Первая лекция 2014 года стэнфордского курса CS183B: How to start a startup. Данный курс стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля, сооснователя PayPal и Palantir. Осенью этого года идет очередная серия лекций.
Лекторы: Сэм Альтман (президент Y Combinator, тема: «Идея, продукт, команда, реализация – часть I»), Дастин Московитц (соонователь Facebook, Asana, Good Ventures, тема: «Зачем создавать стартап?»)
Disclaimer: осторожно, трафик (объемный материал + слайды лекции).
Сэм Альтман: Идея, продукт, команда, реализация – часть I
Приветствую всех слушателей курса CS183B. Меня зовут Сэм Альтман. На сегодняшний день я возглавляю Y Combinator (YC) [Y Combinator (YC) – это акселерационная программа для стартапов, находящихся на посевной стадии развития (seed-stage) – здесь и далее прим. перев.]. Девять лет назад я учился в Стэнфорде, но в определенный момент решил основать компанию и отчислился [в 2005 году Сэм основал компанию Loopt, которая была приобретена Green Dot Corporation в 2012-м]. Последние несколько лет я занимаюсь инвестициями. В YC мы учим людей работать в рамках стартапов и делаем это уже 9 лет. Основная часть материала, который мы даем, обладает соответствующей спецификой, но около 30% этой информации можно применять, работая практически с любым бизнесом. Именно на этой области знаний мы и решили сконцентрироваться в рамках этого курса. Уверен, что данные 30% здорово помогут вам в вашем деле [В третьей лекции курса Пол Грэм еще раз подчеркивает тот факт, что большая часть проблем, с которыми сталкиваются стартапы, является общей для всех проектов вне зависимости от конкретной области их функционирования. Именно такие универсальные вопросы и обсуждаются в данном курсе].
Мы многому научили слушателей нашего курса в YC, но существенная часть этих знаний не была каким-либо образом зафиксирована. В рамках данного курса мы решили эту проблему предоставлением общедоступных материалов курса. Мы пригласили известнейших экспертов, попросив их поделиться тем, что уже было озвучено в для проектов YC. К настоящему моменту мы инвестировали в 725 компаний [включая Dropbox, Twitch, Reddit и RapGenius, с суммарной капитализацией более 30 млрд долларов] и уверены в практической значимости тех знаний, которыми делимся с вами. Конечно, наши инвестиционные мощности ограничены, но делиться знаниями мы готовы совершенно свободно.
Я появлюсь перед вами в роли лектора трижды [помимо этой лекции Сэм уже провел её вторую часть и должен завершить курс своим выступлением]. Включая экспертов YC, все спикеры этого курса [Пол Грэм, Марк Андрессен, Бен Хоровитц и т.д.] уже успели поучаствовать в создании компаний на миллиард долларов и более. Исходя из этого, мы можем говорить о практическом характере советов, которые вы получите от людей, создавших свой бизнес.
Материалы данного курса нацелены на тех, кто запускает стартап, ориентированный на быстрый рост и итоговую трансформацию в большую компанию [Стив Бланк определил стартап как временную организацию, нацеленную на поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели]. Я бы хотел предупредить вас о том, что многие советы могут не совсем подходить для применения в случаях, когда речь не идет о стартапе, а рассматривается просто крупный бизнес. Так или иначе, думаю, что у нас получится вас заинтересовать. Я уверен в том, что за стартапами будущее, хоть они и отличаются от обыкновенных компаний, и понимание принципов их работы действительно стоит того. В этой и последующей лекциях я постараюсь дать обзор 4-х основных элементов, на которых вам следует сконцентрироваться для максимизации результатов вашего проекта [идея, продукт, команда и реализация]. В рамках дальнейших лекций данные элементы будут рассмотрены нашими экспертами в более углубленном формате.
Итак, 4 ключевых элемента, которые вам понадобятся: отличная идея, отличный продукт, отличная команда и отличная реализация. Конечно, все эти элементы пересекаются, но я расскажу отдельно о каждом для того, чтобы нам во всем этом разобраться.
В любом случае существует и вероятность вашего провала. Формула конечного результата выглядит примерно так:
Идея х Продукт х Команда х Реализация х Удача,
где удача – это случайное число от нуля до десяти тысяч. Примерно так. И если у вас все получится в 4-х областях, которые вы можете контролировать, то на скромный успех рассчитывать можно точно.
Комментарий Бена Хоровитца:
Это хороший подход к рассмотрению данного вопроса, ибо каких-либо гарантий успеха у вас нет вне зависимости от качества реализации вашей идеи. Таким образом, можно говорить о том, что удача по большей части приходит неожиданно из области, которую вы не контролируете.
Например, Palm создали отличную ОС и хороший смартфон. Когда они начинали, их конкурентами была Nokia и Blackberry. Обе эти компании потеряли выигрышное направление развития своих продуктов, и казалось бы, Palm должен был «выстрелить».
К сожалению, с этой компанией случилось то, чего практически не происходит на рынке технологий: два ИТ-гиганта (Apple и Google) нацелились на аналогичную рыночную нишу, представили отличные продукты и отодвинули Palm на 3-е место. Если бы ни Apple, ни Google не обратили свое внимание на данную нишу или не решились реализовать свои продукты, то история Palm стала бы очередной историей успеха. Да уж.
Итак, это была неудача, которая постигла Palm. Иногда такие ситуации можно просчитать, но для Palm это была действительно большая неудача.
Удивителен тот факт, что в мире стартапов условия игры равны для всех. Как для опытных ветеранов, так и для молодых новичков. Каждый может добиться своего. В мире стартапов негативные для любой другой сферы деятельности обстоятельства, такие как, например, отсутствие средств и известности, идут вам только на пользу. Именно это мне и нравится в стартапах.
Перед тем, как погрузиться в разбор решений, я бы хотел обсудить причины, по которым вы собираетесь запустить собственный стартап. Я и сам в некоторой степени сомневаюсь относительно необходимости этого курса, ибо вам никогда не следует запускать стартап ради самого процесса. Есть гораздо более простые способы разбогатеть, и любой, абсолютно любой основатель стартапа вам скажет, что он и подумать не мог о всех сложностях этого пути [на эту тему Бен Хоровитц написал неплохую книгу (отрывок на англ.)]. Работать над собственным стартапом следует только в том случае, если вам не дает покоя какая-либо проблема, и вы не видите иных путей её решения кроме запуска собственной компании [Данное замечание Сэма является одним из ключевых моментов первой лекции. Похожую оценку несколько лет назад привел и Пол Грэм, проводивший свой семинар в рамках этого курса. Гораздо более глубокое понимание необходимости наличия непреодолимого стремления разобраться с какой-либо проблемой можно почерпнуть из лекции Брета Виктора].
Стремление должно стоять на первом месте, а его конкретное воплощеие в виде стартапа – на втором. Все занятия в YC следуют данному принципу, и во второй части этой лекции я передам слово Дастину Московитцу, который расскажет об этом подробнее. Мы были настолько удвилены всеобщим вниманием к этому курсу, что решили отдельно остановиться на тех причинах, руководствуясь которыми люди решаются на запуск собственного стартапа.
Первым элементом из 4-х является идея. За последние годы сформировалась известная всем поговорка: «Хорошая идея сама по себе еще ничего не значит». Да и многочасовые размышления о вашей идее уже не кажутся каким-то захватывающим занятием. От вас ждут решительного начала работы, активного использования метода проб и ошибок без каких-либо временных трат на осознание ценности и работоспособности вашей идеи. Чем больше кардинальных перемен (pivot) своей бизнес-модели вы сделаете, тем лучше.
В этом подходе есть доля правды. Предсказать развитие проектов целиком и полностью невозможно. Тем более, когда ваш продукт все еще не в руках у ваших клиентов. Реализация конкретного продукта в 10 раз важнее и в 100 раз сложнее подбора хорошей идеи.
Сегодня многие впадают в крайности, в то время как плохая идея остается плохой, а все вокруг только и ждут от вас очередной смены бизнес-модели. Отличная реализация плохой идеи никуда вас не приведет. Бывают и исключения, но большая часть успешных компаний начинали с хорошей идеи, а не с изменения своей бизнес-модели (pivot).
Если вы посмотрите на истории успешных pivot’ов, то сможете заметить тот факт, что они практически всегда обращены к проблемам самих основателей, а не к случайно выдуманным идеям. Для компании Airbnb, например, это невозможность Брайана Чески платить за жилье в то время, как у него была свободна пара комнат. В общем случае кардинальные перемены бизнес-модели не ведут к формированию крупных компаний. Я и сам был убежден в том, что идеи ничего не стоят, но я уверен, что сегодня это совершенно не так.
Комментирует Дейв МакКлюр:
Хороший подход к формированию идей для вашего проекта – решение проблемы, а точнее стремление к решению своей собственной проблемы (наличие которой подтверждается и у значительного числа других людей). Когда люди интересуются моим мнением относительно их идеи, я всегда разворачиваю ситуацию на 180 градусов, спрашивая их о том, что думают их клиенты (пользуются ли они продуктом, платят ли они за него?). Обычно люди, которые задают мне подобный вопрос, либо плохо осведомлены о своих клиентах и их проблемах, либо в недостаточной степени работают над пониманием того, как клиенты используют их продукт и за что они готовы платить.
Успешные предприниматели не интересуются моим мнением об их продукте или идее. Они просто демонстрируют результат и показатели, говорящие о прибыльности их проекта и успешном использовании их продуктов клиентами.
Определение самого понятия идеи, если уж мы об этом говорим, довольно размыто. Оно включает в себя размер и темпы роста рынка, стратегию роста компании, защитную стратегию и т.д. Оценивая идеи, необходимо думать обо всем этом, а не только о продукте. Если все сложится удачно, то вы будете работать над этим проектом добрые 10 лет, так что предварительные размышления о ценностном предложении вашего бизнеса не помешают. Конечно, планы сами по себе ничего не стоят, значим как раз процесс планирования, который зачастую отсутствует в современных стартапах.
Долговременное планирование встречается довольно редко, но в стартапах его недостаток чувствуется сильнее, чем где бы то ни было еще. Включив его в свою работу, вы получите существенное преимущество. Помните, что ваша идея будет развиваться и станет более амбициозной с течением времени. Конечно, нет необходимости продумывать каждый свой шаг на пути к захвату мира, но в любом случае вам нужно от чего-то отталкиваться. Вам нужно сформулировать ядро вашей идеи, которое вы и сможете развить в дальнейшем.
Работая с основателями стартапов, мы часто сталкиваемся с ложными убеждениями о необходимости создания бизнеса, который очень тяжело скопировать [если уж нет абсолютно новых идей, то должно быть хотя бы понимание конкурентных преимуществ вашего проекта]. Это очень важно понимать на этапе формирования идеи.
Я бы хотел еще раз вернуться к тому, что на первом месте всегда идет идея, на втором – стартап. Дождитесь того момента, когда вы будете готовы отдать всего себя работе над определенной идеей, тогда и запускайте свою компанию. Таким подходом можно пользоваться и для отбора идей к последующей реализации. Если у вас есть сразу несколько идей, поработайте над той, которая занимает ваш разум большую часть времени [в том числе и нерабочего]. Мы очень часто слышим истории основателей, жалеющих о том, что не взяли в работу идеи, которые действительно были им по душе.
Если взглянуть на данный вопрос с другой стороны, стоит сказать о том, что успешные компании всегда ориентируются на свою миссию. Для эффективной деятельности крупных компаний требуется довольно существенная концентрация усилий на определенном фронте работ, и наличие важной миссии помогает им в достижении необходимой концентрации. А сама миссия требует наличия в своем основании хорошей идеи, что в сумме позволяет говорить о преданности своему делу основателей компании.
Строительство компании занимает многие годы (обычно порядка 10 лет), и если вы не любите свое дело или не верите в его успех, то есть вероятность потери интереса к данному занятию на определенном этапе работ. Я не знаю каких-либо других способов противостояния всем тем сложностям, которые ждут вас на пути создания собственного бизнеса, кроме веры в значимость вашего дела [веры в значимость вашей миссии]. Многие думают, что работа над стартапом займет всего 2-3 года, а потом можно будет заняться чем-то действительно интересным, но такой подход обычно не срабатывает. На создание успешных проектов уходит около 10 лет.
Комментирует Дейв МакКлюр:
Я бы даже сказал, что это 5-10 лет, но подтвердить достаточную степень качества продукта не получится быстрее чем за 6-12 месяцев. А понимание того, хороша ли в достаточной степени сама компания, приходит не раньше 1-3 года работы.
Успех компаний не возникает на ровном месте после 10 лет тихой жизни где-то в кустах. Обычно его можно предсказать гораздо раньше.
Сэм прав относительно того, что реализация хорошей идеи может занять многие годы, а рост самой организации еще больше.
Еще одно преимущество компаний, работа которых строится вокруг определенной миссии, заключается в том, что наличие такой миссии поможет привлечь внешнюю поддержку. Гораздо легче получить поддержку, работая над сложным и очень важным проектом, а не просто над чем-то производным. Запуская стартап, очень сложно отталкиваться от поверхностных идей, гораздо проще взять за основу что-то фундаментальное. Многим это кажется нелогичным, но довольно сложно преувеличить значимость миссии вашего проекта. Я бы хотел подчеркнуть это еще раз: производные проекты, копирующие существующие бизнесы без каких-либо привнесенных со своей стороны новшеств, не очень интересны людям с эмоциональной точки зрения и не способны сподвигнуть команду проекта к полной самоотдаче.
Комментирует Дейв МакКлюр:
Не могу с этим согласиться. Думаю, что действительно хорошие идеи выглядят слишком радикальными, но уж точно не ужасными. Может быть просто не очень идеальными или очевидными.
Скорее всего они являются просто первоначальными попытками обратиться к необычному сегменту аудитории и решить их проблему. Например, сделать мышку для iPad. В таком случае как раз потребность не слишком очевидна.
Я бы сказал, что хорошие идеи обычно просто не всегда идеально реализованы в первых версиях продукта, но так или иначе решают основную проблему клиента.
На первых этапах развития продукта обычно этого достаточно, и тут уже начинается гонка за принятием этого продукта потребителем с учетом необходимости удержания способности конкурировать по цене, качеству или другой отличительной особенности.
На следующем занятии Пол Грэм подробнее расскажет о различных подходах к формулированию идей. Многим это дается довольно сложно, но я уверен, что секрет успеха кроется в практике, которой и нужно уделять время.
Формулируя идеи, мы часто сталкиваемся с тем, что самые лучшие из них довольно нелепы на этапе своего зарождения. Тринадцатый поисковик без функционала веб-портала [конечно, можно сказать, что Сэм отрицает собственную логику, и это и есть производная идея]? Большинство критиков не видели в этой идее какого-либо смысла. Поиск уже и так был реализован, но порталы на тот момент находились в совершенно другой весовой категории. Десятая социальная сеть только для студентов колледжа? Аналогично совершенно пустая мысль. MySpace обладал абсолютной монополией, да и в студентах никто не видел своих потенциальных клиентов. Ну или идея о возможности переночевать на диване у совершенно незнакомых людей. В этом вообще не разглядеть ничего хорошего.
Все эти идеи выглядели ужасно, но в итоге легли в основу историй успеха. Если бы они изначально казались привлекательными, слишком большое количество людей попытались бы извлечь из них выгоду. На пятом занятии Питер Тиль как раз и расскажет о том, как трансформировать хорошую идею в монополию. Конечно, этого невозможно достичь сразу, как только вы начинаете работу. Вам необходимо найти небольшую рыночную нишу, завоевать в ней лидирующие позиции и только потом приступать к расширению границ своей аудитории. Исходя из этой логики, можно понять, почему успешные идеи выглядят слабыми в момент своего зарождения.
«На сегодняшний день только данная небольшая группа клиентов будет использовать мой продукт, но я намереваюсь привлечь их всех в дальнейшем. Практически все их них станут пользователями моего продукта» – такое утверждение с вашей стороны на данном этапе формирования идеи говорит о движении в правильном направлении.
Вы будете часто сталкиваться со следующим выражением: «Вам понадобится уверенность в своих убеждениях и способность игнорировать чужую критику». Суть в том, что это утверждение балансирует на грани разумного, ибо большинство окружающих вас людей будет критиковать ваши идеи [в особенности хорошие идеи по логике Сэма]. Вы должны только радоваться этому. Эти люди не станут с вами конкурировать.
Таким образом, не стоит опасаться рассказывать кому-либо о своей идее. В действительности неплохие идеи не покажутся кому-либо в достаточной степени ценными. Идеальным случаем является тот, когда вы можете признать внешнюю неуклюжесть своей идеи, и одновременно показать свой подход к понимаю её потенциала. Вы будете выглядеть безумцем, но это будет «мудрое» безумие. Вам нужно взяться за идею, над реализацией которой работает ограниченное число людей, и в её первоначальной неуклюжести не будет ничего страшного.
Одно из наиболее часто встречающихся заблуждений – это стремление к формулированию такой идеи или разработке такого продукта, которые будут в достаточной степени масштабны в своем первом воплощении. Это не совсем удачный подход к делу. Вашему проекту следует для начала стать лидером в рамках небольшой рыночной ниши и только потом переходить к расширению своего влияния. Именно так и начинало свою работу большинство успешных компаний. Речь идет о развитии на основе точного понимания, а не о погоне за популярностью.
Ваша идея должна быть не очень привлекательна на первый взгляд, но достаточно хороша в своей сути. Помимо этого, вам следует продумать различные варианты развития и самого рынка. Свое внимание лучше обратить на те рыночные ниши, которые должны продемонстрировать существенный рост в рамках грядущего десятилетия. Большинство инвесторов сегодня чересчур дотошны в вопросах оценки размеров рынка и совершенно забывают о прогнозировании его развития.
Фактически, это одна из системных ошибок инвесторов. Они думают о росте стартапов, но забывают учесть рост самого рынка этих стартапов. Например, меня гораздо больше волнуют темпы роста определенной рыночной ниши и прогнозирование её потолка, а не её текущий размер. Об этом вам и следует задуматься. Я предпочитаю инвестировать в компании, которые работают с небольшим, но очень быстро развивающимся рынком. И мне менее интересны те компании, которые пытаются охватить сразу весь рынок, темпы роста которого гораздо медленнее.
Существенным преимуществом работы с небольшой рыночной нишей является высокий спрос на имеющиеся решения текущих проблем клиентов. Они готовы пользоваться абсолютно несовершенным продуктом, зная о его постоянных улучшениях. В данной ситуации у студентов есть преимущество в интуитивном понимании того, какие из рыночных ниш покажут бурный рост в самое ближайшее время. При этом необходимо понимать и невозможность создания тех рыночных ниш, которые еще не сформировались. В работе с вашим проектом можно изменить многое, практически все, кроме рынка. Таким образом, вам необходимо будет убедиться в наличии и прогнозируемом росте той рыночной ниши, с которой вы планируете работать.
Такой подход можно описать различными способами: следование за чьим-либо движением, «подъем на лифте» или принадлежность к какому-либо сообществу. Все это говорит о том, что вы нацелены на рынок, бурный рост которого уже не за горами. Сегодня он может выглядеть скромным, но, в отличие от других, вы-то знаете, что он будет очень быстро развиваться.
Подумайте о том, где могут встречаться подобные ситуации. Для достижения успеха вам потребуется чутье попутного ветра.
Радует то, что на сегодняшний день попутный ветер встречается в более чем достаточном объеме. Марк Андрессен, например, говорит, что программное обеспечение пожирает мир. Оно повсюду, и в этой области работает огромное число хороших идей. Вам нужно просто определиться со своим выбором, найти ту идею, которая будет вам по душе.
Знаменитый вопрос Sequoia «почему сейчас?» поможет найти объяснение необходимости работы с определенными идеями или необходимости создания конкретных компаний в выбранный вами промежуток времени. Ответ кроется в понимании того, почему было невозможно все это сделать, например, пару лет назад или наоборот – через пару лет от текущего момента. Большинство успешных компаний, с которыми нам довелось поработать, отталкивались от действительно хороших идей, и у них были отличные ответы на этот вопрос. Если вы пока не можете найти какое-либо объяснение, то стоит как минимум периодически пытаться это сделать.
В целом наилучшей ситуацией всегда является попытка решить свою собственную проблему в рамках стартапа. В таком случае у вас изначально будет довольно неплохое понимание сути этой проблемы, и качество вашего прототипа будет гораздо выше, чем в случае, если бы вам пришлось руководствоваться мнением клиента. Второй случай – когда вы решаете чью-либо проблему [а не только свою собственную] – потребует осознания упущенного преимущества в понимании всех тонкостей и необходимости детального изучения мнений ваших клиентов. Для этого можно даже погрузиться в их рабочую среду, если есть такая возможность, или просто попытаться получить от них как можно больше информации, общаясь по несколько раз на протяжении дня.
Еще один не совсем логичный аспект хороших идей [который может быть при этом не очевиден на первый взгляд] заключается в том, что вы всегда должны быть в состоянии их объяснить как можно доступнее для других. Если вам требуется более одного предложения для того, чтобы объяснить, чем вы занимаетесь, это признак слишком усложненного характера вашего дела. Вам нужно уметь транслировать свое видение с помощью минимального количества слов. Качество вашей идеи как раз можно проверить подобным образом. Описание хорошей идеи обычно отличается от того, что уже есть на рынке. Если мы говорим о бизнесе-клоне, ключевую идею которого можно описать, используя незначительные отличия (такие как, например, улучшенный дизайн или прицел, например, на любителей какого-либо вина в качестве аудитории вашего продукта), то зачастую такие бизнесы не являются конкурентоспособными.
Повторюсь, будучи студентами, вы обладаете отличным пониманием перспективных технологий, а умение формулировать хорошие идеи приходит не сразу – займитесь его развитием уже сегодня. Мы постоянно слышим разного рода сожаления возможностях, которые были упущены во время студенчества.
Помимо этого есть смысл знакомиться с потенциальными партнерами по бизнесу [со-основателями]. Вы даже не представляете, что находитесь в наиболее подходящей для этого среде, располагающей людей к объединению вокруг амбициозных идей. Мы всегда говорим нашим студентам о том, что партнерство и сотрудничество гораздо важнее работы над каким-либо стартапом.
Данную часть своей лекции я бы хотел завершить цитатой 50 Cent, его словами относительно продукта Vitamin Water. Он говорит о значимости понимания предпочтений клиента и запросов рынка в целом. Многие, в особенности студенты, не обращают на это внимание, но если учесть хотя бы только этот вопрос – вы будете на корпус впереди тех, кто только начинает работать над собственным стартапом. В рамках YC мы довольно часто сталкиваемся с данной проблемой. Работая с проектами-резидентами YC, мы понимаем, что люди не ставят рынок и мнение потенциальных клиентов на первое место.
Многие начинают с того, что им самим хотелось бы сделать или выразить, а уже потом переходят к поиску аудитории для всего этого.
Стоит все делать наоброт и начинать как раз с вашей аудитории.
Необходимо внимательно следить за меняющимися потребностями и трендами. Начав с изучения спроса, вы сможете предоставить соответствующее предложение.
– 50 Cent
В следующей части я подробнее остановлюсь на продукте, говоря о котором, следует понимать в аналогичной степени [как и в случае с идеей] всеобъемлющее его определение. Оно включает и работу с клиентами, и копирайтинг [не путать с копирайтом], и все то, что так или иначе связано с использованием вашего продукта клиентами.
Для того, чтобы построить действительно успешную компанию, необходимо для начала перейти от идеи к созданию продукта. Это очень непростой процесс, но стоит сказать, что он довольно занимателен. Хоть инновационные продукты по своему определению всегда оказываются в новинку для их аудитории, и говорить о конкретных способах их создания довольно сложно, во всем этом есть довольно много общих моментов, на которых мы и хотели бы заострить ваше внимание.
Одной из основных задач основателя компании является создание хорошего продукта. Пока у вас его нет, рано говорить о чем-либо помимо этого. Рассказы наиболее успешных основателей стартапов практически всегда сконцентрированы вокруг работы за компьютером – создания продукта и общения с клиентами. Это все, чем они и занимаются, и вам стоит задуматься, если ваше время расходуется как-то иначе. Большинство вопросов, связанных с привлечением инвестиций, продвижением продукции, развитием бизнеса и т.д., решаются основателями гораздо эффективнее, когда уже создан хороший продукт. Очень важно озаботиться этим в первую очередь и создать то, что будет нравиться вашим клиентам. В YC мы как раз и советуем основателям уделять все их время продукту, общению с клиентами, еде, сну и упражнениям [речь идет о разминке в перерывах между данными занятиями]. Все остальное: PR, конференции, общение с рекламщиками, кооперацию с другими компаниями – стоит игнорировать до тех пор, пока вы не реализуете максимально качественный продукт, общаясь с вашими клиентами.
Ваша задача – разработка продукта, который полюбят ваши клиенты или пользователи. Практически ни одной успешной компании не удавалось добиваться своего без решения этой задачи в первую очередь. Очень многие сильные команды провалились, не создав чего-либо способного вызвать чувство симпатии у их клиентов. Реализация «промежуточного» [с эмоциональной точки зрения] продукта может привести к неудаче, причины которой будет не очень просто понять в процессе развития событий.
В YC мы считаем очень важным подчеркнуть необходимость реализации продукта, который будут любить – пусть ваш продукт полюбит небольшое число ваших клиентов [или пользователей], но это гораздо лучше, чем просто «нравиться» большинству пользователей. Конечно, это не очень просто осуществить в рамках первой версии вашего продукта, и в реальности приходится выбирать между первым и вторым. Очень важно понимать тот факт, что развитие проекта идет эффективнее, если вы работаете с преданной вам аудиторией. Если отталкиваться от их мнения, то и в этом случае можно многое реализовать на первый взгляд не совсем должным образом, но если просто отмахнуться от этой группы клиентов и попытаться так или иначе учесть мнение всех – скорее всего ничего хорошего не выйдет в любом случае. Начиная работу над своим проектом и разрабатывая продукт, уделите этой его части особое внимание.
[Вопрос от аудитории]: А не могли бы вы еще раз прокомментировать этот слайд?
У вас есть выбор: сделать продукт, который будет привлекателен для большого числа людей, или поступить иначе. В реальности реализация первого варианта практически невозможна для вас, ибо этим и так заняты Google и Facebook. Исходя из этого, множество вариантов того, что вы могли бы создать, ограничено. И вы можете сделать либо то, что заметят, но быстро забудут многие, либо сконцентрироваться на чем-то очень привлекательном для узкого круга ваших потенциальных клиентов. Объем клиентской любви всегда постоянен, вопрос только в его распределении [смех в аудитории]. Я как раз и говорю о своего рода законе сохранения пользы вашего продукта для окружающего мира с акцентом на то, что это первый продукт вашего стартапа.
Стартапы всегда стоят перед выбором своего собственного пути. Оба варианта в некоторой степени похожи [см. слайд выше], но наш опыт показал обратное. Мы поняли на практике, что наиболее эффективно развитие аудитории продукта вокруг ядра его абсолютных фанатов. Использование в качестве такого ядра амбивалентности или умеренного энтузиазма никогда не позволит вам привлечь значительное количество клиентов. Постарайтесь выделить небольшую группу ваших клиентов или пользователей, отталкиваясь в работе над своим продуктом от их предпочтений.
Понять работоспособность этого подхода можно, ощутив эффект «сарафанного радио». Если людям что-то очень нравится, обычно они делятся этим с друзьями. И это работает как в сфере B2C, так и в B2B. Дружеские рекомендации людей дают в итоге так называемый органический рост вашей аудитории.
Если вы начинаете рассуждать о том, что проблема медленного роста вашего проекта или его отсутствия должна вот-вот разрешиться с помощью грядущего партнерства с компанией «Х» или чего-то подобного – это точно знак того, что проблема никуда не денется. Продажи и маркетинг – это очень важные аспекты работы, мы поговорим о них в паре грядущих лекций.
Хороший продукт – это основа быстрого и долгосрочного роста. Это нужно усвоить в первую очередь. Если это оставить «на потом», то потом легче точно не станет. Занимаясь подготовкой процессов и механизмов, обеспечивающих поддержку роста [ориг. growth machine], до реализации качественного продукта, вы скорее всего потратите свое время зря. Быстрорастущие компании всегда предоставляют своим клиентам такой продукт, который в дальнейшем сами клиенты с удовольствием и распространяют.
В долгосрочной перспективе качество продукта аналогично играет ключевую роль. Не обращайте внимание на очередные инвестиции, привлеченные вашими конкурентами, или на их планы на будущее. Скорее всего они не особо хороши. И очень небольшое число стартапов действительно не выдерживают конкуренции. Основная причина, по которой стартапы терпят неудачу – это отсутствие такого продукта, который бы любили их клиенты. Обычно все про это забывают, но вам следует задумываться об этом в первую очередь.
Создать такой продукт можно, начав с чего-то простого. Получить на выходе хороший продукт можно гораздо эффективнее, если отталкиваться от простых проблем. Даже если в итоге вы планируете что-то сложное, на что я и надеюсь, всегда можно начать с небольшой части того множества проблем, которые вы собираетесь решить. Реализация хорошего продукта – дело сложное, и для этого вам следует принять во внимание минимально возможную область задач.
Подумайте о продуктах, которые вы любите сами. Вспомните, с чего начинали компании, создавшие эти продукты – доступные для освоения пользователями и простые в использовании в целом. Первая версия Facebook была до смешного простой. Первая версия Google представляла собой обыкновенную веб-страницу с окном для ввода текста и двумя кнопками – но она выдавала лучшие поисковые результаты, поэтому и полюбилась пользователям. Использовать iPhone было гораздо проще, чем любой другой смартфон до него, и он стал первым смартфоном, который покупатели действительно полюбили.
Другой аргумент в пользу «чем проще, тем лучше», заключается в том, что такой подход заставляет вас сделать все исключительно хорошо – это необходимо, чтобы люди полюбили то, что вы делаете.
Очень часто когда вы слушаете рассказы успешных основателей об их продуктах, в голову приходит слово «фанат» [или даже «фанатик»]. Основатели говорят о своем фанатичном стремлении довести качество мельчайших деталей до совершенства, сделать максимально точное описание продукта, создать идеальную службу поддержки. По сути, у всех успешных проектов YC есть одна общая черта – их основатели подключают Pagerduty к своей системе тикетов, так что даже если письмо от клиента придет посреди ночи, он все равно получит ответ в течение часа. Обычно компании поступают так на заре своего существования. Их основатели [буквально] ощущают физическую боль, если продукт работает плохо – они хотят как можно скорее исправить все его недостатки. Они не делают некачественные продукты – или, по меньшей мере, очень быстро решают все возникающие проблемы. Несомненно, чтобы создавать классные проекты, без определенного уровня фанатизма не обойтись.
Чтобы наладить цикл получения фидбека, вам понадобится определенное количество пользователей – но этих пользователей вы должны заполучить самостоятельно, привлечь их своими силами. На ранних этапах жизни продукта не стоит покупать рекламу в Google, чтобы сформировать ядро пользователей. И вам не нужно очень много людей, вам нужны лишь те, кто сможет делиться впечатлениями о продукте каждый день и в конечном счете полюбит ваш продукт. Поэтому вместо того, чтобы привлекать таких пользователей с помощью Google Adwords, найдите их сами – людей, которые будут подходящими пользователями вашего продукта, на этом этапе найдется совсем немного.
Когда все думали, что Pinterest – это шутка, Бен Сильберман привлек ядро пользователей Pinterest, заводя разговоры с незнакомцами в кофейнях. Так все и было – он ходил по Пало-Альто и говорил: «Не посмотрите ли вы на мой продукт?». Он также частенько заходил в магазин Apple в Пало-Альто и выходил на сайт Pinterest с демонстрируемых в магазине устройств. Делал он это очень быстро, так, чтобы обойти как можно больше устройств прежде, чем его поймают и выгонят из магазина – чтобы кто-нибудь, проходя мимо, мог заинтересоваться тем, что увидит на экране. Это важный пример того, как делать вещи, которые не масштабируются. Если вы еще не читали эссе Пола Грэма на эту тему, обязательно прочтите.
Итак, привлеките пользователей самостоятельно и помните, что цель всего этого – заставить маленькую группу таких людей полюбить ваш проект. Вы должны понимать этих людей очень хорошо, быть к ним как можно ближе. Прислушивайтесь к ним, и вы поймете, что они с удовольствием дадут вам обратную связь. Даже если вы создаете продукт для себя, слушайте людей со стороны, и они расскажут вам, как сделать продукт, за который они бы заплатили. Делайте все, что нужно, чтобы они полюбили ваш проект, и рассказывайте им о том, что делаете. Потому что они станут вашими сторонниками и помогут вам найти новых пользователей.
Вы хотите выработать систему, которая позволят осуществлять процесс трансформации фидбека в решения по продукту. Для этого осуществляйте изменения в соответствии с пожеланиями аудитории и снова демонстрируйте ей продукт. Спрашивайте пользователей о том, что им нравится и не нравится, наблюдайте за тем, как они используют ваш продукт. Спрашивайте, за что бы они заплатили деньги. Узнайте, огорчатся ли они, если ваша компания перестанет существовать. Спросите, что заставит их порекомендовать продукт своим друзьям, и поинтересуйтесь, рекомендовали ли они его уже кому-либо.
Вы должны сделать этот цикл движения фидбека как можно более коротким. Если ваш продукт становится на 10% лучше каждую неделю, он очень быстро вырастет. Одно из преимуществ софтверных стартапов заключается в том, насколько коротким вы можете сделать цикл получения и обработки фидбека. Его можно измерять в часах, и чем лучше компания, тем быстрее идет у нее этот цикл. Вы должны попытаться сохранить эту модель и на более поздних жизненных стадиях компании, но на первых порах она особенно важна.
Хорошая новость состоит в том, что все это выполнимо. Это сложно, это требует множества усилий, но это реально. По крайней мере, в этом случае понятен план, который в итоге приведет вас к созданию отличного продукта.
Великие основатели никого не помещают между собой и своими клиентами. Основатели выдающихся компаний поначалу сами продают и работают в техподдержке. Критически важно, чтобы цикл обработки фидбека был встроен в вашу корпоративную культуру. На самом деле, проблема, которую мы наблюдаем конкретно у стэнфордских стартапов, заключается в том, что, по тем или иным причинам, студенты сразу пытаются нанимать менеджеров по продажам и сотрудников техподдержки, а единственный путь, который ведет к успеху, заключается в том, что поначалу этим надо заниматься самостоятельно.
Вам очень нужно использовать метрики, чтобы оставаться честным с самим собой в этом вопросе. Компании действительно могут сделать все, что CEO захочет измерить. Если вы создаете интернет-сервис, не думайте о массовых регистрациях, не говорите о них и никому в компании не позволяйте этого делать – и наблюдайте за ростом проекта, активными пользователями, уровнями активности, удержанием групп клиентов, выручкой, чистыми индексами поддержки – все эти вещи для вас важны. И будьте предельно откровенны с собой, если увидите, что эти показатели демонстрируют не самые лучшие результаты. Стартапы живут за счет роста, это индикатор выдающегося продукта.
Вот, пожалуй, и все, что касается обзора основных элементов отличного продукта. Я хочу еще раз подчеркнуть, что если вы не сделаете то, о чем шла речь, все остальное, о чем далее пойдет разговор в этом курсе, не будет иметь значение. Вы можете просто игнорировать все то, о чем мы будем говорить, пока не сделаете эти первые шаги. С другой стороны, плюс в том, что это – один из самых увлекательных элементов создания стартапа.
Здесь я хотел бы прерваться, я продолжу разговор на эту тему в следующей лекции, а сейчас Дастин расскажет о том, зачем вам создавать стартап. Спасибо, что пришел, Дастин!
Дастин Московитц: Зачем создавать стартап?
Итак, Сэм просил меня рассказать о том, зачем вам создавать стартап. Существует масса общеизвестных причин того, почему кому-то стоит попытаться организовать свое дело – я их слышу постоянно. Важно понимать, что причины кроются в вас – некоторые из них обретают смысл только в определенном контексте, а кое-какие вообще могут ввести вас в заблуждение. Вас может дезориентировать манера, в которой Голливуд или пресса любят романтизировать предпринимательство, поэтому я хочу осветить некоторые из этих потенциальных заблуждений, так, чтобы вы принимали решение «на свежую голову». А потом я расскажу о причине создания стартапов, которая нравится мне больше всего, она сильно связана с тем, о чем только что говорил Сэм. Но, на удивление, эта причина – не самая популярная. Обычно люди руководствуются одной из ряда других причин или, как говорится, открывают компанию ради компании.
Итак, я перечислю четыре основные причины создания стартапа: 1) «во-первых, это красиво», 2) вы – сам себе хозяин, 3) ваша работа становится более гибкой – в первую очередь за счет повышения гибкости вашего графика, 4) вы сможете больше влиять на других и заработать больше денег, чем если бы вы работали по найму в уже сформировавшейся компании.
Я думаю, что вы неплохо знакомы с этой концепцией – когда примерно год назад я написал пост на Medium, который прочли многие из вас, мне казалось, что истории [о предпринимателях] в СМИ не в полной мере отражают действительность, что предпринимательство слегка приукрашивают. В фильме Социальная сеть показали немало негативных аспектов того, что значит быть предпринимателем, но в целом фильм нарисовал нам вот какую картину: ты тусуешься на вечеринках и порхаешь от одной выдающейся идеи к другой – такое описание создало впечатление, что заниматься предпринимательством и в самом деле очень круто.
Я считаю, что действительность далеко не такая привлекательная, у предпринимательства есть и мрачная сторона и, что еще важнее, в реальности большую часть времени вы будете тратить на тяжелый и неблагодарный труд. Сэм об этом упоминал – это значит, что вы будете сидеть за столом, полностью погруженные в работу, и отвечать на письма клиентов, совершать продажи, решать сложные технические вопросы. Поэтому очень важно трезво оценить ситуацию, прежде чем начинать свое дело. А еще предпринимательство – процесс довольно нервный. Не так давно в прессе появилась интересная публикация: на прошлой неделе журнал The Economist опубликовал материал под заголовком «Анонимные предприниматели», в которой основателя стартапа рисовали прячущимся под столом и рассказывающим о своей предпринимательской депрессии [не совсем справедливо утверждать, что статья полностью посвящена предпринимательской депрессии, но в ней довольно подробно разбирается эмоциональная сторона провала стартапа]. И это – вполне реально. Так что давайте будем честными: если вы собираетесь основать компанию, знайте, что сделать это будет невероятно трудно.
Почему предпринимательство сопряжено со стрессом? На то есть пара причин. Первая заключается в том, что у вас появляется море ответственности. Люди в любой профессии испытывают страх неудачи, это своего рода доминирующий мотив одного из направлений в психологии. Но если вы – предприниматель, ваш страх неудачи ложится целиком на ваши плечи и на плечи всех, кто решил последовать за вами. Это действительно сильное давление. В некоторых случаях ваша неудача может лишить людей средств к существованию, и даже если это не так, они решают провести лучшие годы своей жизни, следуя за вами. Так что вы становитесь ответственными за их упущенную выгоду от не-вложения их сил и времени в другие проекты. Если что-то происходит – вы в любом случае будете за это в ответе – не все время, конечно, вас будут выдергивать из кровати в 3 часа ночи, хотя для некоторых стартапов и такое возможно – но если случится что-то важное, разбираться с этим придется вам. Так будет всегда – неважно, в отпуске или в выходной – вы должны постоянно контролировать ситуацию и морально быть готовы решать все возникающие вопросы. Показательный пример подобного стресса – процесс привлечения инвестиций.
Вот вам сцена из Социальной сети. Тут мы отмечаем что-то и параллельно работаем – кто-то повсюду брызжет шампанским – в Социальной сети немало времени было потрачено на создание таких кадров. Марк в этой сцене не присутствует: другой аспект, на котором постоянно заостряли внимание в фильме – это попытка выставить его законченным нердом.
А вот реальное фото из Пало-Альто – он провел массу времени за этим столом, напряженно работая. Марк, конечно, порой вел себя, как нерд, но он не отказывался повеселиться и не был социопатом а-ля «отверженный влюбленный». Поэтому здесь он просто обозначает свое намерение сосредоточиться на работе, и [временно] не общаться.
А вот сцена, в которой показано возникновение инсайта, она как будто взята из фильма Игры разума, они буквально скопировали ее оттуда. Создатели Социальной сети предпочли изобразить эту сцену и перескакивать с одного на другое с перерывами на вечеринки.
Но в реальности мы все целыми днями сидели и работали. Так что если взять для сравнения другое фото, вы увидите: Марк здесь в той же самой позе, но одет иначе – фото точно снято в другой день. Вот на что это похоже в реальности – я только что говорил об этом, когда рассказывал о статье из The Economist.
Другой вид стресса – нежелательное внимание прессы. Если вы «в тренде», то по иногда получаете положительные отзывы в СМИ: приятно увидеть себя на обложке Time и стать Человеком Года. Уже не так приятно обнаружить одну из своих свадебных фотографий в журнале People. Зависит, конечно, от вас, лично я такое терпеть не могу, но когда Valleywag проводит анализ вашей лекции и разносит вас в клочья – этого вы точно не захотите, такого не хочет вообще никто.
Я практически ни разу не слышал, чтобы люди говорили, что кто-то гораздо сильнее других предан идее. Это потому, что если вы работаете в стартапе, и ваши нервы на пределе, а дела идут не лучшим образом, вы будете чувствовать себя несчастными, и в итоге можете покинуть проект. Если вы – основатель, у вас тоже есть возможность поступить подобным образом, но такой поступок окружающие не оценят – этот эпизод ляжет черным пятном на всю вашу карьеру. В действительности вы наверняка будете преданны идее лет десять, если дела ваши идут хорошо, и около пяти лет – если обстоятельства сложатся менее удачно. Из этих пяти три года вам понадобится на то, чтобы понять, что дела ваши плохи, а затем, если вы найдете, куда вашу компанию пристроить, еще года два вы проведете в фирме, которая приобретет ваш бизнес. Если вы покинете проект до этого момента, вы не только нанесете себе финансовый ущерб, но и причините вред своим сотрудникам. Так что, если ваша идея нежизнеспособна, и вы осознали это быстро, считайте, что вам повезло – чаще всего в жизни все происходит иначе.
Должен сказать, что в моей жизни было немало стрессовых ситуаций, особенно в первые годы создания Facebook – я потерял здоровье, не занимался собой, часто чувствовал дискомфорт в спине – стабильно раз в 6 месяцев. И это при том, что мне было 21-22 года – это же настоящее безумие! Так что, если вы создаете компанию, учитывайте, что вам придется столкнуться и с этим. И вам придется по-настоящему работать со своим здоровьем, это одна из ваших ключевых обязанностей. Бен Хоровитц любит говорить, что задача CEO номер один – управлять своей собственной психикой, и это – чистая правда, так что убедитесь, что вы над этим работаете [Бен написал об этом пост с говорящим названием: «В чем заключается самый сложный навык CEO?»].
Комментарий Бена Хоровитца:
Между прочим, самый сложный навык, который мне, как CEO, необходимо было приобрести – умение управлять собственной психикой…Тем не менее, люди почти не говорят о нем, и я не читал ни одного материала на эту тему. Это как будто бойцовский клуб для менеджеров: первое правило психологического кризиса CEO – не упоминать о психологическом кризисе.
Другая причина [основать стартап], особенно если вы уже работаете в другой компании, проистекает из ваших размышлений о том, что «люди, управляющие этой другой компанией – идиоты, они принимают дурацкие решения и тратят время неизвестно на что, и вот если я создам собственную компанию, то у меня все будет гораздо лучше. Я буду устанавливать свои правила».
Звучит неплохо – в этом есть смысл. Если вы читали мой пост, вы знаете, что за этим последует, я дам вам пару секунд, чтобы прочесть вот какую цитату:
Людям кажется, что если они – основатели и CEO компании, то они находятся на вершине пирамиды. Кого-то это мотивирует, но реальность на это совсем не похожа.
На что похожа реальность: в действительности вашим начальством становятся все подряд – все ваши сотрудники, клиенты, партнеры, пользователи, СМИ – все они – ваше начальство. У меня никогда еще не было больше начальников, и я никогда еще не был вынужден учитывать мнения стольких людей.
Быть CEO – значит отчитываться всем вокруг, по крайней мере, так считаю я и большинство CEO, которых я знаю. Если вы хотите почувствовать власть над другими, лучше идите в армию или политику. Не становитесь предпринимателем.
– Фил Либин
Эта цитата находит во мне мощный отклик. Важно подчеркнуть, что в реальности решения имеют множество нюансов. Люди, которых вы считали идиотами, скорее всего, таковыми не являются – им просто нужно принимать очень сложные решения в условиях, когда каждый из их окружения пытается перетянуть их на свою сторону. Так что самая распространенная задача, с которой мне, как CEO, приходится иметь дело – работа с проблемами, с которыми ко мне приходят другие люди, работа с приоритетами, которые они создают – и чаще всего она происходит в форме конфликта. Люди хотят двигаться в разных направлениях, клиенты хотят разных вещей. А у меня может быть свое мнение относительно всего этого, но моя задача в данном случае – понимать, кого я разочарую меньше всего, и пытаться лавировать между всеми этими сложными ситуациями.
Такое происходит ежедневно: я могу прийти на работу в понедельник с грандиозными планами о том, что я сделаю, чтобы компания стала лучше. Но если важный сотрудник начнет угрожать нам увольнением, это станет моей первостепенной задачей. Вот, на что я трачу свое время.
Мысль, вытекающая из положения о том, что Ты Сам Себе Хозяин заключается в том, что ты сам контролируешь свое расписание. Это очень привлекательная идея. А вот, как выглядит реальность:
Если вы собираетесь стать предпринимателем, вы, если честно, действительно получите определенную гибкость в формировании расписания. Сможете работать в течение любых 24 часов в сутки!
– Фил Либин
Эта цитата также мне очень близка. Причиной такого положения, отчасти, является то, что вы всегда должны «держать руку на пульсе». Быть может, вы все-таки не собираетесь работать круглые сутки, но вы не можете и управлять тем, когда вам работать, а когда – отдыхать.
Вы – ролевая модель компании, и это крайне важно. У вас могут выдаваться удачные и неудачные недели, в какие-то периоды вы будете ощущать упадок сил и захотите взять пару дней отгулов. И, если вы предприниматель, поступать так – плохо. Команда будет копировать ваше поведение – так что если вы отпустите ногу с педали газа, они сделают то же самое.
В любом случае, вы будете работать перманентно. Если вы действительно «горите» идеей, она будет тянуть вас за собой. Если вы работаете с первоклассными инвесторами, с отличными партнерами, они будут трудиться не покладая рук и захотят того же самого от вас.
Некоторые компании любят рассказывать истории о том, что вы можете работать, как вам заблагорассудится: можете устроить себе четырехдневную рабочую неделю, а если вы – Тим Феррис, то и двенадцатичасовую. Эта идея крайне привлекательна, и в определенных случаях она действительно работает – напрмер, если вы занимаетесь малым бизнесом в отдельно взятой рыночной нише, а может и сразу нескольких нишах одновременно. Но в таком случае следует определяться уже на 2-3 клиенте – в итоге вам все равно придется переходить на полный рабочий день.
У вас появится больше денег, и вы сможете оказывать более сильное влияние на окружающих
Это мощная мотивация, та, которую я слышу чаще всего – например, когда мне говорят: «Знаете, я бы хотел работать на маленькую компанию или создать собственный бизнес, потому что так мне достанется больший кусок пирога, я буду иметь больше влияния на то, что делает компания, у меня будет больше акций, а значит, я смогу выручить больше денег». Давайте выясним, в каких случаях это может оказаться правдой.
Я поясню эти таблицы. Они немного запутанные, поэтому давайте сначала сфокусируемся на таблице слева. В ней речь идет о Dropbox и Facebook и указана их текущая оценочная стоимость, а также то, сколько вы смогли бы заработать, если бы пришли в эти компании в качестве сотого сотрудника – в особенности если вы – опытный инженер и у вас за плечами около 5 лет работы в индустрии (в этом случае вы с большой вероятностью получили бы предложение в районе 10 базисных пунктов [базисный пункт – одна сотая доля процентного пункта, поэтому в примере доля разработчика в компании составит 0,1%]). Если бы вы присоединились к Dropbox пару лет назад, потолок повышения доходности цен на акции для вас составил бы порядка $10 миллионов – и мог бы увеличиться в дальнейшем. Если бы вы присоединились к Facebook на второй год его существования, потолок доходности ваших акций составил бы $200 миллионов – это гигантская сумма! И даже если бы вы присоединились к Facebook, как тысячный сотрудник (то есть сделали бы это в 2009 году), вы все равно смогли бы заработать $20 миллионов, и это тоже огромная сумма – вот на какие показатели вы должны ориентироваться, размышляя о том, сколько сможете заработать, как предприниматель.
Теперь перейдем к таблице справа – здесь находятся две вымышленные компании, основателем которых вы можете стать. «Uber для присмотра за домашними животными [в отсутствие хозяев – например, во время отпуска]» – отличная идея [Фред Уилсон из Union Square Ventures назвал компании вроде «Uber для присмотра за домашними животными» компаниями типа «This for that» и написал об этом пост], и если вам она подойдет, то вы сможете великолепно стартовать и создать компанию, оцениваемую в $100 миллионов, а ваша доля в компании, вероятно, будет составлять примерно 10% – этот показатель может сильно колебаться, у некоторых основателей доля выше, у некоторых – ниже, но после неоднократного размывания вашей доли в компании и множества раундов по созданию пула опционов вы, по всей вероятности, будете владеть примерно такой частью компании. Если для вас это значение окажется больше, обратите внимание на пост Сэма про разделение долей в компании между основателями и сотрудниками – скорее всего, вам стоит поделиться частью своей доли.
Итак, если вы исключительно уверены в том, что сможете создать компанию на $100 миллионов, что само по себе большой вопрос (естественно, доверия к Facebook в 2009-м или Dropbox в 2014-м у вас больше, чем к стартапу, который еще не существует), тогда этим стоит заняться. Показатели в левой и правой таблицах оказываются сопоставимы, только если у вас есть идея не меньше, чем на $100 миллионов, и вы абсолютно уверены, что можете реализовать ее.
Если же вы считаете себя тем человеком, который может создать «Uber для космических путешествий» (а это очень даже серьезная затея, затея на $2 миллиарда), вы получите с нее приличную сумму. Определенно, этим стоит заняться – в такую цену компания будет оценена всего через 4 года, так что в этой задумке есть смысл, и если вы думаете реализовать нечто подобное, то можете не слушать меня, а сразу идти и создавать компанию.
Так как же связаны финансовое вознаграждение и влияние? Я уверен, что финансовое вознаграждение сильно коррелирует с тем влиянием, которое мы оказываем на окружающий мир: если вы мне не верите, давайте разберем ряд конкретных примеров и [на время] забудем о долях в компании.
Итак, почему вы можете оказать серьезное влияние на окружающий мир, присоединившись к уже сформированной компании? Потому что таким образом вы получаете мультипликатор ваших усилий: в такой компании уже есть определенное количество пользователей – если это Facebook, то речь идет о миллиарде пользователей – то же самое можно сказать и про Google. В такой компании уже существует инфраструктура, на основе которой вы сможете создавать свой продукт – это справедливо и для новых стартапов, таких как AWS и всяких классных независимых сервис-провайдеров, но, как правило, вы получаете какую-то микротехнологию, которая является собственностью компании, и компания развивает ее для вас, поэтому подобная фирма – отличная площадка для старта. И кроме того, вы работаете в команде, которая помогает вам развивать ваши идеи и превращать их во что-то значительное.
Вот пара конкретных примеров: Бретт Тейлор пришел в Google примерно полуторатысячным сотрудником и создал Google Maps, продукт, который вы используете, скорее ввсего, ежедневно – я сам пользовался им, чтобы добраться сюда – этим продуктом пользуются сотни миллионов людей по всему миру. Бретту не понадобилось создавать компанию для этого, и он получил серьезное финансовое вознаграждение, но суть здесь в том, что его разработка оказала огромное влияние на окружающий мир.
Мой кофаундер Джастин Розенштайн присоединился к Google незадолго после Бретта – он работал там менеджером проектов и в качестве собственного стороннего проекта создал прототип чата, который по задумке должен был быть отдельным приложением, интегрированным с Gmail – и до того, как он придумал это, никто и помыслить не мог, что можно сидеть в чате через Ajax или чатиться в браузере. Джастин просто показал свою работу команде, и проект был реализован. Это продукт, который вы, скорее всего, тоже используете ежедневно.
Возможно, еще больше впечатляет то, что незадолго после того, как Джастин уволился, и стал примерно двухсотпятидесятым сотрудником Facebook, он и такие люди, как Эндрю Босворт, придумали на хакатоне проект создания кнопки «Like», а теперь это один из самых популярных элементов всех Интернет-страниц, который радикально изменил то, как люди пользуются Сетью. И опять же, ему не нужно было создавать для этого компанию – и даже если бы он попытался это сделать, то, скорее всего, потерпел бы неудачу, поскольку для того, чтобы претворить эту идею в жизнь понадобилось ее широкое распространение, которое обеспечил Facebook.
Поэтому необходимо понимать контекст: какую компанию вы в итоге хотите создать и где вы сможете осуществить задуманное.
Итак, когда же все-таки стоит создавать свою компанию?
Сэм уже кое-что говорил об этом – компанию стоит создавать только тогда, когда вы понимаете, что по-другому вы [жить и работать] не можете. Вас невероятно вдохновляет ваша идея, вы чувствуете, что подходите для ее реализации, вы должны ее осуществить. Итак, что может подразумеваться под этим состоянием?
Простите за тавтологию, но есть два случая, когда вы «не сможете не создать» свою компанию. Первый состоит в том, что вы так увлечены идеей, что просто обязаны ее реализовать, и вы сделаете это несмотря ни на что. Это очень важно, потому что в подобном случае вам понадобиться смелость и вдохновение для того, чтобы пройти через все сложные моменты жизни предпринимателя, которые мы уже обсудили. Вам также понадобится все ваше вдохновение и «заряженность идеей», чтобы эффективно нанимать людей в команду – кандидаты «нутром чувствуют», если у вас нет этой искры, и вряд ли согласятся работать с вами, когда вокруг есть столько предпринимателей, которые по-настоящему верят в свой бизнес. Уверенность и вдохновение станут ставкой в вашем бизнесе. Если подсознательно вы почувствуете, что в вас нет этой искры, это будет означать, что вы столкнетесь с большими проблемами.
Другой случай – когда мир нуждается в том, чтобы вы сделали что-то. Это значит, что у вас есть подтверждение ценности идеи, которая может изменить мир к лучшему – такая идея становится нужна миру. Если ваша идея миру не нужна, начните работать над таким проектом, который будет обладать этим качеством. Ваше время действительно ценно, существует огромное количество хороших идей, может быть не ваших собственных, может быть, над ними уже будут работать какие-то компании, но и вы тоже сможете поработать над тем, что в итоге окажется полезным для многих.
В фразе «мир нуждается в том, чтобы вы сделали что-то» акцент можно поставить и на слове «вы». Возможно, вы уже достаточно много знаете о проблеме, которую собираетесь решать. Если нет, это знак, что ваше время может с большей пользой быть потрачено на что-то другое. Иначе вы в лучшем случае все, что вы сделаете – это вытесните с рынка команды, которые действительно будут обладать необходимой экспертизой –с точки зрения решения проблемы подобный расклад будет неоптимален.
Итак, возвращаясь к моему личному опыту в Asana: Джастин и я были «предпринимателями поневоле» – до основания этого проекта мы работали в Facebook и параллельно пытались реализовать нашу задумку. Мы могли работать над нашими обычными проектами весь день, а потом, вечером, продолжить работу над этим менеджером задач, который мы использовали внутри компании, просто потому, что мы так загорелись этой идеей, ее ценность была так очевидна, что иначе мы поступить не могли.
И в какой-то момент нам пришлось серьезно поговорить о том, что будет с нами, если мы не создадим эту компанию. Мы видели, насколько полезной наша работа оказалась для Facebook, мы были уверены, что она имеет ценность для мира. Мы также были уверены, что никто, кроме нас, не собирается ее выполнять, при том, что проблема, которую решал наш проект, существует уже достаточно давно. Все аналоги, которые мы видели, были лишь временными улучшениями сложившейся ситуации, и мы верили, что если мы не создадим наш продукт, который решал проблему лучше других, его потенциальная ценность останется нереализованной. Мы не могли перестать работать над проектом – мы загорелись этой идеей, она пробивала себе путь в мир. Мне кажется, именно это чувство вы должны ощущать, создавая компанию – так вы поймете, что ваша идея – стоящая.
На это я хотел бы завершить свое выступление. Для более полного погружения в тему я рекомендую ознакомиться с этим списком книг:
P.S. Перевод второй лекции будет готов уже на следующей неделе.
Автор: dmitrykabanov
