Вам наобещают золотые горы.
Целый год будут мучить Ваших сотрудников.
Потом сотрудники смирятся с этим беспределом.
Золото превратится в грязь, а бабки будут отжимать постоянно.
Историческая справка
(если бы тогда я знал об этом — я бы не допустил столько ошибок в жизни)
Первые ERP системы были вовсе не для производственных нужд. Уже стоит насторожиться. ERP когда-то вышли из розничной торговли. Пока в мире не появились торговые сети и мега-молы, магазинчиками управляли сами хозяева или наемные управляющие. Они вкладывали в это свой опыт и душу. Информация о том, что есть, что надо докупить и когда, хранилась в их головах и тетрадях. С появлением больших универсальных магазинов и супермаркетов, управлять вручную становилось все труднее и труднее. Фактически рост предприятий торговли прекратился.
На помощь пришла кибернетика. Эта зарождающаяся индустрия стала мощным драйвером стремительного роста торговых сетей. Именно программное обеспечение стало следить за наличием товара и скоростью его продаж, прогнозировать его спрос и заблаговременно делать закупки без вмешательства человека. Да, закупки стали делаться автоматически. Когда остаток достигает определенного количества товара – система автоматически формирует заказ у заранее одобренного поставщика, по ранее согласованной цене. Если поставщиков по конкретному товару несколько и цены у них отличаются, то выбирается сначала объем у того, у кого цена меньше, потом чуть больше и т.д. и т.п. Человеку оставалось только находить и выбирать нужный товар, заключать хитрые договора с поставщиками, принимать товар и размещать его на полках.
Успех ERP-систем в ритейле породил желание двигаться дальше – в промышленность. Говорят, на западе это получилось. У нас иногда тоже получается. Только зачем и какой ценой?
С чего начинается то, в чем потом стыдно признаться и приходится делать вид, что все работает и очень-очень большие деньги потрачены не зря? (последнее можно использовать для аутотренинга)
Начинается все очень красиво. К Вам приезжают безупречно одетые и хорошо обученные мессии разных системных интеграторов и прочие апологеты учения Рона Хаббарда. Все они одинаковые и задача у них одна – подписать договор. Именно договор подписать, а не сделать Вам хорошо.
После подписания договора Вы никогда их не увидите, хотя они будут говорить, что именно у них все по-другому, и они будут менеджерами проекта до его полной реализации. Нет. Анализ существующих бизнес-процессов будут делать другие. Техническое задание будут втюхивать на подпись третьи, а четвертые внедрять приедут. Подписывать акты, что «уже все отлично работает» – пятые. Они же будут бабки трясти — миллионы долларов США. Все, кроме одной-двух российских, эти пока еще довольствуются малым, но они нигде еще ничего и не внедрили, кроме бухгалтерии. К этому продукту претензий нет.
Помните, для того чтобы подписать договор они готовы на все: подкуп Вашего ИТ-директора, обман директора по экономике и финансам, подтасовка фактов об успешных внедрениях и достигнутых результатах. Ваши ключевые специалисты будут осторожно (а самые лучшие — открыто) высказывать сомнения в возможности внедрения и эффекте от него. Мессии на этот счет скажут Вам по секрету: «вот видите, Вас окружают бездельники, которым лень зад оторвать и сделать что-то новое, полезное для Вашего бизнеса, а мы-то как раз вовремя приехали».
Мессии будут Вас ловить в самых неожиданных местах: в аэропорту, на отдыхе и в самое неудобное время, пока Вы не сдадитесь. Спросите у них: «что даст внедрение вашей системы». От любого получите один ответ: «снижение остатков материально-производственных запасов и улучшение стратегического планирования и управляемости бизнеса». Каких на фиг остатков? Какого блин улучшения планирования и управляемости бизнеса?
Если у Ваших несчастных подчиненных хватит упорства внедрить всю эту систему ЕэРПическую, именно упорства, потому, что умных Вы потеряете в процессе, то первое, что Вы увидите, это увеличение численности, жалобы сотрудников на то, что им теперь приходится торчать допоздна, чтобы сделать то, что раньше они делали за 1 минуту или вообще не делали, потому, что это на никому не надо было.
Итак, с теми, кому это надо, а кому не надо мы разобрались. Если Вас все-таки убедили, и Вы подписали договор – идем дальше.
Анализ существующих бизнес-процессов
К Вам приедут детки. Глупенькие, но симпатичные. Так, а зачем для анализа существующих бизнес-процессов направлять умных и опытных. Думать-то им совсем не надо. У них есть инструкция. Первое — составить план-график интервью с руководителями направлений. Второе – провести интервьюирование (не выговоришь) с ними. Третье – слепить все интервью в одну портянку и подсунуть на подпись акт. Результат? Результата для Вас не предусмотрено никакого.
При составлении плана графика Ваши руководители будут уворачиваться и извиваться между личными отпусками, рождественскими каникулами, 23 февраля, 8 марта и другими святыми для них периодами удачного смыва на моря и дачу в деревне. Но график будет составлен! Только пошлют на интервью ключевых пользователей которым эта ERP не нужна, ввиду офигенной занятости руководителей.
Чуть не забыл про ключевых пользователей. Этим вообще плевать, где свои 50 тыс. рублей получать. Ну, уж точно не там, где за эти 50 тыс. рублей им еще и ERP систему обслуживать надо в нерабочее время, но на работе. Вы не ошиблись. Это не она будет обслуживать Ваш бизнес, а ее надо будет обслуживать и Вам это подтвердят мессии, если Вы их спросите, а если не спросите, то они будут «молчать, как рыба об лед».
Если Вы все-таки еще не подписали договор, а решили прочитать до конца, то я дарю Вам «Анализ существующих бизнес-процессов Вашего предприятия» с выводами
(проверьте, у Вас будет точно такой же)
Анализ существующих бизнес-процессов
I. Отсутствует система нормативно-справочной информации. Справочник номенклатуры не систематизирован, имеет дублирующие записи, в дочерних обществах разный. Перечень аналогов отсутствует. Атрибуты категории запасов и бюджетного учета отсутствуют. Инструкция по формированию наименований номенклатуры МТР, работ и услуг отсутствует (здесь IT директор расплачется, что он наконец-то получил от умных людей подтверждение того, что всем сто раз говорил, а его никто не слушает).
По факту, задача решается элементарно, без ERP. Надо только запретить бухгалтерии ввод новых номенклатур при оформлении прихода. Через год-два остатки на дублях спишутся в производство, и все решится само собой. Ну и что, что в дочерних предприятиях разные справочники. Это не важно. На практике случаи перемещения (по факту все-таки продажи) с одного предприятия на другое были три раза за двадцать лет. Зачем городить огород.
Атрибуты категории запасов и бюджетного учета для одной номенклатуры бывают разные. Например, для инвестиций и текущей деятельности, для аварийного, текущего запаса и страхового запаса. Соответственно у номенклатуры и не должно быть этих атрибутов. Проблема надумана.
По поводу справочников работ и услуг – отдельная тема. Справочник – это перечень номенклатуры, которая используется регулярно, то есть списывается, приходуется, опять закупается и т.д. Потуги создать справочник работ и услуг – это абсурд. По справочникам финансовой и экономической службы все гораздо проще. Перечень в них очень стабилен. Раз сделал и на годы хватает.
II. Отсутствует система нормирования расхода МТР (здесь воспрянут духом наивные экономисты, потому, что когда они учились, им рассказывали, что при СССР была система норм и нормативов расхода, и у них заблестят глаза, что скоро у них будет тоже).
Задача сегодня разрешима лишь в части нормирования расхода сырья, но это элементарно делается без ERP.
В части МТР, нормы отсутствуют как класс (институты, которые их разрабатывали, давно исчезли). Нормативы расхода МТР посчитать очень сложно, но можно и ERP здесь ни при чем. В общем, если экономисты сами еще не рассчитали нормы и нормативы, то с внедрением ERP они у них чудесным образом не появятся.
Кстати, для проверки компетенции, спросите у них, чем отличаются нормы от нормативов и послушайте их мычание в ответ.
III. Планирование всех бюджетов предприятия происходит в Excel (здесь будет пятно от слезы, а если они будут докладывать Вам устно, то они сделают театральную паузу, чтобы Вы покачали головой и ухмыльнулись, глядя на своих беспечных подчиненных).
Excel не так уж и плох! Он очень хорош и год от года все лучше и лучше. Нужно просто учиться в нем работать. ERP до простоты и оперативности Excel как до Китая. В 90% случаев стандартных функций Excel достаточно.
IV. Много операций по вводу данных дублируется, что обуславливает излишнюю численность персонала (в этот момент директор HR скажет, что он «давно уже говорил всем, что надо оптимизировать, а никто не оптимизировал и теперь он так рад внедрению ERP, так рад).
Может быть, они и дублируются, но каково будет изумление HR директора, когда ему придется клонировать людей. У него будут требовать все новых и новых, чтобы не остановить производство из-за ERP.
V. Отсутствует система технического обслуживания и ремонта (ТОиР) (здесь седой главный механик Холдинга пустит слезу, вспомнив как в 1985 г. получил по башке толстенной книгой Александра Ящура «Система технического обслуживания и ремонта» от механика цеха).
Детки и ребятки, которые к Вам приедут внедрять, родились в 90-х годах. Максимум, что они знают, это как расшифровывается ТОиР и то, что его надо внедрять. А если механик дожил до седин и так и не внедрил ТОиР, то уже и не внедрит никогда, хоть с ERP, хоть без нее. Кстати, та книжка актуальна.
Вывод наверняка будет таким:
Существующие бизнес-процесс предприятия не обеспечивают качественное планирование и обеспечение производственной деятельности, увеличивают риски снижения эффективности роста запасов, рост неликвидов и снижения эффективности предприятия в целом.
По факту все это правда и ложь одновременно. Правда в том, что действительно не все гладко, но Вы и сами об этом знаете. Ложь в том, что внедрение ERP все исправит. Ложь еще нужна, чтобы Вы вспылили и стукнули кулаком по столу.
Ваше первое желание – всех разогнать. Второе – ускорить внедрение ERP. На это и был расчет. Но не горячитесь. Это лишь вода. У Вас есть еще возможность соскочить. Соль совсем в другом.
Вот оно откровение. Об этом ни один мессия Вам не скажет, потому, что в его ERP этого нет. Производство это же не магазин.
ВНИМАНИЕ! Пункты, которых не будет в анализе существующих бизнес-процессов
1. Отсутствует эффективная система управления закупками МТР, работ и услуг, а именно:
1.1. В процессе «Номенклатурный справочник МТР» отсутствуют методики: инициирования и создания новой номенклатуры, проверки современности и технической обоснованности, ценообразования, определения срока поставки, выбора аналогов из имеющихся в наличии и иных, производимых.
Это легко реализуется регламентными мероприятиями, без ERP. Здесь важно понять, кто на предприятиях инициирует закупки МТР. Это делают те, кто их потом списывает в производство (МОЛ-материально-ответственные лица подразделений). Значит МОЛы (а не снабженцы, экономисты или ИТишники) и должны инициировать создание новой номенклатуры МТР. Сами, на свое усмотрение? Отнюдь.
У каждой группы МОЛов должен быть гуру из Холдинга, который должен акцептовать или отвергнуть. Если МОЛ хочет купить бинокль, чтобы не лазить на крышу при сезонном осмотре зданий и сооружений – это будет отвергнуто, а если он инициировал целый перечень расходных материалов для новейшего бульдозера (который придет в следующем году и которого еще никогда не было) в соответствии с планом ТО, то честь ему и хвала.
Снабженец — важнейший элемент в цепочке согласования номенклатуры. Его задача определить цены, сроки поставки и предложить возможные аналоги. Да, именно на стадии согласования новой номенклатуры, а не на стадии исполнения заявки в следующем году. Тут просто все. Если техника новая, на гарантии, то и фильтры надо покупать, как в паспорте написано, а если нет, то можно подобрать и согласовать с МОЛом качественные аналоги по меньшей цене. Если аналог имеется в справочнике, то снабженец должен заблокировать новую номенклатуру. Отсюда и начинается путь воина в борьбе с неликвидами.
Конечную точку ставит специалист, который знает, как правильно построить наименование (существительное, прилагательное, марка, модель, технические атрибуты). Как видите ничего сложного. Отдельный человек особо-то и не нужен. Из опыта, чей-то родственник окажется на этой «важной» должности и будет балду пинать. Поэтому последнюю точку вполне может поставить снабженец. В конце концов, ему же закупать потом. В процессе согласования новой номенклатуры роль экономистов, финансистов и прочих истов, как бы они не хотели – отсутствует.
1.2. В процессе «Планирование закупок и списания» отсутствует система, исключающая рост остатков.
Элементарно реализуется регламентными мероприятиями, без ERP. Чтобы побороть рост остатков, важно найти истинного виновника. Это не снабженцы, не механики, не энергетики. Это экономисты. Основная фишка – это утверждать план закупок планируемого периода на 10-15 % меньше, чем план списания МТР в производство, того же периода и согласовывать внеплановые заявки в счет плановых, то есть в рамках бюджета. В результате начнется активная выборка МТР со складов. Если ситуация с остатками катастрофична, то начать надо с 20-30%. Это можно начать делать прямо сейчас. Результат всех быстро и приятно удивит.
1.3. В процессе «Оценка и выбор поставщиков и подрядчиков» отсутствует прозрачная и открытая система проведения электронных тендеров и аукционов.
В этом вопросе знания мессий на уровне плинтуса. На ряде крупнейших производственных холдингов РФ этот процесс реализован на платформе одной из лучших ERP. Она очень этим гордится. Предприятия-счастливчики тоже очень гордятся этим. Только руководство. А снабженцы говорят всю правду после рюмки выпитой. Спросите сами. К нам такие обращались за услугами аутсорсинга проведения электронных конкурсных процедур. Мы конечно провели. Результат нам показался не очень — мало участников. А вот они сказали, что результат отличный и будут добиваться у руководства, чтобы работать с нами постоянно. Выяснилось, что система электронных закупок одной из лучших ERP настолько убога, что поставщики отказываются в ней работать из-за ВНИМАНИЕ!!! технических проблем. Зависания, тормоза, отключения! В 21 веке! Мы решили проверить. Первое впечатление от интерфейса это немыслимые тормоза. Нажимаешь кнопку, а буковка через 3 секунды появляется. Молодость вспомнили. Прямо как в 1995 г. Ворд 6.0 на компе с винтом 40Мб.
Конечно руководству стыдно признаться, что за это дерьмо миллионы выброшены. Поэтому это тщательно скрывается.
По поводу реализации процесса электронных конкурентных закупок МТР, работ и услуг все не так просто. Если Вы хотите начать получать результаты через неделю, а не через два года (это при идеальном стечении обстоятельств), то Вам не обойтись без аутсорсинга. Насколько глубокий аутсорсинг Вы выберете для начала – это не важно, важно то, что к Вам придут настоящие профессионалы, которые написали этот рассказ или хотя бы их подражатели, которые его прочитали.
1.4. В процессе «Договорная работа» отсутствует системный подход, исключающий заключение сделок без проведения предыдущего процесса.
Реализуется регламентными мероприятиями и электронным документооборотом, без ERP. Проще не бывает. Подпишите Приказ «О запрещении заключения сделок на приобретение МТР, работ и услуг без проведения электронных конкурентных процедур». Срок начала действия Приказа через три месяца. За три месяца можно организовать все связанные с этим процессы. Если конечно Вы не поскупитесь на грамотного профессионала, который уже где-то это сделал, а не только что купил МВА. Своих заставлять бесполезно. Отработанный материал. Ведь они не сделали это за годы работы у Вас.
1.5. В процессе «Оплаты контрагентам» отсутствуют инструменты обоснования платежей, обеспечивающие строгое соблюдение сроков с учетом необходимости их пролонгации пропорционально нарушению сроков поставки и выполнения работ, оказания услуг Контрагентами.
Реализуется регламентными мероприятиями и электронным документооборотом, без ERP. Очень интересная тема. Например, поставщик задержал поставку на 14 дней. Отсрочка платежа 30 дней. Через 30 дней после поставки, снабженец тащит документы на оплату. Сфигали загуляли? Обстоятельства изменились. Отсрочка Теперь 44 дня! Если была бы 50% предоплата, то тогда нерадивый поставщик получил бы бабки через 58 дней. В нашей практике был случай, когда отсрочка составила более года. И не придерешься, если грамотно сделать все. Об этом в следующем пункте.
1.6. Процесс «Допретензионная работа» отсутствует полностью.
Реализуется регламентными мероприятиями, без ERP. Цель – поставить поставщика, нарушившего срок поставки перед выбором: снизить цену или увеличить отсрочку оплаты, пропорционально нарушению. То есть, чтобы полностью получить материальное удовлетворение на сумму пени за просрочку поставки без нудной претензионной работы. Работает на ура! Снабженцы справятся с этой работой вообще без юристов. Высший пилотаж.
1.7. Процесс «Приемка МТР, работ и услуг» не связан с процессами «Оплата контрагентам» и «Допретензионная работа» и не содержит инструментов для сбора первичных документов для последующего возмещения НДС.
Реализуется регламентными мероприятиями, без ERP. Тема вечная. Примем, как попало, оплатим, потом выясняем, что есть проблемы с комплектацией, документами для НДС и т.д. и т.п. Решается в тесном взаимодействии со следующим пунктом.
1.8. Процесс «Хранение и охрана МТР» не содержит инструментов, обеспечивающих полную материальную ответственность охранной организации за сохранность вверенных МТР.
Реализуется регламентными мероприятиями, без ERP. Это одно из наших Ноу-Хау. Даже Ваш директор по безопасности скажет, что охранное предприятие не несет полной материальной ответственности за МТР, находящиеся на складе. Вот если им передать под охрану по описи, тогда другое дело. Однако решение есть и оно железобетонное.
1.9. Процесс «Эксплуатация оборудования в гарантийный период» отсутствует полностью. Реализуется регламентными мероприятиями, без ERP.
Это про то, что забрал механик редуктор со склада и через 6 месяцев шестеренки заказывает. А где разбор полетов? Гарантия же не кончилась. Дома все поступают по иному. Выясняют: кот в телевизор наделал или заводской брак. И судятся и выигрывают. А на производстве все же не свое — чужое.
Внедрение этих регламентов позволит в кратчайшие сроки добиться существенного снижения: затрат на текущую и инвестиционную деятельность, остатков МТР и стоимости кредитных ресурсов. Короче, увеличит Вашу личную прибыль. Собственно то, ради чего Вы все это замутили. Напоминаю! Вам они это не предложат. Это не их бизнес.
Ну и кто они после этого?
Признаю, эти товарищи умеют убаюкать любого. Их этому учат классно. Поэтому не удивлюсь, если Вы пойдете дальше. Но, сделав следующий шаг, Вы уже не остановитесь, так как внедрение фактически уходит из конфетно-букетного, презентационного периода в период установления длительных сексуальных отношений, которые закончатся женитьбой и разочарованием. Но к тому времени все уже привыкнут, и будут молча исполнять извращенные бизнес-процессы для достижения давно забытых целей.
Разработка технического задания
К Вам приедут ребятки. Чуть-чуть постарше. С бороденками. Уже успевшие где-то, что-то повнедрять. Ну не совсем на таком же предприятии как у Вас. Ну, почти на таком же. Например Вы добываете и перерабатываете уголь, а к Вам приедут те, кто внедрял ERP-системы в офигительной аптечной сети. Они будут уверять, что у них там почти то же самое, только надо немного «допилить». Ха! Но об этом позже.
У этих ребяток есть инструкция тоже: готовые проекты не показывать, предлагать готовые блоки и спрашивать, как бы хотелось заказчику их изменить. Помните, я сказал, что результат Анализа не предусмотрен. Так вот ребятки по новой попрутся по руководителям и ключевым пользователям. Будут выспрашивать все. Как у Вас это работает? А как это работает? Как вы планируете? Как вы закупаете? Как вы приходуете? Мы не знаем, как работает снабжение. Расскажите нам, пожалуйста! То есть вчера, предыдущие детки сказали, что у Вас плохо все, а сегодняшние ребятки разрабатывают ТЗ, чтобы автоматизировать то, что есть! Вот такой пердимонокль получается!
Все сотрудники сначала с охотой все рассказывают, делятся своими наработками и методиками. Потом начинают прозревать. Ведь все, что они спрашивают, они должны знать лучше нас!!! Что Они, хотят автоматизировать то, что мы и без них делаем? Да зачем вообще они приехали? Учиться? Они Так же глупые! А мы-то думали учить нас, делать лучше и внедрять. Но Вы уже об этом не узнаете. Волна с низов до Вас не дойдет.
С горем пополам ТЗ таки разработают, а вот с его согласованием и утверждением казус выйдет. Месяца на три-четыре процесс затянется. Тут бойтесь того, кто возьмет на себя ответственность и утвердит ТЗ без всех согласований. Как правило, это Ваш менеджер проекта. Это не случайный человек. Это проплаченный человек. Его задача быстрее начать Вас доить и стричь бабло Ваше.
Реализация проекта
Реализация это затишье перед бурей. Приедут новые ребятки — программисты. Очень умные и таинственные. Их не будет видно и слышно. Они будут что-то программировать, не понимая того, для чего они это делают. В результате появится нечто и начнется тестирование.
Тестирование
Часть программистов останется, и к ним примкнет часть разработчиков ТЗ. Вместе они будут разрабатывать план тестирования, а все Ваши сотрудники опять будут уворачиваться и лавировать. Дабы их не отвлекали на всякую хрень. Окажется, что ТЗ и реальное положение вещей несколько отличается. Точнее так отличается, что нужно вводить антикризисное управление процессом.
И тут внедряльщики как бы вспомнят про Вас (на самом деле это часть их плана), потому, что ни они, ни Ваши сотрудники, погрязшие по уши в проекте, без Ваших волшебных люлей дальше не двинутся. Таким образом, учение Рона Хаббарда объединит вчерашних врагов: сотрудников Исполнителя и сотрудников Заказчика в борьбе против Вас. Что из этого выйдет? Выйдет то, что они Вас победят. Одни предложат согласиться, что все хорошо, а вторые согласятся, что все хорошо. Да и Вы в результате будете довольны своим умением разруливать ситуацию.
Опытно-промышленная эксплуатация
Последние дни нормальной работы Вашего предприятия. Все же думали, что кто-то другой за них что-нибудь придумает. А включаешь – не работает. Не работает на каждом месте и в целом. Начинает работать в одном – в другом рушится. Виновные назначаются моментально. Это конечные пользователи. Они не умеют, не обучены, не хотят. Они лучше всех понимают, что ни к чему эта долбаная ERP, кроме увеличения их работы не привела.
Зачем вообще такая автоматизация, которая делает работу невыносимой. Автоматизация должна увеличивать производительность труда. Зачем автоматизировать то, что легче сделать без автоматизации? Это глас народа. И он пророческий, но его никто не услышит. Потихоньку примут дополнительных сотрудников, которые будут сутками хреначить заявки на потребность в системе, хотя раньше в Excel и на это уходил один час. Потом эти заявки будут неделю формально согласовывать в электронном виде, хотя раньше это делалось за день и также формально. Потом снабженец будет пытаться разбить заявки в системе на лоты. Потом ему придут срочные заявки, и он плюнет на все, чтобы не остановить шахту. Директору шахты плевать на ERP.
Как Вы заметили, проект сместился на уровень конечных пользователей, тех самых тружеников, которые любят свое предприятие. И они что-нибудь обязательно придумают. Из кожи вон вылезут, но шахта будет работать, но не благодаря ERP-системе, а вопреки. Ваш менеджер проекта будет втихую увеличивать финансирование проекта. Директор по экономике и финансам будет втихую это финансирование обеспечивать. Это же не их деньги, а чужие.
Результаты
Результаты внедрения. Их не будет никогда, потому, что никакие оригинальные, инновационные идеи и проверенные временем практики в проекте не задействованы. Почему? Если бы они были реализованы на регламентной основе, то их частично можно было переложить на ERP. А уж если их не было, то ни какая ERP в этом не поможет.
Автор: Дмитрий Грачев
