.
Далее я выделил личную эффективность: насколько хорошо и эффективно ты работаешь в течение рабочего дня, насколько хороший у тебя тайм-менеджмент, обучаемость, планирование, самореализация и т.д.
Выше находятся софт-скиллы (к которым на самом деле относится и личная эффективность, но в силу своей важности она вынесена отдельно). В большинстве своём эти навыки связаны с общением. Это достаточно обширная тема. В качестве примера приведу свойственные руководителям управление людьми и проектом, навыки презентации, принятие решений, переговоры и т.д.
Ещё выше расположены основные профессиональные навыки (Hard Core Skills): базы данных, понимание работы распределённых систем, какие-то основные технологии машинного обучения в моём случае.
И на самой верхушке находятся «современные» профессиональные навыки (Hard Contemporary Skills), которые периодически меняются в вашем арсенале: конкретные языки программирования, знание определённых библиотек, баз данных и т.д.
Приоритет в развитии
В изучение конкретных языков, библиотек и баз данных можно вкладывать произвольное количество времени. Главное — понять, куда именно. В каждый момент времени нужно ясно понимать, чем ты занимаешься и для чего. Я отдаю приоритет нижним ступеням пирамиды, поскольку от них зависят верхние уровни, и развитие, например, личной эффективности высвободит время для изучения языка или улучшения навыков презентации.
Долгосрочная ценность
Допустим, ты развиваешь личную эффективность. Представим две ситуации: ты или сидишь восемь часов в день и эффективно работаешь, или тратишь на это четыре часа в день (все мы были и в том, и в другом состоянии). В первом случае у тебя по сути в два раза больше времени как на развитие, так и на работу, поэтому чем ниже уровень, тем более долгосрочные инвестиции ты делаешь.
Если ты сможешь воспитать в себе фундаментальные компетенции, такие как ответственность и нацеленность на результат, то они будут с тобой всю жизнь, и никто никогда их не отнимет. Навыки общения и личная эффективность сохранятся на десятки лет, потому что различные парадигмы периодически меняются. В качестве примера приведу мессенджеры и телефоны. Если 30 лет назад можно было спокойно работать, тебя никто не дергал, то сейчас в мессенджер, Facebook и прочее приходят сообщения, которые отвлекают и создают новые трудности. Поэтому периодически приходится перестраиваться. Активное использование VR или присоединение провода к затылку могут круто изменить нашу жизнь и требования к скиллам.
Hard Core Skills будут полезны порядка десяти лет. Например, 15-20 лет назад не требовалось уметь проектировать распределённые системы, то сейчас это крайне актуально. Какие-то современные веяния в разработке будут полезны в течение нескольких лет. Периодически они будут переходить в основные профессиональные навыки (например, нейронные сети). Лет 5—10 назад это была вотчина немногочисленных исследователей, а сегодня это основа машинного обучения.
Исходя из этих суждений для меня очевидно, что лучше выделить время на освоение Time Management, чем System Design, но System Design в свою очередь важнее изучения Kubernetes.Далее я буду рассказывать о двух нижних уровнях, так как с более высокими всё более понятно.
Фундаментальные навыки
Существуют четыре фундаментальных навыка (как я узнал на тренингах Нины Афониной):
- ответственность;
- нацеленность на результат;
- парадигмы общения;
- увлеченность делом.
Ответственность
Сразу приведу пример про антиспам и суровые реалии работы в такой команде. Cпамеры всё время атакуют наш почтовый сервис. Постоянно адаптируясь к системе защиты, они создают такое давление, что приходится непрерывно пилить новые фичи. Как только вы что-то запилили, тут же надо начинать пилить что-то новое — это напоминает противостояние снаряда и брони. Такое мощное и непрерывное давление в свое время привело к тому, что у нас образовался огромный техдолг, потому что не хватало времени на все необходимые подсистемы защиты.
Давайте рассмотрим собирательный образ тимлида в нашей команде, который сталкивается с вышеописанными трудностями.
Человек со слаборазвитым чувством ответственности (каких мы не берем) вряд ли захочет разгребать проблемы, связанные со сложностями и преодолением системы. «Это так всегда было, в проекте жопа, это не исправить, у нас 100 сервисов, так всегда будет, этого я не смогу изменить».
Если у тимлида среднее чувство ответственности, то, понимая, что может изменить ситуацию, он берет на себя ответственность. Возможно, он постарается выбить у своего руководителя время на то, чтобы этим заниматься, и у него получится сделать многое. Но когда такой тимлид сталкивается с серьезными проблемами (например, баг в проде на час положил почту), он сдаёт назад и пытается переложить ответственность на коллег: «У нас не хватает тестировщиков, мы не выделяем достаточно времени, виноваты админы».
При высоком же уровне ответственности человек отвечает и за себя, и за свою команду. Он понимает, что ошибка, допущенная кем-то из его людей, является и его ошибкой. Также непременно присутствует проактивное поведение — из серьёзной ошибки следует извлечь урок и приложить все силы для того, чтобы она не повторилась. В результате со временем проблема уходит.
Нацеленность на результат
И снова на примере антиспама. В наши сервисы поступают сотни миллионов картинок, и для их обработки мы внедряем нейросети, которые являются высоконагруженной системой. Тимлид с низкой нацеленностью на результат не сможет составить вменяемый план действий. Скорее это будут приблизительные сроки и примерные цели, как следствие, задачи почти никогда не будут решены в срок.
При среднем уровне нацеленности на результат уже есть какой-то план и понимание рисков. Если вы договорились о том, что задача будет решена за один квартал, то, скорее всего, на это уйдет 3—5 месяцев. Но при возникновении серьёзных препятствий цель изменится: «Мы неправильно оценили возможности сервиса, у нас не хватает серверов, отсутствуют ресурсы, поэтому фичу будем запускать лишь для части пользователей или для конкретных картинок».
При высоком уровне нацеленности на результат всегда есть план Б. Главное, чтобы при появлении серьёзных препятствий менялись не цели, а способы их достижения. В данный момент, столкнувшись с этой проблемой, мы стараемся предпринять нетривиальные для нас шаги: попросить приобрести серверы за чужой бюджет, так как наш исчерпан, взять у кого-нибудь серверы из текущего кластера и перетащить в наш, а взамен что-то написать, или помочь каким-либо иным образом.
Но каким бы крутым разработчиком или тимлидом вы ни были, все ваши технические навыки будут на порядок менее эффективны, если вы не решаете проблемы в проекте, то есть не берете на себя ответственность, не доводите решение задачи до конца, не делаете это в срок и качественно. Любая задача, выполненная не на 100 %, остается с вами. И этот ком будет расти.
Как прокачивать ответственность и нацеленность на результат?
Мне здорово помогла описанная выше градация. С ее помощью я смог определить свое текущее положение и понять, чего не хватает. С тех пор я раз в месяц, раз в квартал, раз в год провожу ретроспективу, задавая себе вопросы: «Какие риски я не учел в проекте? Где я мог быть больше ориентирован на результат? Где я попытался переложить ответственность на других? Были ли конфликтные ситуации?» и т.д. Я постоянно пытаюсь научиться чему-то новому, и в том числе прокачать этот навык.
Парадигмы общения
Речь идёт о win-win и win-lose — насколько ты ориентирован на себя и на других. Здесь следует отметить, что развитие природы базируется на объединении каких-то агентов, чтобы стать чем-то большим. Например, клетки в нашем организме вместе могут сделать гораздо больше, чем действуя по одиночке. Гены объединяются в ДНК, животные — в группы и т.д. Если одна страна идет войной на другую, отнимая при этом у нее ресурсы, то эти ресурсы перетекают из одного кармана в другой. А если вместо войны ведётся торговля, то получается взаимовыгодное сотрудничество, в результате все получают выгоду.
Если вы считаете, что win-win — не очень хорошая стратегия, то советую изучить опыт эволюции и выживания живых существ. :)
Помощь людям в нашем мире является не просто эффективной стратегией — она положительно влияет на вас самих. Искренне помогая другому человеку, ты сам испытываешь от этого удовлетворение, потому что сопереживаешь. Всем хорошо известны способы помощи людям, поэтому я заострю внимание на нетривиальном — на распространении идей.
Ричард Докинз когда-то выразил мысль, что идеи — это такие же вирусы. Они заражают умы людей и передаются от одного человека к другому. Идеи эволюционируют, проходят естественный отбор, мутируют и т.д. Успешные идеи закрепляются в головах людей, не успешные — отмирают. "Не бывает плохих людей, бывают люди с плохими идеями в голове" (с) Сэм Хэррис.
При этом хорошие идеи сами себя не распространят. Так, если вы узнали что-то хорошее, ценное, несите в массы. Вокруг нас очень много информационного шума и всякой ерунды, поэтому здравая информация — как лучик солнца в темноте.
Увлечённость делом
Перейдём к увлечённости делом. Для того чтобы развиваться, во-первых, нужно этого захотеть. Во-вторых, качественно это исполнить. Чтобы чего-то захотеть, очень важно наличие ресурсов вашего организма, в том числе . Существует четыре вида ресурсов: физические, эмоциональные, интеллектуальные и духовные (цели и ценности). Если с какими-то из них есть сложности, то будет достаточно тяжело изыскать мотивацию на развитие. К примеру, не поспав две ночи вряд ли можно говорить о каком-то развитии. Также очень тяжело искать мотивацию что-то поменять, если ты истощён конфликтом на работе. Частая проблема — нехватка сразу нескольких видов ресурсов. Например, конфликт с руководителем и несовпадение целей и ценностей с компанией.
Ты думаешь: «Съезжу в отпуск. Отдохну две недели на райском острове, вернусь, и всё наладится». На самом деле это не работает. Отдых восстанавливает только физические ресурсы, максимум — снимает эмоциональное напряжение. Но как только ты возвращаешься к работе, всё снова по кругу. Поэтому восстанавливать ресурсы нужно строго сверху вниз.
Восстановление
Как это делать?
Что касается духовных ресурсов, то важно прежде всего определить свои ценности. Причём обязательно выписать их в приоритетном порядке. Несколько лет назад, создав такой список, я понял, что работа у меня на первом месте, хотя, по идее, выше должны быть семья, близкие и друзья. Тогда я сделал вывод, что не уделяю им достаточно времени, и поставил перед собой цель больше общаться с другими людьми, со своими друзьями и коллегами. Но мало поставить цель. Надо понять, как ей следовать. Я начал планировать эту активность среди прочих в ToDoist. Например, поставил таск: раз в месяц организовывать встречу с семьей, с друзьями, поиграть в покер. Здесь важно, чтобы цели по ценностям были плюсом не только для меня, но и для других (в контексте вышеописанной стратегии win-win). В данном случае, если ты организуешь встречу с кем-то, важно, чтобы не один ты радовался этому событию.
Для восстановления интеллектуальных ресурсов (познание нового, хобби) нужно заниматься тем, что тебе нравится. Для себя я определил, что развиваться следует не только на работе, но и дома. Я читаю книги, слушаю подкасты. Даже когда мне не хватает какого-то развития из-за перегруза по задачам на работе, я всегда могу узнать что-то новое вне офиса. Тогда я понимаю, что не стою на месте. А многие узнанные идеи так или иначе находят своё применение и в жизни, и в работе.
Эмоциональные ресурсы прежде всего наполняются позитивными эмоциями. В нашей стране мы не очень хорошо умеем праздновать наши победы и успехи, не говоря уже о похвале. Запустив успешный продукт или фичу, имеет смысл купить тортик, пиццу, и отпраздновать это вместе с командой. Если видишь, что другой человек что-то сделал хорошо — не молчи, похвали. Помимо того что это приятно людям, такое поведение становится заразительным. Со временем члены твоей команды начнут делать то же самое, создавая в итоге позитивную атмосферу.
Физические ресурсы. Сон, питание, спорт. Ничего нового. Но хочу обсудить две крайности в распределении нагрузки.
- Режим. Допустим, мы встаём по будильнику, правильно питаемся три раза в день, занимаемся спортом трижды в неделю. Мы очень сильно оптимизируемся под это расписание, и большую часть времени всё работает как часы. При соблюдении этого режима мы весьма эффективны, бодры и веселы. Но есть один недостаток. Если что-то пойдёт не так, как мы привыкли (например, поспали на два часа меньше), можно очень сильно от этого страдать, быть разбитым целый день. Я лет 10 находился в состоянии, когда, недоспав час, мог потратить полдня просто на то, чтобы прийти в себя.
- Стохастические нагрузки. В какой-то момент я решил испытать на себе стохастические нагрузки, идея которых заключается в том, чтобы периодически совершать достаточно экстремальные поступки. Например, спать всего два часа в сутки, работать без выходных, на выходные отправиться на музыкальный фестиваль и т.д. Таким образом, организм регулярно подвергается стрессу (главное, чтобы он был умеренным, а не фатальным), тем самым проверяется работа организма в экстремальных обстоятельствах. Под это можно подвести идею, что наш организм заточен под жизнь в первобытных условиях, когда не было никакого режима. Например, весь день вы ничего не делаете, у вас есть еда. Потом вдруг увидели тигра, 10 минут бежите от него со всех ног, затем снова отдыхаете, далее охотитесь два часа на мамонта, едите его на протяжении двух дней, потом три дня голодаете и т.д. То есть к таким неожиданным и нерегулярным нагрузкам наш организм хорошо приспособлен. Именно благодаря практике стохастических нагрузок я могу, поспав два часа в сутки, не чувствовать себя разбитым весь день, профит.
Цели и мотивация
Перейдём к постановке целей, а также рассмотрим имеющиеся недостатки.
Допустим, поставлена задача на 10 % повысить KPI. У нас в антиспаме это означает снижение количества жалоб пользователей на спам в ящике.
По ходу движения к этой цели на протяжении полугода-года, ты все время ориентируешься на финальный результат, и по сути, все время находишься в неудовлетворённом состоянии от того, что всё ещё не в финальной точке. Однако, достигнув поставленной цели, радость длится недолго, и ставишь новые цели.
Следующий момент: каждая цель обязательно должна быть измерима. Такую цель очень сложно поставить точно, поскольку люди вообще плохо планируют (planning fallacy is that people think they can plan (с) E. Yudkowsky), да и будущее трудно предсказать. Поэтому цель может оказаться недооценённой, легко достижимой. И тогда возникает чувство выполненного долга, дальше можно ничего не делать по таску и просить повышения зарплаты за успехи. Хотя можно было приложить усилия и сделать ещё лучше.
Или, наоборот, цель может оказаться недостижимой. По этой причине возникает устойчивая демотивация, так как дофамин в выделяется по мере движения к цели, имеющей хорошие шансы на успех. Получается, что, вроде бы, сделал всё что мог, а результат плохой.
Возникает соблазн воспользоваться лозунгом: «Цели для неудачников» (взято из книги Скотта Адамса «How to Fail at Almost Everything and Still Win Big», которую я горячо рекомендую, ссылка). А что же тогда для «успешных» людей? Для них — системы, позволяющие постепенно повышать шансы на достижение цели.
Разберём разницу на примере. Допустим, ты хочешь получать больше денег или продвинуться по карьерной лестнице. Можно поставить перед собой цель: занять место босса или аналогичное на рынке. Ты живёшь в тени этой цели, пытаешься что-то сделать, возможно, кого-то подставить, или судорожно ищешь аналог на рынке. Получается, что ты оптимизируешь краткосрочную цель, которая мешает долгосрочной, вместо того чтобы выбрать гораздо более перспективную стратегию и место работы.
В противовес можно принять для себя систему, которая сделает тебя более ценным на рынке труда. Постепенно развивая навыки и расширяя знания, повышается твоя ценность как для компании, так и для рынка. И при появлении возможности повышения ты будешь готов его получить — такая постановка вопроса не связана напрямую со временем (это плюс), так как, напомню, люди крайне плохо планируют, в том числе и временной промежуток для достижения цели.
(источник: презентация книги Скотта Адамса)
В концепции системы в противовес целям обозначено ощущение прогресса (что является стабильным поставщиком дофамина в и, как следствие, чувства удовлетворения и счастья). Ты постоянно что-нибудь изучаешь и понимаешь, что каждый день делаешь что-то, чтобы стать лучше в этом направлении. Это приносит эмоциональный комфорт.
Следующий пример: можно поставить цель похудеть на 5 кг, а можно составить систему здорового питания, которая со временем (не обязательно в ближайшем будущем) приведет нас к результату и в целом поправит здоровье.
В качестве личного примера приведу выступления. Для меня выступления — это стресс. Я интроверт. Мне нравится проводить время с книгой или играть в какую-нибудь игру. Но есть мотиваторы: некая альтруистичная философия — давать что-то полезное, распространять хорошие идеи, имидж, networking и т.д. Поэтому вместо цели выступить N раз за M месяцев, я составил для себя систему: при любой возможности выступать и самому создавать возможности, отправляя заявки на все подходящие конференции. Дальше просто исполняю, не думая, и страдаю по ходу подготовки. Это может привести к одному выступлению за весь год, а может к десяти (как это было у меня в 2019-м). Ни один из вариантов меня не огорчит, при условии, что я знаю, что сделал всё необходимое в рамках запланированных усилий.
Личная эффективность
С мотивацией мы разобрались, у нас есть адекватные цели и желание. Дело за качественным исполнением. Переходим к личной эффективности.
Я воспринимаю личную эффективность, в основном, как борьбу с прокрастинацией.
Тут важно понимать, что можно управлять любыми состояниями изобретательности и продуктивности — для этого надо определить факторы, повышающие вероятность таких состояний.
Тут мы опять возвращаемся к эволюционной психологии, к тому, что наш заточен под жизнь в дикой природе, а не в офисе. Как выяснил Дэниел Канеман, автор книги «Thinking, Fast and Slow» (ссылка), люди мыслят абсолютно нерационально. В 95 % случаев они принимают решения инстинктивно, на основе эвристик, свойственных архаичным временам. Например, президента люди чаще всего выбирают по внешности: если у него подбородок более мужественный, значит, это хороший президент.
Часть , отвечающая за рациональное , очень ленивая, она нечасто подключается и влияет на наши решения. Если ты поставил перед собой цель питаться правильно, а коллеги купили пиццу в честь дня рождения, то врождённые рефлексы будут заставлять тебя протянуть руку к пицце и съесть кусок. Вполне вероятно, что рациональная часть тебя не сможет в этот момент повлиять на твои действия. Ведь для того чтобы противостоять «автоматическим» поступкам, нужно проявить силу воли. Отсюда можно сделать вывод, что следует организовывать свою окружающую среду таким образом, чтобы древней эвристической части твоего было очень легко принимать правильные решения.
Что здесь имеется в виду?
Тебя тянет поиграть в приставку, вместо того чтобы подготовиться к выступлению? В этом случае подготовкой надо заниматься там, где отсутствует приставка. Один мой коллега, к примеру, берет PS4 в аренду на ограниченный период времени (Саш, снова привет!).
Вместо работы хочется полистать соцсети? Позаботься о том, чтобы заранее заблокировать доступ к развлекательным сайтам на уровне /etc/hosts, чтобы для их разблокирования потребовалось бы больше времени — за эти секунды можно успеть одуматься и вернуться к делу. Постарайся воспринимать себя как робота, программировать себя и своё окружение на принятие правильных решений.
Чтобы принимать такие решения (программировать окружающую среду правильным образом) нужно дождаться «момента силы», то есть когда ты выспался, сыт, здоров и способен на свершения (у многих это состояние возникает на новогодних праздниках, аккурат к составлению годовых целей). Для меня таким моментом является воскресный вечер. Я сажусь и планирую рабочую неделю. Если я начну составлять план в понедельник утром, когда я разбит, то и планы будут такими же.
Путь к эффективности
Важно понимать, что именно надо программировать в себе и своём окружении. Отслеживай, какие решения работают, а какие нет, где возникают ошибки. Например, по понедельникам я провожу ретроспективу, как я прокрастинировал неделю до этого, чтобы найти закономерности.
В какой-то момент я понял, что от рабочих дел меня очень сильно отвлекает телефон. Стоит только сесть и начать что-то делать, тут же приходят сообщения и письма, все меня дёргают. Поэтому я настроил телефон таким образом, что он словно спрашивает каждый раз, зачем я держу его в руке. Для себя я уяснил, что не я для телефона, а телефон для меня. На первом экране у меня нет ничего интересного, поэтому когда я беру телефон в руку, меня гарантированно ничего не зацепит. Мессенджеры спрятаны в отдельной папке на третьем экране и никак не дают о себе знать. Также я отключил все уведомления. Экран не включается, когда я беру телефон в руку. Все мессенджеры я проверяю лишь тогда, когда мне удобно, а не когда кто-нибудь написал. Моментально до меня достучаться можно лишь телефонным звонком, о чем знают мои коллеги и близкие.
Второй пример — информационный шум. Наша память ассоциативна. То, что вы потребляете, и то, что у вас в голове, сильно влияет на все ваши мысли. В определенный момент я понял, что новости — это в основном информационный шум. На моем рабочем ноутбуке никаких новостей нет — они заблокированы на уровне /etc/hosts.
При подготовке данного материала я специально зашел на новостной сайт (на Лента.ру, поскольку Медуза у меня заблокирована). Что же я увидел на первой странице? Новость о происхождении еды на президентских рейсах. Очень познавательно. Со временем я практически перестал читать новости. Всё важное обычно узнаю от друзей и близких, в каком-то смысле паразитирую на них. Я не призываю всех к такому образу жизни, иначе не от кого будет узнавать полезные новости. Но рекомендую значительно ограничить их чтение. Это освободит массу времени. Лучше почитать книгу, а не новости и соцсети.
Помимо регулярной ретроспективы очень помогает наблюдение за своей реакцией. Повысить наблюдательность, то есть внимание к мелочам, помогает модная сегодня медитация. Многие, когда слышат это слово, представляют буддиста, сидящего в позе лотоса. На самом же деле медитация — это простое упражнение на внимание: надо сесть, выпрямить спину, закрыть глаза и наблюдать за своим дыханием, прислушиваться к своему телу, к ощущениям. Вдох, выдох. Если отвлёкся и подумал о работе, говоришь себе: «Окей, подумал о работе, возвращаюсь обратно к дыханию». И повторяешь это упражнение 5—20 минут.
Как оказалось, это упражнение выполнить бесконечно сложно, потому что в голову всё время лезут самые разные мысли. Даже те, которых ты не хочешь. Попробуйте просто посидеть 60 секунд, не думая ни о чём. Гарантирую, что никто из вас не сможет этого сделать, даже если от этого будет зависеть ваша жизнь. Медитация — это своеобразный спортзал для , который тренирует внимание и понимание того, что происходит в вашей голове, какие мысли возникают, чтобы с этим можно было работать в момент их появления, пока они не захватили 100 % внимания.
Практика медитации улучшает концентрацию, способность входить в состояние потока. Сейчас я реже сижу в наушниках, так как посторонние звуки обычно раздражают и отвлекают. Как только у меня возникают мысли, не связанные с текущим делом, я их быстро замечаю и переключаюсь обратно.
Также медитация отлично прокачивает эмоциональный интеллект — умение распознавать свои и чужие эмоции и работать с ними. Эмоции очень мимолётны. Например, тебя подрезали на дороге, ты разозлился. Сама злость пройдёт за несколько секунд. Но дальше ты начинаешь думать: «Он меня подрезал. Сейчас я его догоню и тоже подрежу». Такие мысли заводят и раскручивают маховик эмоций, которые в свою очередь порождают другие мысли. Это цикл может продолжаться довольно долго, но разница в качестве жизни, когда ты испытываешь негативные эмоции на протяжении 10 секунд или 10 минут, весьма значительна.
Последний пример: стресс и волнение до и во время выступлений. Оказывается, можно научиться распознавать момент зарождения чувства беспокойства, пока оно не переросло в волнение или не привело к стрессу, и переключить свое внимание на что-то другое. Эта практика свела мои переживания в день выступления до пары минут.
Прокачивая распознавание своих эмоций, ты одновременно учишься распознавать эмоции других людей, так как за это отвечают одни и те же зеркальные нейроны, что является безусловным профитом для коммуникации.
Начать медитировать можно с помощью приложения для медитации, которое вводит в курс и сопровождает в этом процессе. Помедитировав при помощи приложения один год, я поехал на Silence Retreat — это две недели интенсивной медитации, по 18 часов в день, что оказало на меня ещё больший эффект. Подробнее и в красках о поездке вы можете почитать ссылкам: part1, part2, part3, part4, part5.
Эффективность менеджера
Задача менеджера состоит в том, чтобы максимизировать результат работы всей команды. Если ты тимлид, и в твоем подчинении пять человек, но ты не руководишь ими, не повышаешь результаты их работы, то твоя эффективность очень низкая. На эту тему рекомендую почитать книгу «High output management» Эндрю Гроува, президента Intel (ссылка).
Задача менеджера заключается в том, чтобы в каждый момент времени выполнять наиболее полезную работу, которая максимально повышает результат команды.
A manager’s output = his output + the output of his team
При наличии проблемы с техдолгом разгребать это предстоит тебе. Если же из команды уходят люди, и нужно месяц заниматься управлением, значит, на какое-то время следует забыть о саморазвитии в машинном обучении.
Очень помогает понимание того, что твоя задача состоит в выполнении самой полезной для дела работы — в этом и есть твоя ценность. Ты перестаёшь нервничать из-за несоблюдения временного баланса. Например, настроив все процессы в команде так, что она работает как часы, но твой добавочный эффект от супервайзинга команды близок к нулю, наверное, разумнее будет передать команду и сосредоточиться на чём-то другом, где ты будешь более полезен.
Вторая часть уравнения заключается в том, что результат руководителя складывается не только из результатов его команды, но и других команд, на которые этот руководитель может повлиять:
A manager’s output = the output of his team + the output of the teams under his influence
Если ты видишь проблему в соседней команде и можешь её решить, стоит это сделать. Многим эта идея не по душе хотя бы потому, что люди обычно воспринимают помощь другим как трату своего времени.
И в какой-то момент я подумал, что мой максимум зависит от влияния на тех, на кого я могу повлиять, те в свою очередь влияют на других, другие — на третьих и т.д. И если я, эффективный руководитель, развиваю своих сотрудников для повышения их результативности, то мне стоит сосредоточиться на сотрудниках, предпочитающих стратегию win-win. Я смогу заразить их идеями развития других людей, и они в свою очередь смогут развивать других сотрудников. То есть, уделив буквально несколько часов на развитие win-win сотрудника, я смогу сесть на заветный третий стул, и наблюдать как распространяется эффект от моих действий.
В итоге я пришел к тому, что приоритет в выборе между саморазвитием в управлении людьми или в разработке смещается в сторону развития сотрудников, т.к. потратив немного времени на развитие коллег, можно получить гораздо больший эффект.
Резюме
- Стоит вкладываться в более долгосрочные навыки, потому что они будут с вами дольше и влияют на всё остальное.
- Стоит выстраивать систему для саморазвития, а не цели, потому что психологически это гораздо комфортнее и позволяет оптимизировать более долгосрочные цели.
- Программирование себя и окружения. Воспринимаем себя как робота. Понимаем, что мы рациональны только в какие-то редкие моменты, поэтому занимаемся программированием своего окружения.
- Нужно максимизировать результат всех тех, на кого ты влияешь.
Надеюсь, я достаточно заразил вас своими идеями. Какие-то из них вы попробуете. Думаю, они вам помогут, а вы их распространите дальше.
PS: пост написан по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019.
Автор: Tyantov Eduard
