Аудиомания на м. Электрозаводская
Любой основатель бизнеса хочет, чтобы его детище росло и развивалось – разумеется, если мы не говорим о мошенниках и фирмах-однодневках. Это справедливо как для оффлайновых проектов, так и для интернет-бизнеса вообще и электронной коммерции в частности, которая еще несколько лет назад переживала бум.
Сеть была переполнена руководствами по созданию собственных магазинов, а блоги пестрели историями успеха неработающих домохозяек, открывших для себя дивный новый мир перепродажи товаров с китайских интернет-площадок.
В теории все эти рассказы звучат очень заманчиво – кажется, что для создания интернет-магазина нужно одно лишь большое желание и голова на плечах. На практике «долину смерти» преодолевает далеко не каждый e-commerce проект – даже если к его созданию основатели подходят со всей серьезностью, не боятся рисковать и готовы буквально жить на работе.
Мы в Аудиомании не только развили собственный электронный бизнес, но и за все время его существования пообщались и стали свидетелями большого количества взлетов и падений в e-commerce. И готовы рассказать о том, как делать не надо: в этом материале мы решили собрать наиболее часто встречающиеся ошибки, которые могут дорого стоить вашему онлайн-проекту еще на старте.
Надо начать, а там – как пойдет
Это – одно из самых больших заблуждений нового бизнеса, как в сфере электронной коммерции, так и где бы то ни было еще. Поначалу такая легкая небрежность, кажется, никому не вредит (проект-то работает!), но впоследствии превращается в огромный клубок нечетко определенных задач, замалчиваемых проблем и прочих непримиримых противоречий.
Кто тут главный?
Путь в тысячу ли, как известно, начинается с первого шага, и в данном случае сделать первый шаг по этой дороге в никуда – это деликатно уклониться от вопроса о том, кто будет в компании генеральным директором. Вас всего двое/трое/четверо энтузиастов, каждый готов отвечать за все, и вы рады работать вместе. Возможно, среди вас есть давние друзья, родственники и даже супруги. Ну как же в таком случае можно нарушить этот мир и гармонию и начать с порога выяснять, кто здесь главный?
Увы, это необходимо. Как необходимо и полное понимание сферы ответственности каждого из основателей. Это позволит зафиксировать, кто принимает окончательное решение в случае споров (генеральный). Тут нужно понимать: как и в кино про супергероев, в бизнесе большая сила тоже влечет за собой большую ответственность, поэтому генеральный директор – это не просто тот, за кем остается последнее слово. В случае чего, отвечать перед контрагентами, фондами и налоговой будет в первую очередь он.
То же самое касается и всех остальных членов команды – у каждого должно быть понимание того, какая сфера ответственности за ним закреплена. Да, поскольку вас пока мало, задачи могут (и будут) дублироваться, но при этом понимать, кто в каком направлении главный, все равно необходимо. Как минимум для того чтобы выяснить, годится человек на заданную роль или нет (никто ведь не утверждает, что все задачи с самого начала вы распределите правильно).
К примеру, если вы понимаете, что ваш сооснователь прекрасно разбирается в технологиях и увлеченно пишет код, но он «никакой» продажник, закрепите за ним роль (условно) CTO и не пытайтесь в случае чего переложить на него обязанности переговорщика просто потому, что на раннем этапе вы все работаете сообща.
Такое распределение ролей не только позволяет понимать, чем человек в целом занят и что от него можно требовать, – оно служит дополнительным стимулом к повышению личной эффективности. Правило «если виноваты все, не виноват никто» прекрасно работает, поэтому если все в равной степени будут ответственны за баги в коде, штрафы в налоговой и отсутствие контракта с поставщиком, проблемы никуда не уйдут, но и тыкать пальцем, ища виноватых, будет как-то неловко (все же так старались).
Нет, «тыкание пальцем» в данном случае – тоже не самоцель, но распределение ролей и выбор гендиректора (точнее, закрепление за ним реальной полноты власти в команде) позволит избавиться от коллективного нерешения проблем, когда каждый делает в той или иной сфере только то, что ему больше нравится/привычнее/удобнее, рассчитывая, что остальную работу в этом направлении «подхватит» кто-то еще.
Основная ошибка: излишняя деликатность. Вам кажется, что строгость и насаждение правил, «зоны ответственности» – это история про корпорации (а у вас тут сплошная гармония и прочая пастораль). Вам неловко и неудобно, ведь это вопросы личные. Проблема в том, что деньги вам будут платить отнюдь не за то, какие вы с коллегами хорошие друзья.
Решение: Бизнес, даже семейный, это, в первую очередь, бизнес. Поэтому ваша цель – с самого начала научиться задавать неудобные вопросы: кто здесь главный? За кем последнее слово? Кто чем будет заниматься? С кого за что спрашивать?
Борьбы за кресло генерального директора при этом можно избежать: стоит начать с обсуждения направлений, которыми генеральный будет обязан заниматься (а также сфер, в которых он должен будет нести прямую – административную, а то и уголовную – ответственность), и уже на этом этапе количество желающих руководить может сразу уменьшиться.
Программист – это навсегда
Очень часто среди сооснователей e-commerce-компании оказывается как минимум один программист (реже – два, при том, что основатели, как правило, имеют сколь бы то ни было техническое образование). Ничего плохого в этом, на самом деле, нет. Наоборот – изначально наличие в команде технаря, способного писать код и работать за идею (все-таки сооснователь) компании пойдет только во благо. Проблема в данном случае состоит в том, что программист воспринимает все, что связано с написанием кода, как свою вотчину.
Да, это обратная сторона распределения ролей, при этом программист – наиболее характерный пример, так как в отсутствие специальных знаний в то, чем занимается он, лишний раз не полезет никто другой. Уязвимость такого подхода состоит в том, что в команде, как правило, никто (в том числе и сам программист) не думает, что рано или поздно кодер-основатель покинет компанию (такое случается чаще, чем хотелось бы) или, по крайней мере, потребует себе помощников.
В итоге, когда программист (рассмотрим самый драматический случай) покидает проект, в команде начинается паника: чем он занимался? Над какими проблемами работал? На каком языке он, вообще, все это писал?
Порой команда проекта настолько далека от технической его реализации, что даже не замечает отсутствия программиста (все же работает и так), но это – до первого сбоя. Тогда в компании начинают срочно искать замену (ведь сайт для интернет-магазина – главный канал взаимодействия с покупателем, и если что-то идет не так на сайте, все остальные бизнес-процессы тоже пойдут «не так», если вообще пойдут).
В итоге выясняется, что требования к новому программисту команда вдумчиво сформулировать не может, и даже если проект находит своего нового героя, тот вынужден в буквальном смысле разгребать авгиевы конюшни. Потому что программист-основатель, разумеется, ничего не документировал, и разобраться в его коде – все равно, что прочесть египетские иероглифы (порой проще все сделать заново).
Основная ошибка: думать, что техническая реализация проекта – это «черный ящик». Если вы не-технарь, вы не знаете, как этот ящик работает, но вас это и не интересует – пока все идет хорошо.
Для основателя-программиста в данном случае всегда есть искушение «начать играть по своим правилам». Да, все говорят про обязательную документацию, но к чему эти условности, когда работаешь фактически на себя? Да, комментарии в коде нужны, но ведь только, если над проектом работает несколько человек? Да, есть более эффективные/прогрессивные решения, но мне-то интересно писать на этом языке.
Решение: если вы не технарь, уменьшите пиетет перед тем, чем занят ваш ИТ-специалист. В конце концов, он – не могучий маг из далекой цитадели, который творит темные дела, простым смертным неподвластные. Ваш программист может (и должен!) объяснять команде, чем он занят, почему он использует те или иные решения, какова логика его работы, особенно если вы наладите регулярное взаимодействие и объясните коллеге, почему это важно для всех. Если вы – ИТ-спец, вспомните один из принципов гибких методологий разработки: «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».
Документация и комментарии – не менее принципиальный момент. Да, сейчас вашему программисту совершенно не хочется терять на них время (проще говоря, лень), но в будущем это понадобится если не новому кодеру, то ему самому: человеческая память, конечно, инструмент удивительный, но полагаться лишь на него по меньшей мере наивно.
Оставим планирование на потом
Еще один момент, с которым гораздо легче разобраться сразу – планирование, а также финансовый и управленческий учет. Конечно же, когда вы – маленькая компания с крошечным оборотом, управленческий учет кажется ненужной дикостью – кому нужны все эти ROI, EBITDA и прочие страшные аббревиатуры?
Но по мере роста проекта все его бизнес-процессы будут усложняться, и рассчитывать на то, что вы сможете разобраться с тем, что происходит, «с первого взгляда», не стоит. Казалось бы, это прописная истина, но многие компании ограничиваются только бухгалтерским учетом (а ведь он фактически не отражает текущую ситуацию и по определению направлен «в прошлое») – и то лишь потому, что этого требуют контролирующие органы.
В итоге возникают крайне неприятные ситуации. К примеру, в случае предоставления отсрочки платежа поставщику или рекламному сервису, интернет-магазин начинает бездумно вкладывать внезапно высвободившиеся средства «в развитие»: в привлечение новых специалистов, в оформление офиса, в маркетинг, в тренинги личностного роста для сотрудников и прочие задачи, внезапно ставшие крайне важными.
Формально (если учитывать исключительно движение средств, то есть cash-flow) у компании в этой ситуации действительно имеются деньги. В реальности же (при ведении учета прибыли/убытков) очевидно, что с ними очень скоро придется расстаться (это всего лишь отсрочка платежа), поэтому распоряжаться высвободившимися средствами можно, но с большой осторожностью – ведь эти деньги, пусть и отражаются на балансе компании, ей фактически не принадлежат.
Разумеется, при отсутствии налаженного учета, ни о какой здравой оценке ситуации речи не идет: не просчитывая доходность от этих инвестиций, не понимая, как, в каком количестве и объеме и, что самое важное, в какие сроки они могут улучшить текущую ситуацию (и улучшат ли), компания вовсю орудует ими, как если бы это были собственные средства. В результате к моменту выплаты кредиторской задолженности поставщику бизнес приходит ни с чем (пример совершенно дикий, но от этого не менее реальный).
Внезапное отсутствие средств стимулирует попадание в новый «порочный круг»: в игру вступают кредитование и перекредитование (в худшем случае) или системы стимулирования спроса, формально приводящие к приросту выручки в краткосрочном периоде, но фактически откровенно убыточные (продажа товара с огромными скидками, непродуманные бонусные программы). Все это не просто опасно – такая беспечность в обращении со средствами может стоить основателям всего их бизнеса, причем в очень короткие сроки.
Основная ошибка: ложное ощущение того, что все проблемы можно решать по мере их поступления – и поэтому вопросы финансового и управленческого учета, а также связанного с ними планирования можно на ранних этапах спокойно пренебречь (вероятно, к каким-то отраслям это может относиться, но точно не к e-commerce). Из этого проистекает уверенность в том, что финансовые вопросы можно решать «с лету», в режиме ручного управления – а для всего остального есть бухгалтер.
Важно понимать – бухгалтер не поможет вам принять решение о том, в какой маркетинговый канал вкладывать средства и как спрогнозировать возврат с этих инвестиций, он не подскажет, как распорядиться деньгами, появившимися благодаря отсрочке платежа и какие затраты запланировать в следующем месяце. В небольшом интернет-магазине эти вопросы должен решать основатель, и при этом на базе реальных цифр, а не в силу «глубокого внутреннего убеждения».
Решение: Да, на этапе создания новой компании углубляться в тонкости финансового и управленческого учета может быть просто смешно, но все равно это удачное время для того, чтобы начать разбираться в таких вопросах. Когда в вашем магазине будут совершать сотни покупок в день, вам станет некогда постигать основы финансовой грамотности для предпринимателей.
Пусть сейчас ваши таблицы, диаграммы и значения показателей будут очевидны всем и каждому – так вы сформируете основной шаблон, по которому будете работать в будущем. И под шаблоном в данном случае понимается не табличка в Excel, а принципы: поведения, использования данных, принятия решений, над которыми надо работать с первых дней существования компании.
Автор: Аудиомания
