Автор — Джейсон Фрид, основатель и исполнительный директор Basecamp.
«Один из самых лучших способов избежать неприятностей — упростить их. Когда вы очень усложняете проблему — и только несколько первосвященников в каждом отделе могут притвориться, что понимают её — чаще всего вы обнаружите, что эти первосвященники вообще ничего не понимают… Такая система часто выходит из-под контроля», — Чарльз Мангер
Многие бизнес-проблемы возникают самопроизвольно. Многие раны наносятся самому себе. В конкуренции можно выиграть, но чаще всего конкурент проигрывает себе же.
Предприниматели очень хорошо умеют всё для себя усложнять. Я говорил со многими из них и вижу это повсеместно. Если бы они только приложили больше усилий, чтобы избежать будущих проблем, а не решить текущие, которые создали себе перед этим, то могли бы достичь существенно большего прогресса за меньшее время.
Мы построили наш бизнес на том, чтобы избегать проблем. Это фундаментальная причина, по которой мы способны делать то, что делаем, и продолжаем заниматься этим — с прибылью, и с маленькой командой — на протяжении 18 лет. Всякий раз при принятии важных решений мы оцениваем их последствия. В целом, вопрос стоит так: насколько всё будет плохо, если мы сегодня сделаем это?
Мы не ищем славы в борьбе с трудностями. Мы предпочли бы сделать очевидный выбор и вообще избежать предсказуемых проблем.
Вот некоторые примеры, чего мы избегаем:
Роста
Мы специально сохраняем Basecamp небольшим. Обслуживая более 100 000 платных клиентов и несколько миллионов пользователей со штатом чуть более 50 человек. Маленькие фирмы избегают проблем, которые есть у больших компаний. Меньше менеджеров, меньше слоёв управления, меньше потерь при передаче информации, значительно меньше узких мест и формальных процессов, из-за которых людям приходится ожидать разрешения, чтобы приступить к чему-нибудь. В компаниях меньшего размера всё проще и каждый сотрудник ближе к потребителям. Конечно, некоторые маленькие компании не способны на то, что могут сделать большие, но с нашей точки зрения это очень хорошо.
Больших коллективов
Мы специально удерживаем численность штата, в том числе формируем команды намеренно малого размера. Почти каждый проект в Basecamp делает команда из трёх человек или меньше (два программиста, один дизайнер), а существенное количество групп состоит из одного человека (программист или дизайнер). Можем ли мы решать более существенные задачи с большими командами? Может быть — но при этом крупные команды создадут и более крупные проблемы. Орвчинка не стоит выделки. Нам нравится делать много маленьких проектов меньшими группами. Мы по-прежнему добиваемся всех поставленных целей — просто более мелкими шажками. Это облегчает корректировку курса по пути. И, честно говоря, это в любом случае лучший способ работы.
Долговременных целей
Сложно найти что-то более деморализующее, чем долгосрочный проект, которому не видно конца. Хотя время от времени случаются инфраструктурные проекты без конечной даты, но почти всё, что мы делаем, укладывается максимум в шестинедельные циклы (я подробно писал об этом раньше). Многие проекты намеренно сокращены, чтобы уложиться в несколько дней или пару недель. Так что даже если мы выделили 6 недель на какое-то дело и недовольны результатом — мы потеряли всего лишь 6 недель. Мы избегаем всех осложнений, которые появляются при попытках всеми силами дожать сомнительные проекты. Сравните это с проектами, которые описываются фразами «слишком крупный, чтобы провалиться», «будет завершён, когда сделаем», и они продолжаются 6, 8, 12 и более месяцев… Вряд ли вы откажетесь от результатов работы, когда её закончат. Длительные проекты — могилы боевого духа.
Планов и обещаний
Аналогично предыдущему пункту, мы не заглядываем в будущее дальше, чем на 6 недель. У нас есть некоторые идеи общего характера, куда мы хотим развиваться, но эти идеи мы держим в голове и редко записываем. Это неофициальная устная традиция. Также мы редко даём обещания насчёт будущего. Такие обещания — богатый источник головной боли и конфликтов. Легко дать согласие на нечто в будущем, потому что это не требует усилий прямо сейчас. Но когда наступает время, вы вряд ли захотите делать то, что обещали давным-давно. Прошлые обещания — источник большого количества проблем в бизнесе. Мы бежим от таких обещаний как от чумы. На эту тему я тоже раньше писал.
Масштабирования
Масштабирование! Масштабирование! Все хотят масштабироваться А МЫ НЕ ХОТИМ! Мы стараемся избегаем проектов, обязательным условием которых является масштабирование. Мы ищем проекты, которые будут успешными в любом масштабе — малом или большом. Для большинства компаний масштабирование — синоним того, что сейчас концы с концами не сходятся, но со временем они сойдутся. Не бегите впереди паровоза — растите разумными темпами. Выходите в плюс как можно раньше с минимальным количеством клиентов, а не с воображаемым множеством.
Грозных дедлайнов
У нас есть дедлайны, но мы избегаем грозных дедлайнов. Это такие дедлайны, которым наплевать на вас. Они заставляют торопиться и бежать, но продолжают дразнить фальшивой финишной чертой. Это не то, к чему вы стремитесь. Что ещё хуже, вы не только не видите финиша, но необязательно это будет настоящий финиш, если вы его увидите. «Нужно поднажать ещё», «мы никогда не сделаем это в срок...». Настроение падает, качество страдает, а люди стремятся просто сдать проект, а не выполнить его качественно. Пропадает всякое удовольствие, если вы постоянно отстаёте от расписания.
Недопонимания
У компаний не бывает проблем с пониманием, у них проблемы с недопониманием. Каждый лишний человек, которого вы добавляете в беседу, увеличивает риск. Как говорил Осмо Вио, понимание обычно недостижимо, разве что по случайности. Малые компании и малые группы по своей природе имеют преимущество в коммуникации над большими. Конечно, два человека могут не понять друг друга, но это чистая математика: малые команды, малые группы, малые компании значительно увеличивают шансы на корректную передачу информации, по сравнению с большими.
Партнёрства
Большие компании постоянно предлагают нам сотрудничество. Они хотят стать нашими партнёрами. «Нам интересно, хотите ли вы заключить партнёрские отношения по какой-нибудь теме»… Большой красный флаг. Раньше мы поддавались на такие предложения и они всегда заходили в тупик. Большая потеря времени. Это особенно справедливо для несбалансированных ситуаций, когда огромная компания хочет сотрудничать с маленькой. Учитывая все обстоятельства, обычно всё сводится к гигантскому объёму работы для вас (маленькой компании) и крошечному объёму для одного из их сотрудников, которому не нужно самому ничего исполнять. Уходите от этого!
Узких мест
Мы избегаем вещей, которые останавливают информационный поток и тормозят движение вперёд. Не создаём структуры управления или правила, которые требуют получения разрешения. Пока то, что ты делаешь, не может уничтожить компанию — просто делай это. В роли бутылочного горлышка может выступать человек, процесс, оформление документов, получение разрешения. Мы предпочитаем, чтобы процесс шёл своим чередом, а не останавливаться и проверять на каждом шагу. Естественно, в таком ключе что-то может пойти неправильно, но такое случается редко, гораздо чаще всё идёт как надо, без проблем. Ноа раньше писал об этом.
Может и странная метафора, но я всё равно скажу… Это как мыть посуду после еды. Если ты кушаешь и сразу после еды моешь посуду, то никогда ничего не нужно мыть потом. Вы избегаете трудностей и дополнительной работы в будущем. Если же сложить грязные тарелки в кучу, то в реальности вы создаёте больше работы для самого себя — или для кого-то другого. Остатки еды засыхают, пригорают, их труднее отчистить. Вы увеличиваете уровень сложности работы. В дальнейшем груда посуды начинает пугать — зачастую она растёт просто потому что каждый боится за неё взяться. Что такое ещё одна грязная тарелка? Просто брошу её туда. Но если вы моете посуду после еды, то всё происходит гораздо быстрее, это как часть процесса приёма пищи (а не отдельная процедура), и вы никогда не будете возвращаться к этой работе — она уже сделана. Будущее свободное и чистое.
Не оставляйте грязную посуду на работе.
Автор: m1rko
