Лабиринт внутри лабораторной мышки

Что беспокоит Google. И как можно исправить ситуацию.

There must be some way out of here, said the joker to the thief

There’s too much confusion, I can’t get no relief

— All Along the Watchtower Боба Дилана, настоящего «барда» современности

Я пришел в Google незадолго до пандемии, когда компания AppSheet, в которой я был одним из основателей, была поглощена Google Cloud. Команда поглощения и руководство компании радушно приняли нас и прекрасно к нам относились. Мы влились в коллектив с большим энтузиазмом и готовностью интегрировать AppSheet в Google и сделать проект успешным. Однако теперь, по истечении трех лет обязательного контракта, я уволился из Google, осознав, что некогда великая компания потихоньку перестает работать как должно.

В Google работает 175 000+ умелых и хорошо оплачиваемых сотрудников, однако из квартала в квартал, из года в год они практически ничего не делают. Как лабораторные мыши, они заперты в лабиринте согласований, процедур внедрения, юридических проверок, аттестаций, совещаний, документов, отчетов об ошибках, сортировок, OKR, планов H1, за которыми следуют планы H2, общих собраний и непрекращающихся реорганизаций. Мышам регулярно подбрасывают «сыр» (повышения, бонусы, шикарная еда, фантастические привилегии), и, несмотря на то, что многие хотят ощутить личное удовлетворение и отдачу от своей работы, система заставляет их подавить эти неуместные желания и научиться тому, что на самом деле значит быть «гуглообразным» (Googley) — нужно сидеть смирно и не раскачивать лодку. Как выразился в своем бизнес‑памфлете Дипак Малхотра, проблема более не заключается в том, что мышка попала в лабиринт. Проблема в том, что «лабиринт оказался внутри самой мыши».

Google, особенно с учетом давления OpenAI + Microsoft, оказалась в очень шатком положении. Многие воспринимали эту проблему сугубо с технологической точки зрения, однако даже у них понемногу закрадывается мысль, что это симптом какого‑то более серьезного кризиса. Недавние сокращения вызвали недовольство сотрудников, поскольку многие из них расценили случившееся как просчет руководства или уступку инвесторам‑активистам. В какой‑то степени это свидетельствует об общем недостатке осознанности как у руководства, так и у сотрудников. Фундаментальные проблемы Google лежат в культурной плоскости, а все остальное — лишь ее отражение. Безусловно, я не единственный, кто наблюдает эти проблемы (см. пост Ноама Бардина, основателя Waze и бывшего сотрудника Google).

На мой взгляд, у Google есть четыре главные культурные проблемы. Все они — естественные следствия обладания деньгопечатным станком под названием «Ads», ведь он продолжал неутомимо разгоняться из года в год, пряча все остальные грешки под ковер.

(1) Отсутствие миссии, (2) отсутствие обязательности, (3) иллюзия исключительности, (4) бесхозяйственность.

К сожалению, я не впервые наблюдаю процесс распада господствующей империи. Более десяти лет (1999–2011) я проработал в другой великой компании (Microsoft), в то время как она планомерно деградировала и сбивалась с пути. Тем не менее, у Google есть несколько сильных сторон, которых не было у Microsoft, когда она пыталась оправиться: в компании не прижились эгоцентризм и феодальные замашки, люди ценят самоанализ, заявленные ценности компании незыблемы, а весь остальной мир по‑прежнему уважает Google. У Google и у моих друзей, которые там сейчас работают, есть надежда, но для ее реализации потребуются активные действия.

Businessmen they drink my wine, plowmen dig my earth

None of them along the line, know what any of it is worth

Неужто хоть кто‑то в Google приходит на работу, реально размышляя об «организации мировой информации»? Люди утратили представление о том, кому и зачем они служат. Ежедневно вкалывая в стартапе в течение восьми лет, я знал ответ на этот вопрос: «Я служу нашим пользователям». Увы, лишь некоторые сотрудники Google выходят на работу с осознанием того, что они работают на благо клиента или пользователя. Как правило, они посвящают себя какому‑то обезличенному процессу («Я отвечаю за систему конфиденциальности») или какой‑то технологии («Я поддерживаю работу системы CI/CD»). Они служат своему менеджеру или вице‑президенту. Они обслуживают других сотрудников. Они могут даже прислуживать каким‑то общим техническим или религиозным убеждениям Google («Я эксперт по читаемости кода»). Это закрытый мир, где почти все работают друг на друга, а цикл обратной связи основан на том, что твои коллеги и менеджеры думают о твоей работе. Усердная или интеллектуальная работа не создают в таком мире никаких фундаментальных ценностей. Более того, странным образом всё получается наоборот.

Несмотря на то, что двумя главными ценностями Google являются «уважение к пользователю» и «уважение к возможностям», на практике системы и процессы намеренно разработаны так, чтобы «учитывать риски». Снижение рисков ставится выше всего остального. Это имеет смысл, если все идет замечательно и самое главное — не раскачивать лодку и продолжать плыть по течению на растущем приливе доходов от рекламы. В таком мире потенциальный риск лежит везде, куда ни глянь. Люди поступают соответствующим образом:

• Каждая строчка кода, которую ты меняешь, — это риск, поэтому внедряй тонну процессов, чтобы гарантировать, что каждое изменение кода будет максимально безопасным (и неважно, если пользователю это выйдет боком).

• Все, что ты внедряешь, — это риск, поэтому необходимо провести тонну проверок и согласований (в буквальном смысле, для внедрения нового инструмента нужно 15+ согласований, что сравнимо со сложностью запуска космического корабля в NASA) лишь чтобы добавить третьесортную функциональность в какой угодно, даже самый завалящий продукт.

• Любое нестандартное решение — это риск, поэтому избегай всего, что не соответствует коллективной практике и общепринятым устоям.

• Любое изменение привычного порядка вещей — это риск, поэтому делай как раньше и не выпендривайся.

• Каждый неудовлетворенный сотрудник — это риск для твоей карьеры, поэтому менеджеры стремятся к 100%‑ной удовлетворенности работников и деликатно обращаются даже с самыми слабыми сотрудниками (при этом недовольные клиенты риском не считаются, если только это не «крупняки», поэтому удовлетворенность клиента — это всего лишь метрика, о которой вспоминают только на групповых митингах).

• Любое несогласие с управленческой цепочкой — это риск для карьеры, поэтому всегда говори «да» вице‑президенту, держа в уме, что вице‑президент говорит «да» старшему вице‑президенту, и так до самого верха.

Положение дел изменилось бы, если бы фокус сместился на создание ценностей. Если ежедневно ты будешь спрашивать себя: «Что хорошего и для кого я сегодня сделал?», ты придешь к совершенно иным результатам. Если каждый полугодовой план будет определять «минимальное количество пользы, принесенной миру», это приведет компанию и ее работников к совершенно новому образу мысли. Я сам работал бы с большей отдачей, если бы мой труд приносил больше пользы и оказывал влияние на остальных. Но я вынужден себя ограничивать, чтобы не давать людям совершать ошибки — оказывается, гораздо проще и эффективнее работать медленно и тормозить своих коллег. Достаточно попросить еще несколько уточнений и запланировать еще один раунд встреч через две недели. Не зря я не стал чиновником, инспектором ЖКХ или правительственным бюрократом. Это прекрасные профессии, но в Google им не место, если компания на самом деле хочет изменить мир.

No reason to get excited, the thief he kindly spoke

There are many here among us who feel that life is but a joke

Одна из главных ценностей Google — «уважение друг к другу». Ее можно трактовать по‑разному: я вот надеялся, что речь идет об уважении уникальных сильных сторон каждого человека и о том, как добиться того, чтобы каждый человек максимально раскрыл свой потенциал и влияние. К сожалению, всё это разбивается о всеобъемлющую организационную инертность и нежелание что‑либо менять. «Уважать друг друга» переводится с гугловского как «найти способ учесть мнение каждого человека и смириться с ним». В инклюзивной культуре (в ней хорошо, что информация о проекте и возможности доступны каждому участнику) с крайне распределенной ответственностью (а вот это уже плохо) ты быстро приходишь к тому, что для принятия любого решения нужно получить одобрение сразу от кучи людей. Если бы это был алгоритм, мы назвали бы его «побеждает самый осторожный», и практически всегда находится человек, предпочитающий вообще ничего не делать, лишь бы ничего не сломать. Плюс зачастую люди, вовлеченные в процесс, обладают совершенно разными знаниями, возможностями и ролями, поэтому всегда будет находиться человек, которому настолько некомфортно, что он сложит лапки и зарубит процесс на корню. Поэтому любое решение, выходящее за рамки заранее утвержденного плана или отклоняющееся от общепринятых представлений, практически невозможно воплотить в жизнь, равно как и утвержденный план практически не подлежит изменению.

Итак, в рамках заранее утвержденного плана (например, команда Х работает над продуктом Х) приоритетом является стремление к предсказуемости с минимальными рисками. Каждый менеджер пыжится выглядеть уникально мудрым, предлагая свою интерпретацию модели «недообещать и перевыполнить», хотя по факту это чистая глупость, а не проявление ума. Я еще не видел ни одной инженерной команды, которая перевыполнила бы свои обязательства. Эта ошибка коренится в культуре управления, основанной на занижении ожиданий. Существуют документы, которые явно и не без гордости высмеивают «героизм» и утверждают, что продуктовые команды не только не должны поощрять «героев», они должны активно их отговаривать. Если кто‑то решит работать в два раза усерднее, чем ожидается, ему наверняка помешают, так как придется и всех остальных делать вдвое продуктивнее. Если кто‑то заикнется, что сможет закончить проект за месяц, менеджер попросит его быть реалистом, увеличит срок до четырех месяцев, а вице‑президенту доложит, что речь идёт о полугодии. Они могут говорить и даже верить, что лучше не торопиться, зато делать всё правильно, но это вовсе не значит, что ошибок не будет; это значит лишь, что работа займет кучу времени.

Общая картина такова: это мягкотелая культура мирного времени, в которой нет ничего, за что стоило бы бороться. Люди, склонные биться за клиентов, новые идеи или креативность, очень скоро познают обратную сторону медали. У компании по определению нет стимула идти выше и дальше, поэтому коллеги и менеджеры будут смотреть на тебя косо, если ты попытаешься выделиться. Предполагается, что ты должен выполнять работу в соответствии со своим положением на карьерной лестнице. От инженера‑программиста уровня L5 ждут определенных действий, и его работа будет оцениваться в соответствии с этой шкалой. Слово «клиент» не входит в эту схему, поэтому не стоит утруждать себя поддержкой клиентов и ждать, что тебя за это похвалят. Не пытайся быть новатором или делать что‑то, чего нет в официальном плане, составленном шесть месяцев назад, потому что даже если ты это сделаешь, руководители всё равно не изыщут для тебя ресурсы, связанные с разработкой, PM, Pgm, UX, документацией, юридическими и маркетинговыми вопросами, без которых проект не запустить. Тем не менее, твой код должен быть хорошо отформатирован (когорта разработчиков не приемлет иного!), к тому же тебе нужно убедиться, что в коде равномерно расставлены проверки (вообще без разницы, зачем и почему). После этого подожди пару лет, тебя повысят, и ты сможешь перейти в другую команду внутри Google. Всё так, как говорил Ноам Бардин из Waze — несмотря на то, что каждый человек руководствуется благими намерениями, у системы есть собственная динамика. И в этой системе нет ничего, за что бы стоило бороться.

But you and I have been through that, and this is not our fate

So let us not talk falsely now, the hour’s getting late

Внутри Google существует коллективное заблуждение, что их компания исключительна. И как это бывает во всех подобных случаях, обманутые — простые смертные, стоящие на плечах действительно исключительных людей, которые прошли до них и создали условия для невероятного успеха. В конце концов, исключительные преимущества начинают угасать, но затянувшееся заблуждение искоренило смирение среди простых смертных, оставшихся в компании. Ты не просыпаешься каждый день с мыслью о том, что ты должен делать лучше, что твои клиенты заслуживают большего и что ты мог бы работать эффективнее. Вместо этого ты веришь, будто то, что ты делаешь уже сейчас, настолько идеально, что стремиться дальше не к чему. Пропаганда приобретает важное внутреннее и внешнее значение. Когда новые люди приходят в твою компанию, ты вводишь их в заблуждение. Ты настаиваешь на том, что и как надо делать, потому что «именно так мы делаем это в Google». Плевать, если большинство людей жалуются на общую неэффективность и некомпетентность. Вот несколько примеров:

• У Google есть уникальный внутренний технологический стек под названием «Google3». Все масштабные потребительские продукты компании построены на этом стеке. Существует заблуждение, что Google обладает лучшим технологическим стеком в мире. Возможно, это и было правдой десять лет назад, но сегодня это точно не так. Много других компаний построили масштабные потребительские сервисы без этого специфического стека. Так что же это означает? Может быть, не стоит запрещать все остальные полезные технологии, которыми во всем мире люди пользуются для ускорения своей работы. Например, React! Или SaaS‑сервисы, такие как Twilio, Intercom и Mixpanel! Может быть, они помогут компании эффективнее нанимать сотрудников и быстрее внедрять инновации. Чтобы идти в ногу с миром, следует ослабить хватку и перестать бояться нового.

• Внутренние процессы в Google, бесспорно, устарели. Такое ощущение, что компания двадцать лет назад застряла во временной аномалии, где нет ничего лучше, чем Waterfall. Если все старшие менеджеры в команде тратят по одному месяцу из каждых шести на планирование, один месяц уходит на отпуск и один месяц на проведение аттестации, то внезапно появляется достаточно времени для проведения реорганизации и изменения стратегии раз в год, верно? Ничего не делается, никаких проблем, никакого риска — раздавай премии и бонусы и продолжай в том же духе.

• Ценности Google гласят: «Уважай пользователя», но компания весьма далека от того, чтобы уделять особое внимание успеху клиента. Если покупатель не платит огромные деньги, он получает в поддержку какого‑нибудь слабо информированного инженера техподдержки, который знает о продукте гораздо меньше, чем сам клиент, и ему приходится бегать туда‑сюда, чтобы родить еще один бесполезный ответ (но ура, время до первого ответа составило менее 30 минут, так что приборная панель успеха клиента светится зеленым цветом!) Все на всех уровнях будут тратить сотни часов на подготовку единственной презентации для руководителей, но помогать клиенту (лишь бы успеть ответить в течение десяти минут!) будет самый младший сотрудник, а зачастую даже не штатный работник.

All along the watchtower, princes kept the view

While all the women came and went, barefoot servants too

Я проходил собеседование и получал предложения о работе в Google сперва в 2005 году, а потом еще раз в 2009 году. Несмотря на то, что оба раза я отказался, я был очень впечатлен тем, насколько эта компания отличается от прочих. Им хотелось знать, есть ли у меня амбициозные идеи или планы, как изменить мир к лучшему. Тогда им этого по‑настоящему хотелось, и именно таких, сильных и вдохновенных людей они искали. Знаете, как дело обстоит теперь?

За считанные годы Google более чем удвоила свой штат, несмотря на продолжающийся отток кадров. Я пришел в компанию в начале 2020 года, а примерно в 2022 оказалось, что я работаю в Google дольше, чем половина всех ее сотрудников. Такой темп найма — это всегда проблема, поскольку он приводит к неудачным кадровым решениям, а неудачные кадровые решения порождают еще более неудачные кадровые решения. «Плохой» — понятие субъективное: каждый человек может быть индивидуально хорош, но поставят ли его на такую должность, где он раскроет свои сильные стороны и нивелирует слабые? Это трудно сделать в спешке. На низших позициях у Google сложный процесс собеседования, и общее качество нанимаемых сотрудников весьма высоко. Большинство этих неискушенных талантов пропадают впустую, и их навыки постепенно атрофируются (но у нас есть превосходный бесплатный массаж, чтобы ты не переживал!). Суть проблемы и ее пагубные следствия кроются в рядах менеджеров и обостряются на уровне директора и выше. Собеседования при приеме на работу на этом уровне полностью субъективны, при этом важную роль играет качество интервьюеров. Google Cloud, в частности, быстро вырос, нанимая специалистов среднего и высшего звена из всех окрестных корпораций. В большинстве случаев навыки, необходимые для того, чтобы стать директором в не самой элитной компании X, не совпадают с навыками, необходимыми для того, чтобы стать эффективным директором в Google. А если людей нанимают из ведущей технологической компании Y, то их либо переманивают на хороший оклад и предлагают новые возможности, либо забирают просто так, для балласта. Иногда происходит первое, но зачастую второе. В отсутствие стабильной и эффективной культуры получается хаотичный суп из сотрудников разномастных фирм, мигрирующих туда‑сюда.

Обратная сторона найма — это управление кадрами и их удержание. Судя по тому, что я увидел в Google Cloud, компании следовало бы выявлять и развивать таланты, переводить их на наиболее подходящие роли и в целом оптимизировать работу людей, уже работающих в компании. Однако на практике схема выглядит так: подожди, пока кто‑то разозлится и уйдет, а потом возьми на это место первого попавшегося человека. Минимум усилий для того, чтобы направить людей на альтернативные роли и раскрыть потенциал. Это очень расточительно.

Уровень управленческих способностей в разных командах сильно различается, поэтому оценка результатов работы зависит от команды. Тем не менее, гуглеры продолжают верить в миф, возникший в первое десятилетие существования компании, — что все оценки эффективности стандартизированы, и любой человек из любой другой команды Х в Google будет хорошим наёмным сотрудником того же уровня в твоей собственной команде. Это означает, что команды не проводят тщательных внутренних собеседований перед внутренним переводом — только никчемные разговорчики в стиле «пинг‑понг».

Существует и ряд проблем с лидерством, отражающихся как в плохих стратегических, так и в тактических решениях. Главным образом потому, что решения принимаются людьми с ролями или титулами, а не с опытом (было бы здорово, если бы эти понятия совпадали!). Почти все важные решения принимаются на уровне вице‑президента или выше, обычно людьми, которые обладают положением и любят высказывать свое мнение. Что еще хуже, вице‑президенты ротируются между продуктами или приходят из других компаний, но не стесняются принимать критические решения, зачастую почти не зная продукт или его клиентов.

Outside in the distance, a wildcat did growl

Two riders were approaching, the wind began to howl

Google больше не может идти к успеху, избегая рисков. Путь вперед должен начинаться с изменения культуры, и начать придется с самого верха. Высшему руководству Google следует посмотреть на то, что сделал Сатья Наделла в Microsoft, и действовать по аналогичной схеме:

1. Вести людей, опираясь на четкую миссию. Она должна выходить за рамки технологий (например, использование искусственного интеллекта) или получения денег (например, доходы от облачных вычислений Google). Она должна быть направлена на позитивные изменения для реальных людей (пользователей, клиентов). Гуглеры — идеалисты в душе, и их работа должна что‑то значить. Им необходимо верить, что их руководители преследуют какую‑то высшую цель, а не просто пересказывают рекламные лозунги.

2. Отставить «генералов мирного времени», которые недообещают и недовыполняют. Следует наметить амбициозные цели, за которые будет вестись общая борьба.

3. Избавиться от накопившихся слоев руководителей среднего звена, многие из которых постепенно продвигались по службе сверх своих возможностей и теперь неспособны к изменениям. Нередко они вовсе оторваны от продуктов и команд, которыми управляют.

Может ли Google совершить «мягкую посадку», постепенно трансформироваться и снова стать мощной компанией, продолжая при этом стабильно расти? Большинство компаний не выдерживают этого испытания. Либо они медленно увядают, а затем остаются тенью самих себя (например, IBM), либо терпят эффектный крах (например, AT&T). Microsoft удалось переломить ситуацию, но для этого потребовалось исключительное руководство и удача. У Google есть шанс, и я буду болеть за нее. Мир получит огромные дивиденды, если Google вернётся к своим истокам как амбициозная компания, которая «не делает зла» и стремится сделать мир лучше. Все еще возможно вытащить лабиринт из мышей, а мышей — из лабиринта.