Принудительно внедряем Helpdesk: опыт «Корпорации Зла»

Что такое хелпдеск? Система управления заявками пользователей, личинка сервисдеска, первый шаг эникейщика на пути к ITIL, бла-бла-бла…

Литература, посвященная вопросу организации системы управления инцидентами (заявками пользователей, проблемами в ИТ — называйте, как хотите) делится на две категории. Первая включает в себя технические низкоуровневые мануалы, посвященные, в основном, тонкостям настройки конкретных решений. Такие работы могут рассказать в подробностях, как добиться прироста производительности в WonderDesk величиной 0.001% под SuperSQL v.0.0001 alpha, но, как правило, ничего не говорят о том, зачем вообще нужен этот WonderDesk, и, главное, что с ним, существенно ускоренным, потом делать.

Вторая категория написана для… Даже не знаю, для кого. Я бы сказал, что для богов, но им, вроде, инструкции не нужны. «Нужно пересмотреть саму парадигму взаимодействия паттернов бизнес-процессов в рамках концепции корпоративных ценностей с целью повышения уровня зрелости...» Ага, пересмотрел (предварительно подглядев в словаре значения всех этих непонятных слов), дальше что? Как сделать, чтобы мое «пересмотренное понимание» заставило пользователей писать заявки, эникейщиков — обрабатывать их, а уровень зрелости — повышаться?! Предлагаете «постепенно внедрять лучшие практики управления»? Да, как же их внедрить, если я простой эникейщик и ничем не управляю?!

Остается одно — пытаться действовать «по наитию». О двух таких попытках, о том, как именно они предпринимались, какие имели предпосылки, к каким привели результатам, т.е. о практическом опыте внедрения хелпдеска в условиях агрессивной враждебной среды, и будет рассказано в этом топике. Надеюсь, он хоть немного заполнит образовавшийся пробел, предоставив эникейщикам и низкоквалифицированным админам сведения о том, как из состояния A, когда о хелпдеске и речи быть не может, перейти в состояние A', когда этот хелпдеск уже внедрен и работает.

Disclaimer

В статье нет реальных названий существующих компаний, должностей и т.д. Нет в ней и фамилий, паспортных данных и т.п. Все используемые имена собственные — вымышлены. Если вы считаете, что знаете, кто или что стало прототипом описанных субъектов / процессов / явлений — это ваши домыслы, воспринимайте текст как художественный. И вообще, не следует путать автора и лирического героя.

Контекст

Чтобы сделать дальнейшее изложение понятным стороннему читателю, необходимо немного отвлечься от основной темы топика и посвятить несколько слов тем условиям, в которых происходили описанные действия, ибо, как нас учит классик, бытиё определяет сознание.

Во время описываемых событий я работал в «Корпорации Зла». Нет, не в Microsoft, они, без ложной скромности, щенки по сравнению с нами. Мы распространяли яды, отравляя тела и калеча души, снижая качество и продолжительность жизни миллионов людей. Нет, мы не РПЦ. Мы не нуждаемся в благообразном прикрытии и можем творить свое черное дело совершенно открыто. Нет такой силы, которая могла бы нам помешать. В своей области — мы монополисты. Мы — «Корпорация Зла», мы гордимся этим!

Мы одинаково ненавидим как внешних контрагентов, так и внутренний персонал. «Корпорация» чрезвычайно эффективно использует людские ресурсы, выжимая из сотрудников максимальную выгоду во славу Собственников и Руководителей. Мы не церемонимся с недовольными, выкидывая их на улицу без выходного пособия. Они искренне рады, если с ними случается именно этот, мягкий сценарий расставания.

Требования чрезвычайной эффективности (т.е. огромной отдачи при малых вложениях) определили состав и структуру сетей корпорации, а также квалификацию её низшего ИТ-персонала, к которому я имел честь относиться. Сисадминов у нас было лишь несколько человек, но я их никогда не видел. Они были глубоко под землёй, среди всполохов лавы за много тысяч километров от нас, в «Центре», побывать в котором я так и не удостоился. Здесь, во Владивостоке, были только эникейщики.

Наш отдел, включавший себя в разное время от семи до четырех человек, отвечал за "полную работоспособность подразделений" в Приморском крае, Магаданской области и на Камчатке. Отдел возглавлял Старший Эникейщик, ему подчинялись мы, эникейщики, а в самых дальних городах у нас были младшие эникейщики. В целях оптимизации расходов «Корпорация» не нанимала высококвалифицированных специалистов, предпочитая набрать нас, — ламеров, которых больше никуда не возьмут.

Немного подробнее следует рассказать о младших эникейщиках, т.к. их функции и роль могут вызвать вопросы у читателя («эникей — и так помощник, как он может быть еще и младшим?»). Дело в том, что у этих сотрудников не было ни административных прав в сети (да чего уж там, даже на их компьютерах), ни права на закупку оргтехники и запчастей, ничего. Чем они занимались? Выполняли распоряжения руководства, меняли картриджи, работали в случае массового одновременного увольнения всех пользователей (почему-то такие случаи происходили довольно часто).

Теперь — о сетях, которые нужно было поддерживать: 50 — 70 ПК во Владивостоке, 4 — 20 ПК в каждом удаленном подразделении, куча коммуникаторов, КПК, планшетов и прочих мобильных устройств. 8 — 12 серверов в нашем офисе и по одному в каждом удаленном подразделении (коих в разное время было от девяти до одиннадцати).

Для полного понимания специфики приведу несколько цитат из Наставлений новым эникейщикам:

• «Вы не имеете права отказаться от решения проблемы. Вы отвечаете за работоспособность подразделения, а не только за сеть. Если вам сказали, что нужно что-то сделать, делайте. Даже если речь о переговорах с клиентом, уборке помещения или погрузочно-разгрузочных операциях.»
• «Вы работаете в „Корпорации“. Кто хочет „отпуск“, „вечером после работы домой“ или „больничный“ — пусть идет в госконтору. „Корпорации“ не нужны слабаки!»
• «Кто хочет — делает, кто не хочет — ищет причину не делать». Не хватает мощности сервера, чтобы ускорить работу 1С в три раза? См. цитату, через три дня 1С-ка должна проводится быстрее. ПК с объемом памяти 256MB тормозит при антивирусном сканировании? Купи память на свои деньги или найди того, кто купит её за тебя! (Забавный курьез: один из коллег заставлял своих пользователей покупать лицензии на антивирусное ПО. Всех, кому был нужен доступ в Интернет. )
• «Если что-то произошло не по вашей вине, значит это было действием обстоятельств. Значит, вам не повезло. Значит, вы — неудачник. Идите вон! Неудачники не нужны „Корпорации“!»

И последний штрих: в «Корпорации» процветал культ грубой силы, подчинения и жесткой иерархии. К сожалению, айтишники находились в основании корпоративной пищевой пирамиды. Согласно Традиции, мы должны были подчиняться всем начальникам (т.е. продажник, главбух, завсклад и прочие личности имели право отдавать нам приказы).

Думаю, читатель представил себе атмосферу в которой происходили описанные далее действия. Запомните сформировавшееся впечатление, оно поможет вам понять мотивы некоторых не совсем логичных, с точки зрения нормального сисадмина или саппортера, решений.

Зачем нам хелпдеск?

Из восемнадцати — двадцати часов рабочего «дня» около половины уходило на общение с пользователями по телефону. Мне стало казаться, что у меня развивается настоящая телефонофобия.

Однажды ночью мой, и без того редко случающийся, сон прервал звонок. Звонила девушка из далекого города, сотрудница «Корпорации». У неё возникла проблема, ей требовалось решение, и из трех телефонов эникейщиков она выбрала мой. Обычная ситуация для айтишника «Корпорации». Но был один момент, который заставил меня задуматься: звонившая сотрудница сказала, что часа через два она уйдет домой, и, в принципе, решение ей требуется только к началу следующей смены (которая начнется часов через 10). И вообще она звонит именно сейчас, только потому что потом — будет спать, и ей не хочется жертвовать своим сном лишь для того, чтобы сообщить мне о проблеме. Гораздо лучше пожертвовать моим, да.

"Какого черта!" — подумал я. Надо с этим что-то делать. Кстати, на днях я читал про какие-то там хелпдески, вроде, эта штука могла бы спасти меня от подобных холостых звонков, надо будет посмотреть в эту сторону…

Первый опыт — GLPI

Одной из наиболее популярных (судя по количеству восторженных отзывов) систем управления заявками пользователей является GLPI. Разработчики обещали русскоязычный интерфейс, настраиваемые сценарии использования, интеграцию с системой инвентаризации «железа» и «софта», множество плагинов и патчей от сообщества и вообще коммунизм в отдельно взятой системе. Чтение форума проекта и статей на Хабре, посвященных этой системе, добавили уверенности в правильности её выбора в качестве движка для организации хелпдеска.

Однажды ночью, пока никто не видит во время наименьшей интенсивности работы пользователей на одном из некритичных для бизнеса компьютеров был поднят WEB-сервер со всей необходимой «обвязкой», в корпоративном DNS создана запись вида "helpdesk.example.com", в самой системе — настроена интеграция с Active Directory, на нескольких ПК — установлен агент OCS Inventory NG.

Наступило утро, эникейский отдел в полном составе стал ждать чуда. День разгорался, пользователи сталкивались с различными проблемами, мы с коллегами их решали, но хелпдеск (почему-то!) не заполнялся. Нужно было каким-то образом мотивировать пользователей заносить заявки в систему.

Решено было рассказать самым «продвинутым» и «лояльным» пользователям, а также младшим эникейщикам о новой системе, попытаться донести до них преимущества организованной (хоть как-нибудь) обработки заявок, «заманить» их перспективой сокращения рабочего времени и вообще подготовить отряд евангелистов, которые донесут свет истинного учения мое восторженное восприятие нового инструмента до остальных сотрудников. Последние, в свою очередь, по замыслу, должны были непременно проникнуться и начать пропагандировать хелпдеск дальше, создавая цепную реакцию.

Практика

На деле, к моему великому удивлению, получилось совсем не так. По какой-то странной причине младшие эникейщики отнеслись к системе совершенно прохладно. "Хелпдеск? Да, пусть они там во Владивостоке творят, что хотят, я у себя в %CityName% никакой хелпдеск использовать не буду". Пользователи пошли дальше: «продвинутые» стали сопротивляться внедрению новой системы, аргументируя это самыми разными причинами, а «обычные» просто игнорировали её, ссылаясь на «занятость», «забывчивость» и прочее.

Прошел день, два, неделя — ничего не поменялось, и, заручившись поддержкой своего непосредственного руководителя, пообещавшего, по возможности, воспрепятствовать моему увольнению, я решился применить административное давление и приказать младшим эникейщикам использовать хелпдеск. В результате в системе появилось несколько заявок, в моем почтовом ящике гора писем, а на мобильном — несколько десятков пропущенных вызовов, в т.ч. от руководителей далеких подразделений, желавших высказать свою «признательность за очередную инновацию». Стало ясно, что я что-то делаю не так.

Разбор полётов

Повторное гугление, чтение ИТ-форумов и описаний серьезных хелпдеск-продуктов добавило уверенности в том, что проблема локальна, и дело не в самой идее хелпдеска, а в том, что система внедрена как-то неправильно. А значит, нужно определить, что именно я сделал не так. Начать было решено с опроса коллег, пользователей, младших эникейщиков и их руководителей.

В доверительных разговорах удалось выяснить, что участники внедрения воспринимают его совсем не так, как я это себе представлял. Младшие эникейщики выдвинули совершенно неожиданный для меня тезис: хелпдеск им не нужен. В том смысле, что они просто не испытывают потребности в сколько-нибудь упорядоченной организации процесса регистрации и приема заявок.

Возражения младших эникейщиков

Во-первых, потому, что нельзя «забыть» неудобную просьбу. Как оказалось, множество «хотелок» пользователей отсекалось старым проверенным методом обещания сделать «завтра» (зачастую, назавтра пользователь уже забывал о том, что его «ужасно раздражает» классический интерфей ОС или нефеншуйное расположение ярлыков на рабочем столе).

Во-вторых, младшие коллеги боялись пользователей. Последние были крайне недовольны тем, что теперь недостаточно просто крикнуть в пустоту: "Эй, ты там, у меня ничего не работает!", а приходится что-то куда-то писать. Естественно, в следствие отсутствия меня в удаленных подразделениях, это недовольство было переадресованно местным эникейщикам (ну, да, не барское это дело — в сортах айтишников разбираться).

Третьей причиной, вызвавшей неприятие системы со стороны тех, кто, казалось бы, должен был стать её сторонником, стала боязнь потери возможности заниматься своими делами в рабочее время. Дело в том, что в тех филиалах, где у нас был предусмотрен местный младший эникейщик, с айтишниками (равно как и с аутсорсерами) были определенные проблемы: сколько-нибудь квалифицированные и желающие работать люди бежали оттуда в Хабаровск, Владивосток, Москву и т.д. Поэтому некоторые директора на местах вынуждены были давать эникейщикам определенные послабления, не замечая «левых» подработок в рабочее время, чтения Хабра и тому подобных вещей. Внедрение же централизованного хелпдеска давало руководителям из Владивостока видеть степень загруженности удаленных эникейщиков, что, в свою очередь, должно было привести либо к увеличению числа должностных обязанностей, либо к увольнениям. Забегая вперед, скажу, что в конечном итоге случилось и то, и другое. Коллеги были правы в своих опасениях.

Возражения пользователей

У пользователей тоже были свои претензии к системе. Во-первых, они предпочитают любят личное, а если, в силу географической удаленности оно недоступно, то телефонное общение. Одна сотрудница сказала буквально следующее: "Да, справку я, если что, и сама прочитать могу, но мне так хочется поговорить с кем-то!". Да, старое выражение о том, что техподдержка это, не в последнюю очередь, служба психологической помощи, отчасти верно.

Где-то в глубине души, я даже понимаю этот аргумент: одинокая «единица линейного персонала» глубокой ночью сидит на окраине города, сидит она там уже двеннадцать часов, и еще ей предстоит продержатся, как минимум, часов шесть-семь (это не сменная работа, а, в лучшем случае, пятидневка, такой график даже матерого эникейщика через три-четыре месяца выматывает, что уж говорить о девчонках-операторах). Ей грустно, она — расходный материал, отношение руководства и коллег к ней — соответствующее. И тут — техподдержка, эникейщики, которым приказано «решать любые проблемы», которые гарантированно выслушают и, будучи людьми добрыми, помогут, если не делом, то хотя бы добрым словом. Воистину, не следует недооценивать этот аспект работы службы внутренней компьютерной помощи!

Хелпдеск, да еще и централизованный, доступный для анализа руководству «Центра», разумеется не предполагал подобной интимности и доброжелательности, поэтому "низший персонал" (цитата) всячески сопротивлялся внедрению этого, в общем-то, неплохого инструмента.

Вторая причина, по которой пользователи невзлюбили идею хелпдеска, заключается не в самой системе, а в том, как я попытался преподнести её внедрение. Было декларировано правило: «Нет заявки — нет проблемы». Чем это плохо? Тем что, если это правило войдет в практику, эникейщики получат алиби. Постараюсь объяснить, в чем тут дело. Как я уже говорил, контора, в которой происходили описываемые события, довольно крупная, и имеет несколько уровней организации. Каждый вышестоящий уровень требует от нижестоящих "отчетов" (навскидку, процентов 35 — 40 сотрудников только и занимаются тем, что подготавливают "отчеты" друг для друга). Количество заданий, приходящих с верхних уровней заведомо превышает способности нижних подразделений по их (заданий) обработке. Поэтому сотрудникам требуется универсальное объяснение причин, по которым задания регулярно не выполняются в срок.

Причем тут хелпдеск и вообще эникейщики? Всё просто: по сложившейся традиции, руководитель, ответственный за выполнение задания, рапортует «наверх» о том, что "отчет не создан, потому что компьютеры не работают! Я звонил %ИмяЭникейщика%, а он трубку не взял!". И все, проблема решена — выговор и / или штрафы получают эникейщики, а не команда, провалившая задание задание. Само задание, разумеется, доделывается позже, из-за чего не выполняется вовремя следующее, но это уже мало кого волнует.

Естественно, в такой ситуации внедрение системы, которая могла бы обеспечить айтишникам алиби («мне не сообщили о проблеме, иначе я бы с радостью решил её»), было воспринято «в штыки» руководителями среднего звена.

В качестве третьей причины была названа сложность регистрации заявки. Добиться внятного объяснения того, в чем именно заключалась «сложность», и почему написать текст в форму подачи заявки сложнее, чем озвучить его в телефонном разговоре, не удалось. «Сложно», «неудобно» и даже «ужасно». Требовалось дополнительное расследование, которое было проведено несколько позже. О результатах — далее.

Возражения руководителей

Естественно, общая негативная реакция сотрудников быстро передалась руководителям высшего уровня на местах. Не будучи склонными вникать в детали чего-либо, кроме процессов, влияющих на плановые показатели, они просто приняли то отрицательное отношение к моей инициативе, которое передали им подчиненные, не вникая в детали. Пришлось «сталкивать их с реальностью», чтобы получить настоящие отзывы.

В нарушение всех инструкций и этики корпоративного поведения, воспользовавшись тем, что коллеги были загружены, а Самый Большой Местный Босс находился на отдыхе в ЮВА, я объявил руководителям на местах, что отныне заявки принимаю только через хелпдеск и только от них лично. Чтобы пресечь на корню «делегирование», я звонил каждому Важному Дяде лично и просил комментировать их процесс ввода заявки в систему, наблюдая через удаленное подключение за тем, как это выглядит на его экране. Уволить немедленно меня они не могли (нужно было ждать подписи отсутствующего Большого Босса), обратиться к кому-то другому тоже, а бизнес требовал решения проблем.

Да, я шантажировал коллег. Нет, мне не было совестно, я искренне считал, что «делаю правое дело».

В результате таких неэтичных мер удалось выяснить, что основной причиной собственного (в противоположность индуцированному) неприязненного отношения руководителей «вышесреднего» уровня к системе является их некомпетентность. Нет, %username%, тут нет противоречия: за собственную некомпетентность эти люди невзлюбили меня и мою систему, а не себя. В «Корпорации Зла» Руководителям нельзя признавать свою неправоту, это может привести к потере авторитета.

Во-первых, огромную сложность вызывали, казалось бы, простейшие операции: нажатие на кнопку «далее» (один руководитель даже позвал на «сессию» сотрудницу, которая нажимала за него кнопки, мотивируя это тем, что ему "статус не позволяет делать это самостоятельно"), открытие уже заведенной заявки для редактирования, просмотр статуса заявки и т.д.

Во-вторых, Большим Боссам очень тяжело давался процесс формулировки мыслей. Не знаю, как там на «встречах на высшем уровне», но с подчиненными многие руководители разговаривали в стиле Шарикова — речь представляла собой набор междометий, щедро сдобренных обсценной лексикой и блатным арго, изредка перемежающихся штампами из большевистских агиток времен Гражданской войны Корпоративных Кодексов и Стандартов. У каждого более-менее серьезного руководителя был официальный или неофициальный «борзописец-переводчик», транслирующий речь Самого в более-менее литературный текст в режиме on-line.

Естественно, необходимость составлять письменный текст самостоятельно(!) вызвала у многих священный трепет.

Писать же в том стиле, в котором отдаются устные распоряжения — недопустимо, можно потерять лицо. Азия-с.

Еще одним доводом против стала секретность. Некоторые задания просто нельзя записывать куда-либо, они передаются исполнителю шёпотом и сопровождаются приказом выдавать действия за собственную инициативу. Наличие записи о том, что это не сам эникейщик решил сделать X, а г-н Главновский ему приказал, очень нежелательно для последнего, поэтому он всячески будет душить хелпдеск еще в зародыше. Что, собственно, они и делали.

Ну и, last but not least, многие руководители отметили, что сам процесс регистрации заявки на хелпдеск является для них унизительным. Как сказал один из опрошенных, "Тут мои желания исполняют еще до того, как я их осознаю, а ты хочешь, чтобы я, как последний %Уничижительное_название_линейного_персонала% еще тебе писал что-то". Да, они готовы были заносить заявки только в свой, золотой VIP-хелпдеск, куда простым смертным вход был бы запрещен. Честно говоря, этот момент до конца преодолеть так и не удалось.

Результат внедрения

Полный провал. Мне, конечно, хотелось бы сказать о том, что результатом явилось обретение уникального опыта (а уж опыта я получил много, без сарказма), осознание практических сложностей при внедрении систем управления, бла-бла-бла…

Но у нас, в «Корпорации Зла», был принят четкий и совершенно однозначный критерий результативности любого действия / мероприятия: улучшились ли значения плановых показателей (от этого напрямую зависел доход людей, имеющих реальную власть). И, поскольку вышеупомянутые «приобретения» никак не увеличили доход, не снизили затраты и т.д., мне быстро объяснили, что я провалил собственный проект.

Что мы получили в сухом остатке? Я — выговор (только благодаря самоотверженности непосредственного начальника, который, рискуя должностью и репутацией, отстоял мое право работать в «Корпорации» и дальше, я не был уволен). Мы, эникейщики, — ненависть. Я не преувеличиваю, в обстановке постоянного напряжения, в атмосфере культа грубой силы и жесткой иерархии — ненависть возгорается спонтанно, её объектом может стать кто / что угодно. В том числе, эникейщик, который всего лишь хотел немного упорядочить решение проблем с ИТ-инфраструктурой.

Руководители мстили за «потерю лица». Пользователи при каждом удобном случае обвиняли меня в нежелании работать ("лень ему, видишь ли, самому понять, в чем и где проблема, требует писульки писать непонятные"). Коллеги тоже были недовольны: досталось всем по принципу коллективной ответственности.

И самое главное, то, что одинаково не нравилось и коллегам, и руководству (моему и на местах), и пользователям — мой отказ от покаяния. Вместо того, чтобы признать неправоту своих действий, я заявил о желании продолжить внедрение хелпдеска. Сейчас мне стыдно: в своем поведении я был похож на религиозного фанатика. Наверное, именно поэтому мне тогда казалось, что я делаю все правильно.

Конструктивные выводы

Как бы ни старались тренеры по корпоративной культуре, заставить человека поверить в то, что Цели Компании важнее его личных целей, на мой взгляд, невозможно. Сотрудник может пойти на осознанную уступку, но признать приоритет корпоративных задач над своими — никогда.

Задачей компании была максимизация плановых показателей, а моей личной задачей — внедрение хелпдеска. Это давало призрачную надежду на хотя бы двеннадцатичасовой рабочий день, выходные и (страшно сказать!) отпуск. Чрезвычайно мощный мотиватор!

Поэтому помимо «официальной» оценки опыта внедрения я выполнил свою собственную. Ниже — её результаты.

Первое, что бросилось в глаза, — это сложность системы, отмеченная практически всеми сотрудниками, независимо от места в корпоративной иерархии. Я выбрал нескольких наиболее лояльных сотрудников и попросил заполнить некоторое количество заявок при мне (естественно, в нерабочее время, чтобы не пострадал нормальный ход бизнес-процессов). В результате проведенных наблюдений я пришел, как мне тогда показалось, к парадоксальному выводу: пользовательский интерфейс формы добавления заявки действительно слишком сложен. В верхней части — странные, не требующиеся для отправления заявки кнопки, в самой форме — странные и непонятные большинству поля (категория, срочность, etc):

Что значит «Категория»? У пользователя «ничего не работает», какую, к черту, тут можно выбрать категорию?! А поле «Срочность», оно вообще смехотворно! Вы видели пользователя, который считает, что его заявка не является срочной (или хотя бы является «чуть менее срочной», чем заявка соседа)? Естественно, все заявки заносились с наивысшим приоритетом.

Такой интерфейс мне не подходил, решено было поискать что-то более простое. Совсем простое и понятное для непрофильных сотрудников.

Второй момент, который я для себя уяснил, заключается в том, что пользователям плевать на хелпдеск. В том смысле, что они не заинтересованы в нем. В принципе, им вообще все равно, как там эникейщики разбираются со своими заявками, а в частностях — они консервативны, а значит, не заинтересованы в каких-либо специальных новых механизмах и методах решения ИТ-проблем. С этого момента я отказался от идеи найти сторонников и принял тактику продвижения системы сверху, пытаясь уговорить руководство. В качестве запасного варианта я рассматривал ложь: идея заключалась в том, чтобы объявить всем о том, что хелпдеск получил Высочайшее Одобрение, и внедрить его. А к тому времени, как заинтересованные лица узнают об обмане, система будет внедрена. Победителей не судят. Сейчас я понимаю, что подобный экстремизм неуместен, и меня следовало уволить за некомпетентность. Но это — сейчас, а рассказ — о прошлом.

Третий фактор, который я решил учесть в следующем эксперименте — психология. Если "штукам единицам линейного персонала" настолько не хватает «человеческого» отношения, что они звонят в техподдержку, чтобы просто нормально, без хамства и унижения, поговорить, значит нужно использовать эту тягу в своих интересах. В следующий раз я был подчеркнуто доброжелателен (далеко за рамками простой корпоративной вежливости) к сотрудникам (и особенно сотрудницам, женщинам это важнее), которые внесли хотя бы несколько заявок в новую систему. Я звонил на удаленные точки ночью (понятие «конец рабочего дня» не определено в «Корпорации Зла») тем сотрудницам, которые «отметились» в системе и интересовался, все ли у них в порядке. Я охотно вызывался составить длинную формулу в «Экселе» (что было мне прямо запрещено) для сотрудников, которые просили об этом через хелпдеск. Я всячески поощрял тех, кто пользовался системой или хотя бы выполнял в неё вход. Позже, прочитав замечательную книгу Карен Прайор, я узнал, что такое поведение называется выдачей подкреплений. И этот метод сработал, но до первых положительных результатов оставалось еще более полугода.

А пока меня интересовали совершенно другие вопросы: что еще, кроме моего непрофессионализма и указанных выше факторов, явилось причиной провала. Низкая скорость работы веб-приложения? Возможно. Отсутствие внятной инструкции по использованию? Вероятно. Непоследовательность и недостаточная жесткость мероприятий по принуждению к использованию системы? Думаю, да.

Нужно было выделить все факторы, которые мешали, разработать меры противодействия и попытаться еще раз. Права на вторую ошибку у меня не было.

Вторая попытка

С момента предыдущей попытки внедрения системы управления заявками прошло около четырех месяцев. В этот период я восстанавливал утерянную репутацию, стараясь проявлять как можно большую преданность и лояльность, помогать сотрудникам в решении их проблем и вообще всячески демонстрировать собственную нужность. Часть коллектива за это время успела смениться, некоторые руководители, казалось, готовы простить мне перенесенные «унижения» (именно, что казалось, однако «худой мир лучше доброй ссоры»).

Основной причиной провала предыдущего эксперимента была признана «плохая подготовка». Удобная, надо сказать, причина: обозначил её руководству и развивай себе спокойно понимание того, что на самом деле не дало добиться успеха. Впоследствии всегда можно раскрыть понятие «плохой подготовки» любым выгодным для себя образом.

Итак, запудрив мозги предоставив правдоподобные отчеты руководству, удовлетворив тем самым его любопытство настолько, чтобы оно отвернулось и не смотрело на меня слишком пристально, я приступил к проработке и реализации второй версии своего зловещего плана.

Работа над ошибками

Сначала следовало исправить наиболее явные ошибки, допущенные в прошлый раз, затем — предотвратить появление новых. Начать было решено с тех недочетов, которые легко устранить. Параллельно — читать литературу по теме. Затем, по мере обретения новых знаний, — предвидеть новые проблемы и предотвратить их появление, задушив в зародыше. Имея столь амбициозные планы, я начал действовать.

Интерфейс пользователя

Первым делом решено было отказаться от GLPI. Претензий к нему у меня было целых две: во-первых, интерфейс добавления заявки был слишком сложен (от пользователя требовалось указание «категории проблемы», «срочности решения» и тому подобной ерунды), а, во-вторых (и это — главное!) пользователям не нравился интерфейс системы. Ну-не-нравился, субъективно, иррационально не нравился. Не был "красивеньким". Я читал о том, что он удобен. Я рассказывал о прочитанном пользователям, но они в один голос заявляли о том, что «гадкий утёнок» им несимпатичен.

Поскольку внедрить хелпдеск в приказном порядке было невозможно (напомню, руководство было настроено, в лучшем случае, равнодушно по отношению к этой затее), игнорировать пользователей и их предпочтения не было недопустимо. Поэтому я публично признал их правоту, поблагодарил за критику и особо отметил их обостренное чувство прекрасного и талант, с которым они распознали безвкусицу. Да, лесть, древняя грубая лесть прекрасно работает и сейчас. Лестью и признанием правоты пользователей в вопросе, в котором, по идее, должен был лучше разбираться я, а также публичным покаянием я заработал себе несколько ценных «плюсов в карму» внутри «Корпорации». Я знал, что они мне очень пригодятся в решающий момент.

В качестве замены "непонятному" и "некрасивому" GLPI был выбран "понятный" и "красивый" Trellis Desk. Пришлось, правда, немного допилить его, добавив интеграцию с Active Directory, дополнительную роль для младших эникейщиков, отображение IP-адреса и еще какие-то мелочи (что, признаюсь, было непросто ввиду полного отсутствия навыков WEB-разработки). Зато итоговый результат был одобрен коллегами, младшими сотрудниками и, самое главное, женской частью тестовой фокус-группы.

"Красивенький," — сказали сотрудницы о новом интерфейсе. Это было хорошим предзнаменованием. Суровые эникейщики охарактеризовали новую систему довольно скупо: "Для дураков". Я не согласен с оценкой, но она мне понравилось. Кричащая простота и минимализм — это то, что было нужно. Первая проблема, приведшая к провалу предыдущего эксперимента решена, пора переходить к следующим!

Быстродействие системы

Одной из претензий к предыдущему решению в области управления заявками было недовольство скоростью работы системы. Честно говоря, я не склонен доверять в этом вопросе словам пользователей, так как считаю, что они путают причину и следствие. Не «система медленная, поэтому не понравилась», а "система не понравилась, поэтому буду считать её медленной". Рационализация — мощная штука и её обязательно нужно учитывать.

Однако к моменту, когда я начал готовиться к внедрению второй версии хелпдеска, произошло важное и довольно неприятное для меня событие: сгорел мой почтовый сервер. Старенький двухпроцессорный тауэр не выдержал резкого скачка напряжения (не уверен, что скакнуло именно напряжение, а не, например, сила тока, совсем ничего в этом не понимаю): ИБП, через который был подключен сервер, умер окончательно, и сам сервер, как казалось, пришел в негодность. Или не пришел? Озадаченный этим вопросом, я извлек сервер из недр складского помещения (из-за бюрократических проволочек старичка, к счастью, не успели списать) и начал тестировать.

Радости моей не было предела: из шести слотов DIMM два оказались вполне работоспособны, один из сокетов работал нормально в паре с установленным процессором, две из четырех планки ОЗУ даже прошли «мемтест» без ошибок. Несколько огорчало то, что RAID-контроллер никак не реагировал на мои некромантские действия, но это мелочь по сравнению с главным: у меня появился компьютер для хелпдеска. Радовало и то, что сервер можно предъявить как «исправный» и не придется покупать новый за свой счет. Оставалось только найти жесткий диск, но и тут повезло: у одного из руководителей начал «стучать» HDD, и тот, будучи человеком довольно грамотным технически, приказал купить замену умирающему диску. Что и было незамедлительно сделано. Ну, а «инвалида» я поставил в свой «сервер».

Суровым энтерпрайзным сисадминам, наверное, непонятно, как можно на «этом» что-то городить. Они, разумеется, правы. Наверное, правы. С другой стороны, с описываемых событий прошло больше трех лет, этот сервер до сих пор работает, и единственная проблема с ним — необходимость частого бэкапа. На всякий случай. Однако несколько простых скриптов вполне справляются с этой задачей. С точки зрения бизнеса, функция (хелпдеск) — есть, затрат на неё — нет, профит.

Итак, у меня появился сервер и я начал его настраивать. Лишняя лицензия для серверной ОС у меня была (осталась от другого сгоревшего сервера), дело оставалось за малым — установить, настроить и т.д. Когда все эти операции были завершены, я продемонстрировал новый хелпдеск нескольким сотрудницам, не забыв упомянуть о том, что «система теперь стоит на отдельном новом сервере, выделенном исключительно для этой задачи».

— Быстрее стало работать? — спросил я.
— Ну, естественно! Ты что, сам не видишь?! — ответили они.

Это была вторая маленькая победа на пути к основной цели. Следующим этапом стал поиск взаимопонимания с коллегами.

Переманиваем коллег

"Один в поле не воин," — гласит народная мудрость, и я полностью согласен с этим утверждением. Понимал я необходимость формирования команды и тогда. Всего на момент описываемых событий нас осталось шестеро: один Старший Эникейщик, три «обычных» эникейщика и два младших. Учитывая, что этим списком ограничивалась вся общность людей, которые хотя бы теоретически могли мне помочь во внедрении, я подошел к его проработке особо тщательно.

Приоритетной задачей было признано формирование требуемого мнения у Старшего Эникейщика. По той простой причине, что мы, остальные эникейщики подчинялись, в том числе, и ему. Но дело было не только в этом, помимо прямой административной власти этот человек обладал большим авторитетом. Склонить его на свою сторону — означало заполучить всех эникейщиков.

Проблема заключалась в том, что он помнил о предыдущем эксперименте. Пришлось сильно стукнуть его по голове палкой действовать исподволь, мягко. Иногда я, как бы совершенно не в тему, спрашивал его о том, как бы он хотел провести отпуск (ха-ха, если бы у него этот отпуск был). Порой интересовался причинами, по которым пользователи звонили ему в ночь с субботы на воскресенье, хотя я был офисе. Намекал на то, что если бы он не был настолько незаменимым специалистом, то, возможно, у него появилось бы хоть немного свободного времени. В общем, всячески старался создать умеренное недовольство текущей ситуацией.

Параллельно я давал ему специально подобранные ссылки на статьи, посвященные системам управления заявками, на материалы о том, как такие системы помогают айтишникам в больших серьезных конторах, на позитивные описания внедрений. Чем дальше, тем откровеннее я форсил тему. Через некоторое время я достиг желаемого: Старший Эникейщик открыто признал, что хелпдеск — это хорошо.

Этот факт позволил довольно быстро договориться с коллегами, равными мне по положению в корпоративной иерархии «просто-эникейщиками», и перейти к обработке наших младших сотрудников. Некоторое время я агитировал их теми же методами, которые были ранее применены к моему начальнику, но с меньшей интенсивностью. После того, как явно негативное отношение сменилось обреченно-нейтральным, я решил действовать.

Понимая, что, во многом, отсутствие энтузиазма относительно хелпдеска у младших коллег объясняется тем простым фактом, что у них просто не было потребностей, которые удовлетворяла бы такая система, я решил эти потребности создать искусственно. С этой целью я предложил Старшему Эникейщику перенести часть обязанностей, которые выполняем мы, на наших удаленных коллег. Выполнение этих обязанностей не требовало наличие административных прав в домене, не предполагало дополнительной ответственности и, главное, не предполагало наличия особых знаний / навыков. В основном, они включали в себя ведение переписки с Центром, составление бесконечных бессмысленных отчетов и, в небольшой степени, консультирование пользователей по самым простым вопросам.

Этим перераспределением я решил две задачи: во-первых, создал нужную потребность (решение для удовлетворения которой любезно предложил чуть позже) у младших эникейщиков, а, во-вторых, немного разгрузил коллег (настолько, что одного из них скоро уволили) и начальника. Впоследствии бонусом стало снижение количества «халтуры», которой удаленные коллеги занимались в рабочее время за счет моего работодателя.

Итак, с коллегами вопрос решен, пора переходить к самой сложной задаче: убеждению руководства.

Убеждаем руководство

Самый сложный для меня этап. Одно неверное движение — и ты уволен. "За воротами вас таких тысячи, они готовы за еду работать! Помните об этом и благодарите Меня, ибо Я Господь ваш Бог Саваоф!" — любили говорить наши руководители. Предыдущий неудачный опыт внедрения намного увеличивал мои, и без того немаленькие, шансы присоединиться к толпе страждущих.

Как и в случае с коллегами, я решил действовать мягко. Доверчивым я наврал, что после внедрения системы их заявки будут обрабатываться быстрее. Почему наврал? Потому что конечной моей целью было снижение продолжительности рабочего дня и появление выходных, а не ускорение процесса обработки заявок и устранения проблем. Синергетический эффект, согласно моему плану, должны были поглотить семьи и увлечения айтишников, а не господа Собственники и Руководители. Подло? Да, но это война, хоть и маленькая, внутриконторская.

Чтобы привлечь мстительных, я стал распускать слухи о «системе для айтишников, не позволяющей им отмазаться». Я акцентировал внимание на том, что зарегистрированная заявка остается в системе навсегда, являясь подтверждением бездеятельности эникейщика. Исполнитель, плохо сделавший свою работу, не сможет больше рассчитывать на то, что заказчик забудет. Нет, хелпдеск помнит все прегрешения айтишников!

Любителям пустить пыль в глаза и продемонстрировать инновационность собственного мышления я говорил, что хелпдеск — это реально круто, и все серьезные пацаны живут так.

Ну, а непрошибаемым — сказал, что внедрение согласовано на Самом Верху, справедливо предполагая, что звонить с уточнениями туда никто не будет. Да, я редиска.

Внедрение

Ну, что ж, все готово. Договариваемся с друзьями о том, чтобы они, в случае увольнения, приютили и заняли немного денег, сообщаем домашним о том что «в ночь с февраля по апрель меня дома не будет» и приступаем. Действовать нужно уверенно и четко, не допуская при этом чрезмерного форсирования событий.

Для начала я обязал младших эникейщиков обращаться к себе только на Ваше Святейшество через хелпдеск. Разумеется, перед этим я позаботился о том, чтобы у них возникли ситуации, в которых помочь им могу только я. Одновременно среди лояльных пользователей (напомню, с прошлого внедрения часть рабочей силы сменилась, поэтому лояльные сотрудники были, хоть и мало) запускаю промо-акцию: «получи решение своей проблемы вне очереди, зарегистрировав обращение в системе хелпдеск!»

Чтобы акция работала, для себя и младших эникейщиков ввожу дополнительное правило: никто не уходит домой, даже на обед / сон, пока в системе есть хоть одна открытая заявка. Начальника и обычных эникейщиков — не трогаю, они еще пригодятся.

Через несколько дней у меня появляется валидный фидбэк. Приятно. На основании полученных сведений составляю пользовательские инструкции, пишу юзер-кейсы и размещаю материалы в корпоративной базе знаний (её внедрение было не менее эпичным, но об этом — в другой раз).

После этого по одному начинаю вводить в систему удаленные подразделения. Ввод производится следующим образом: я уведомляю рукводство и сотрудников о том, что отныне заявки принимаются только через хелпдеск, отключаю личный телефон, на звонки по рабочему — повторяю новые правила. Коллеги в это время заняты другими важными делами, не предполагающими взаимодействия с пользователями.

Начинал я с подразделений, сотрудники которых имели наименьшую силу сопротивления. Безвольные и покладистые — вперёд и без очереди. И да, я старался переводить сначала удаленные подразделения, справедливо полагая, что приехать и набить мне морду сотрудникам помешает элементарная лень.

Переведя на новые рельсы процентов 20 — 30 сотрудников, я почувствовал, что процесс стал идти проще. Люди, во-первых, увидели, что они не одиноки («вчера Ивана перевели, сегодня меня, видно, у всех у нас судьба такая»), во-вторых, ощутили стадо общность. Когда «переведенных» стало больше, чем «непереведенных», некоторые стали проситься сами! В первый раз ни о чем подобном речи быть не могло.

Чем больше людей оказывалось в системе, тем проще было заполучить следующих. Под конец я даже немного расслабился и стал использовать апелляцию к коллективному чувству: «Смотрите, уже все в системе, остались только в/Вы!» Действует практически безотказно. Иногда, правда, требуется пнуть клиента более явно: «Иванываныч, Вы же не хотите остаться единственным, кто не смог перейти на новые рельсы?!»

Так или иначе, месяца через полтора все пользователи наших удаленных подразделений были в системе. Вдохновленный успехом, я уговорил коллег поддержать мою инициативу по приоритетному обслуживанию заявок, поданных через хелпдеск, что сильно упростило мне внедрение и в моем офисе. Обошлось практически без эксцессов, дальше угроз увольнения дело не пошло. Владивосток запустили за одну рабочую неделю.

Результаты внедрения

Взлетела. Разумеется, в процессе эксплуатации были выявлены некоторые проблемы, естественно, остались в сети еще темные уголки, не освещенные светом формализованного процесса регистрации и обработки заявок. Но это — мелочи.

Удалось не просто установить систему и заставить пользователей регистрировать обращения в ней. Этого было бы слишком мало, ради этого не стоило делать всё то, что было сделано. Результат получился гораздо более «глубоким»: вся схема взаимодействия пользователей с эникейщиками была перестроена.

Своевременное сообщение о проблемах

"Нет заявки — нет проблемы!" Этот простой, но очень важный принцип избавил эникейщиков от двух весьма неприятных проблем. Во-первых, руководители всех уровней лишились возможности обвинения эникейщиков в своих ошибках: поскольку все знают о наличии у нас хелпдеска, даже самое Высокое Начальство никогда больше не поверит менеджеру, утверждающему, что он не выполнил задание вовремя исключительно потому, что у него были какие-то проблемы с оборудованием, если, конечно, он (менеджер) не сможет назвать номер соответствующей заявки в системе.

Вторым по важности эффектом от внедрения в практику этого правила стало своевременное информирование ИТ-отдела о возникающих проблемах. Раньше в «Корпорации» было распространено такое явление, как «Пятничный аврал» (вместо «аврала» использовалось другое слово, но, к сожалению, на Хабре не приветствуется мат). Суть его заключалась в том, что некоторые «менеджеры» в «Корпорации» имели выходные — субботу и воскресенье, что приводило к следующему неприятному для айтишников сценарию: сотрудник, обнаружив проблему с ПК (а с этим древним хламом всегда случаются какие-нибудь проблемы!) ждет всю неделю, накапливая задания. В пятницу вечером он звонит эникейщику и сообщает о том, что «компьютер не работает», из-за чего не заполнен Супер-Важный-Отчет (у нас в «Корпорации» было принято штрафовать за несвоевременное заполнение отчетов Самого Большого Местного Босса, который, разумеется в таких случаях спускал три шкуры с виновного). Сразу после звонка эникейщику он сообщает Большому Дяде о том, что "еще неделю назад я им говорил про проблемы с компом, а они так ничего и не сделали!" и после этого спокойно идет домой. В итоге эникейщику приходилось не только экстренно устранять проблему, но и доделывать за менеджера его отчеты / проводить за бухгалтера проводки в 1С-е / инвентаризировать товар на складе за логистов и т.д.

Регистрация заявок и, главное, внедрение в практику мышления и корпоративную традицию положения о том, что единственным доказательством отлынивания эникейщиков от работы является наличие незакрытой заявки, позволило разорвать этот порочный круг и искоренить описанную позорную практику.

Я несколько опасался того, что, будучи людьми ленивыми, мы, эникейщики, перестанем проводить превентивную диагностику и расследование проблем в инфраструктуре, полагаясь только на сообщения пользователей. Но этого не произошло: мы довольно быстро поняли, что предупредить проблему легче, чем устранять её, и восстановили прежний уровень предотвращения проблем. А еще позже, когда удалось высвободить немного свободного времени, мы достигли в этом деле просто умопомрачительных высот, создав среду, в которой многие проблемы просто не могут возникнуть, by design. Однако это уже явно выходит за рамки статьи.

Внятное описание проблем

"Нет данных о проблеме — нет заявки. Нет заявки — нет проблемы!" Разумеется, мы не требовали от пользователей диагностики проблемы и описания вида "на вторичном доменном контроллере в GPO XXX замените параметр YYY на значение ZZZ". Нет, мы, хоть и служили в «Корпорации», садистами не были.

Практика, стоящая за этим лозунгом, была создана для искоренения ситуаций, при которых сотрудник удаленного подразделения, находящегося за восемьсот километров от ближайшего эникейщика, звонит и сообщает о том, что у него "ничего не работает". При этом спектр подразумеваемых проблем — огромен: в это емкое описание входит как банальная невозможность загрузки компьютера, так и значительно более сложные проблемы: не сходится инвентаризация товара на складе, клиент хочет оформить возврат рано утром, когда никого кроме кладовщика и сторожа в офисе нет (кладовщик не знает пароля оператора на вход в учетную систему и справедливо полагает, что у него «ничего не работает», ведь система, действительно не дает ему оформить возврат).

Разумеется, можно поговорить с человеком, выяснить, что он имеет ввиду, понять и простить, но в это время еще несколько сотрудников будут обрывать телефон. Гораздо рациональнее каждому подумать над описанием своей проблемы.

При чем тут хелпдеск? Все просто, дело в психологии. При личном контакте или телефонном звонке сотрудник считает (кстати, справедливо считает), что эникейщик в диалоге сам вытянет из него всю информацию. При письменном оформлении заявки ему (сотруднику) приходится так или иначе сформулировать свое видение проблемы. Многие, написав что-то вроде "ой, помогите, тут ужасный пыщь-пыщь!" при прочтении собственного текста сами понимают, насколько нелепо и неинформативно он составлен и исправляют описание до вполне понятного "у меня под столом квадратная коробочка шуршит и трещит, разберитесь!". Тех, кто не понимает сам, «пинает» эникейщик.

Быстрая идентификация пользователя

«Сообщайте ваше имя, город и номер офиса при обращении.». 80% всех звонков эникейщикам начинались с фразы: «Алло, это Я! У меня тут проблема! Как это где? Говорю же тут! Для тупых повторяю: проблема у Меня!»

Не знаю почему, но выяснить имя и местонахождение пользователя часто бывает очень сложно. Они, пользователи, воспринимают подобные вопросы как попытку эникейщика избежать выполнения своих обязанностей ("Чего это он мне глупые вопросы задает вместо того, чтобы проблему решать"). Менеджеры среднего и высшего звена считают подобные вопросы оскорблением ("Как это он Меня, Пупкина, не узнает?! Я ему покажу! Будет знать, как спрашивать Меня, кто Я такой! Ишь, выискался! Это не Я «кто такой», это он вообще кто такой!11").

Хелпдеск автоматически отображает IP-адрес, с которого зарегистрировано обращение, имя, город и должность пользователя. Это позволяет в 75 — 80% случаев однозначно локализовать проблему. Сложность возникает тогда, когда, например, один пользователь регистрирует заявку о проблеме, возникшей у другого, но таких случаев намного меньше, и для их обработки пользователи научены сообщать необходимые данные. В базе знаний есть инструкция о том, что именно нужно писать в таких заявках.

Помощь пользователя в решении проблем

"Получили рекомендацию от эникейщика — выполните её!". До внедрения хелпдеска добиться помощи от пользователя было тяжело. Они, пользователи, справедливо считают, что не должны принимать никакого участия в решении проблем в работе ИТ, ведь есть целая куча эникейщиков.

Я согласен с данным утверждением, но есть одна проблема: понимая и принимая эту установку, мы, эникейщики, не всегда можем решить проблему в одиночку. Когда становится ясно, что принтер в удаленном подразделении не печатает просто потому, что кто-то его переставил в другое место (мешал!), забыв подключить к ЛВС, эникейщик, при всем желании не может там мгновенно материализоваться и вставить кабель в разъем. И хотя это «не является работой пользователя», единственным разумным выходом из ситуации будет самостоятельное выполнение удаленным сотрудником операции подключения. Просто потому, что иначе — нельзя. Можно сколько угодно штрафовать эникейщиков в подобных случаях, но это не даст им способности мгновенного перемещения на сотни и тысячи километров (равно как и не убьет тягу местных царьков к передвижению злосчастного принтера).

После внедрения хелпдеска нежелание пользователей выполнять чужую работу (в данном случае — работу эникейщика) никуда не делось. Однако если раньше пользователи, получив просьбу «подключить длинный кабель со стикером „L1“ к разъему с пометкой „сетевой разъем“ принтера» могли просто бросить трубку, а потом заявить, что ничего такого им не говорили («клиент всегда прав, даже если он внутренний!»), то теперь — все ходы записаны. У эникейщика появилась реальная возможность доказать, что он действительно сделал все, что мог. Выговоры сменились устными замечаниями, штрафы — выговорами.

Дополнительне силы

"На работе нужно работать!" До внедрения единого централизованного хелпдеска мои младшие коллеги несли ответственность только в пределах своих полномочий (напомню, у них даже прав администратора не было) и только в пределах своего подразделения. Маловато для человека, зарплата которого составляет почти девятьсот долларов месяц!

Более того, они имели наглость заниматься сторонними проектами в рабочее время. Когда у нас в отделе высшей мерой поощрения считалось разрешение уйти домой в 20:00 (этой награды удостаивались те, кто проработал перед этим более суток), эти (как бы помягче назвать?!) сотрудники позволяли себе сторонние подработки.

С внедрением хелпдеска ситуация стала лучше: поскольку ИТ-инфраструктура сама по себе не ломается, и большая часть «проблем» возникает из-за неправильных действий пользователя, большинство решений заключается не в ремонте оборудования или настройке ПО, а в обучении заявителя. Для этого не нужны ни админские права, ни физическое присутствие.

Младшие коллеги были обязаны консультировать пользователей по простым вопросам, заполнять базу знаний на основании этих вопросов (чтобы не тратить время на многократное объяснение одних и тех же вещей разным людям). Кроме того, на них был перенаправлен поток непрофильных заданий (составить отчет за менеджера, сделать сверку за бухгалтера, etc). За те же деньги бизнес получил больше профита.

Отвязка заданий от исполнителей

"Неважно, кто решит вашу проблему, важно, чтобы она была решена!". Тривиальные проблемы в нашей сети возникали редко. Крайне редко. Было проведено бесчисленное количество мероприятий, направленных на предотвращение наиболее часто возникающих сбоев. Для тех ситуаций, которые нельзя предотвратить (например, разрушение старых HDD на рабочих станциях и следующие один за одним сбои в работе ФС) были разработаны сценарии автоматического или полуавтоматического решения (вечером, уходя домой менеджер запускает переустановку ОС, а утром получает новую систему со всеми настройками и ПО, работающую на том же HDD до следующего сбоя).

Все это привело к тому, что большую часть возникающих проблем, не относящихся к обучению и подсказкам, представляли проблемы нетривиальные, т.е. такие, с которыми надо разбираться.

Последняя инвентаризация показала, что количество товара XXX отличается на складе и в базе. Кладовщик поклялся, что у него все в порядке, теперь несоответствие — проблема эникейщика. На то, чтобы разобраться в перипетиях товарного и складского учета, выяснить, куда же делись эти три коробки и т.д. может потребоваться много времени. Иногда — больше суток. Несчастный эникейщик, получивший такую заявку становится незаменимым: он один разобрался в ситуации, он один владеет полной картиной. Соответственно, где бы он ни был, его достанут: никто не станет объяснять все сложности и тонкости еще раз, для второго эникея только потому, что первый — заболел или уснул. Кого волнуют такие мелочи?!

Соответственно, для организации хотя бы посменной работы требовался механизм эффективной фоновой передачи сведений. База знаний на эту роль не подошла, т.к. заточена под описание общих ситуаций, а здесь речь идет о частных, неповторяющихся случаях.

Таким механизмом стал хелпдеск: исполнитель обязан все подробности выяснять только в рамках заявки. Соответственно, в ней скапливаются все имеющиеся сведения о проблеме. А значит, можно поменять исполнителя: новому человеку не придется повторно собирать всю информацию, отвлекая бизнес-пользователей от работы.

Эникейщикам такая взаимозаменяемость дала возможность сначала перейти к сменной работе с короткими, часов по 10 — 12, сменами, а затем (немыслимо!) даже ходить в отпуск.

Бизнес получил взаимозаменяемость эникейщиков. Теперь никто не сможет «зазвездиться». Любого можно выкинуть на мороз, не беспокоясь о том, что вместе с ним уйдут и уникальные знания. Не уйдут!

Когда я лишился возможности быть частью «Корпорации», никто кроме ближайших коллег ничего не заметил: все мои знания, навыки, опыт были в руках «Корпорации» — в базе знаний, хелпдеске, скриптах. Это — моя личная победа.

Контроль действий эникейщиков

"Мне не надо, чтобы вы «предотвращали проблемы»! Мне нужно, чтобы вы их решали!" © Самый Большой Местный Босс. Мудрый Руводитель, Лучший Друг физкультурников эникейщиков имел ввиду то, что любая работа должна быть измеряема. Иначе получится, как в известном анекдоте с крокодилами: «потому и не возникают проблемы, что я их предотвращаю».

Бизнесу нужен инструмент, позволяющий количественно оценить как работу всей эникейской братии в совокупности, так и вклад каждого бойца в общий успех. Если Петр закрывает заявку в среднем за два часа, а Павел — за шесть, значит Павла пора заменить. Или хотя бы оштрафовать.

Если среднее время закрытия заявки больше недели — штрафовать и заменять нужно всех. Все просто, понятно, не требует знаний в области ИТ и, главное, как бы ни было горько эникейщикам, работает.

Плюс, у пользователей появилась железная аргументация при написании докладных. Если раньше особо изворотливый эникейщик еще мог отвертеться от наказания, то спорить с аргументом "я еще позавчера оформила заявку №666, она до сих пор не закрыта" не удавалось никому. Бизнес получил не только инструмент оценки, но и возможность воздействия на эникейщиков и даже на Старшего Эникейщика лично.

Теперь любой менеджер, даже не отличающий принтер от монитора (а зачем ему это, мы не торгуем ни тем, ни другим), может тыкать носом самого продвинутого айтишника, если в отношении последнего возникнут сомнения в том, что он работает в полную силу. А это, как ни крути, первый шаг к измеримости, предсказуемости и прочему АЙТИЛу.

Самое главное

Наверное, с точки зрения Настоящих Профессионалов, было бы неправильно считать главным результатом внедрения то, о чем я собираюсь рассказать в этом разделе. Но я — простой эникейщик, мне можно!

Итак, главным я считаю то, что последние полтора года работы в Корпорации мой рабочий день редко длился дольше десяти часов. Не каждый офисный работник в нашем городе может похвастаться таким результатом, не говоря уже про низкоквалифицированных эникейщиков (им порой вообще предлагают поставить раскладушку в офисе и ходить домой только для того, чтобы принять душ).

Более того, у меня появились выходные и отпуска! Да, суббота и воскресенье стали днями, когда не нужно работать. Не «не надо идти на работу, Начальник разрешил сделать её дома», а не именно не надо работать. Можно покататься на велосипеде, залезть на вершину местной сопки, почитать книгу, потеряться в тайге, опоздав на электричку, пофлудить на форумах! В жизни, оказывается, столько интересного! Правда, познав вкус праздности сложно вернуться к тому высокопроизводительному режиму работы, который был до, и человек, сходивший в отпуск хоть раз, навсегда останется человеком, сходившим в отпуск. Но управление «человеческой биомассой» в стиле «Корпорации Зла» — тема отдельного топика.

Мне перестали звонить ночью! Не знаю, много ли таких счастливчиков на Хабре, которые могут себе позволить ночью спать, а не решать проблемы на работе. Но знаю, что я точно один из них! Если у вас есть возможность отключить телефон ночью, сделайте это: эффект превзойдет самые смелые ожидания!

Моих коллег, к сожалению, эти изменения коснулись в меньшей степени, ибо они владеют действительно уникальными скиллами, неотчуждаемыми хелпдеском: умеют чинить личные устройства руководителей, искать / писать рефераты их детям, подбирать правильный ассортимент для аудиосистемы в уборной и т.д. Однако и их жизнь стала проще: смены сократились (хоть и не так сильно, как у меня), отпуск появился (хотя и нужно порой приезжать в офис) и т.д.

Не могу сказать, что все это было достигнуто только благодаря Хелпдеску, скорее, эта система стала одним из «трех китов», на которых была развернута «новая парадигма ИТ». Другими стали База Знаний и Автоматизация Процессов. Но это — темы отдельных статей (или даже циклов статей).

Недостатки / Fails

Разумеется, это внедрение не было идеальным проектом, как бы мне ни хотелось этого. Перечислю кратко основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться и которые так и не были решены:

1. Самый Большой Местный Босс не пользуется системой. Принципиально. Ему важно показать свой статус, для чего он демонстративно вызывает к себе Старшего Эникейщика, чтобы тот среди беканий, меканий и обсценной лексики угадывал хотелку. Он победил, я ничего не смог с этим сделать. Но, будучи опытным сотрудником «Корпорации Зла», я сумел извлечь из этого выгоду: я объявил всем, что обход хелпдеска — Привилегия Альфа-Самца, и любые попытки сделать то же самое будут восприняты им как вызов Его Статусу. Желающих бросить вызов не нашлось, менеджеры всех уровней стали регистрировать заявки в системе.
2. Делегирование. Некоторые начальники, насколько мне известно, делегируют работу в хелпдеске своим подчиненным. Но они же делегируют и выполнение своих прямых обязанностей, чего уж говорить о таких мелочах, как хелпдеск! В принципе, с точки зрения эникейщика, нет разницы, сами они пишут текст в заявке или заставляют это делать кого-то другого, поэтому я предпочел не замечать проблему.
3. Центр внедрил параллельно второй хелпдеск. Да, как это ни смешно, через полгода после успешного запуска моего хелпдеска, Центральный Офис «Корпорации» запустил свой. По замыслу Центра, эникейщик должен принимать заявки от пользователей по телефону / лично, затем заносить их в систему, описывая там все этапы переговоров и ход решения проблемы. Нужно ли говорить, что система не взлетела? Еще через некоторое время Центр стал принимать через свою систему сообщения о проблемах в КИС. Теперь пользователям нужно помнить, что если речь идет о невозможности проведения отгрузки в КИС — это в Центр, если же просто принтер не печатает — это на местный ХД. Проблем это не вызывает, народ довольно быстро понимает, что к чему, но мое чувство прекрасного — страдает. Интегрировать две системы нельзя, Центр против.
4. Система не имеет средств для регистрации заявок от чужого имени. Если у заявителя вообще нет компьютера (например, он — кладовщик, коммивояжер или уборщица), он не может зарегистрировать заявку. И эникейщик не может зарегистрировать заявку от его имени. А это — портит статистику
5. Один из младших эникейщиков пострадал. Дело в том, что руководитель использует этого сотрудника в качестве логиста, фактуровщика и водителя (бесплатно, разумеется). А тут еще мы со своими заявками… Владимир, прости, я не хотел. Еще двоих — уволили за ненадобностью. Хотя, для бизнеса — это плюс: затрат меньше, профит — больше.

Вот, в принципе, и всё. Проблемы, конечно, серьезные, но они никак не омрачают той радости, которую хелпдеск принес мне лично.

Заключение

Такова история внедрения системы управления заявками пользователей в одной отдельно взятой конторе. В целом, я считаю внедрение успешным. Новая система решила те проблемы, которые должна была решить, а действия и процессы, косвенно связанные с этим внедрением, позволили существенно улучшить как работу ИТ-отдела (Руководитель! Выспавшийся эникейщик работает лучше невыспавшегося!), так и его взаимоотношения с бизнес-пользователями.

Оглядываясь назад, я, честно говоря, ужасаюсь. Наверное, повторить подобное второй раз я бы не смог. И уж точно — не захотел бы. Однако кто-то должен был это сделать, ведь трансформация «Корпорации Зла» во что-то «Доброе и Светлое» не произойдет сама по себе: её должны проводить люди. И я просто оказался одним из этих людей: не имея возможности уйти из ужасной среды, я попытался её преобразовать. Получилось ли — судить Руководству (и читателям данного топика, разумеется).

Так случилось, что полного АЙТИЛа в этой компании я так и не увидел и, думаю, никогда не увижу (согласно Правилам «Корпорации», однажды уволенный не может быть реабилитирован никогда).

Надеюсь, эта статья поможет начинающим эникейщикам, не имеющим возможности уйти из того ада, в котором они оказались, улучшить свои условия труда и хоть немного вырасти профессионально. Удачи вам, коллеги!

Автор: hdablin

Источник