Стартап-школа Y Combinator: Нетривиальные аспекты командной работы [часть 2]

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:

Сэм Альтман: И также подобное общение является отличной возможностью найти множество новых сотрудников. А после того, как вы наняли этих первых людей, и они начали работать в вашей компании, каким образом вы помогли им быстрее начать работать качественно и занять подходящее место в корпоративной культуре? Найти новых сотрудников чаще всего непросто, но все же не так проблематично, как сделать так, чтобы работа приносила им радость и была эффективной. Что вы предприняли, чтобы обеспечить все это?

[ Первая часть лекции ]

Бен Сильберман: Что ж, методы, которые мы применяем, изменились с тех пор, как мы стали более крупной компанией (Pinterest). Когда мы только начинали деятельность, мы «тряслись» над каждым кандидатом. И вся процедура введения новых сотрудников в должность заключалась в том, что мы им говорили: «Вот твой компьютер, мы уже организовали твое рабочее место, и не беспокойся, эту проблему мы будем решать вместе».

Это характерно для стартапов: мы все работали в трехкомнатной квартире, и такие вещи как каждодневное общение и совместное времяпрепровождение возникали сами собой. Не нужно было что-то специально делать для этого.

Единственное, что хочется добавить, это то, что мы всегда напоминали сотрудникам, чего мы хотим в конечном счете достичь. Потому что очень легко оставить человека наедине с решением задачи, и ему будет казаться, что весь мир сузился до этой крохотной проблемы. Мы всегда говорили, что однажды мы сделаем для Google то же, что они сделали для поиска информации в целом. И мы работаем над осуществлением этого.

Теперь, когда наша компания постоянно расширяется, решение этой проблемы приобретает более формальный характер. Мы проводим множество времени, пытаясь восстановить в памяти, каким был тот или иной сотрудник со дня его первого появления в компании и собеседования до 30-го дня работы в компании.

Знают ли они кого-нибудь из компании? Знают ли они, как зовут их менеджера? Ладят ли они с людьми из своей команды? Знают ли они основную структуру компании, и каковы ее основные цели?

У нас есть программа для решения этих проблем. Она рассчитана на неделю, и в ее рамках сотрудники выполняют определенные задачи для лучшего приспособления к обстановке компании. И это то, что мы всегда старались развивать. Главная информация, которую мы стремимся получить с помощью данной программы – то, что они думали о компании сразу после поступления на работу, затем через 30 дней после этого.

Затем мы также спрашиваем их коллег и менеджеров о том, все ли знает о компании этот человек. Удалось ли нам помочь ему стать эффективным работником? Если выясняется, что сделать это не удалось, то очень важно: а) перестать нанимать новых сотрудников, так как приход новых людей не повышает эффективность работы компании; б) реорганизовать работу с новыми сотрудниками.

Джон Коллисон: Я считаю, что есть два подхода, которые будут полезными на любом этапе, и разным будет лишь способ их применения. Первый подход заключается в том, что вы как можно быстрее загружаете сотрудников конкретной работой. Так вы определите, какие у них есть проблемы, и сможете оценить прогресс сотрудника по тому, как много реальной работы ему удается сделать.

Поэтому когда мы нанимаем инженеров, мы в первый же день стараемся занять их разработкой чего-либо. Когда мы нанимаем людей на должности, связанные с бизнесом, мы в первый же день берем их с собой на реальные деловые встречи, проведение которых и является их работой. Иногда проще действовать аккуратно и постепенно вводить человека в рабочий процесс.

Мы обычно предпочитаем сразу давать людям серьезную работу.

Второй подход заключается в том, что мы с самого начала делаем замечания и даем комментарии касательно их работы, и, конечно же, советы по тому, как приспособиться к корпоративной культуре компании. И, в свою очередь, если у вашей организации хорошо продуманная культура, какую и стремятся организовать представители бизнесов в этой аудитории, то новому сотруднику понадобится какое-то время на адаптацию к ней, и не факт, что это будет легко.

У нас в Stripe корпоративная культура во многом организована вокруг работы с текстовой информацией, поэтому все сотрудники сидят рядом в наушниках и переписываются друг другом через систему мгновенного обмена сообщениями. И для многих людей, которые приходят к нам и начинают работать, подобная обстановка очень непривычна.

Патрик Коллисон: Для нормальных людей.

Джон Коллисон: Да, именно. Поэтому касательно всего, начиная от способов максимально эффективной работы и заканчивая незначительными деталями корпоративной культуры — чем подробнее вы все объясните сотрудникам, тем лучше они будут работать. И в то же время это не совсем привычное дело — объяснять людям, хорошо они делают свою работу или плохо. В обычной жизни вы этим не занимаетесь — я думаю, вы достаточно сдержаны. Но при работе с подчиненными вы обязаны делать это, чтобы они выполняли свою работу правильно.

Сэм Альтман: Я думаю, после вышесказанного уместно перейти к обсуждению ситуации, когда ваши компании уже стали крупными. Какие наиболее значительные изменения вы внесли в политику набора кадров и управление командами сотрудников после того, как в вашей компании стало работать не двое, а десять или тысяча человек?

Бен Сильберман: Изменений было много. Что касается управления командами сотрудников — мы стараемся сделать их предельно самостоятельными и дать максимальную свободу действий в рамках правил компании.

Таким образом, со временем мы хотели организовать все так, чтобы наша фирма представляла собой некий стартап, состоящий из множества стартапов, вместо какой-то единой организации с общей политикой для всех ее сегментов. Но это проще сказать, чем сделать. Я не думаю, что у нас получилось до конца это осуществить, но, тем не менее, сейчас каждая команда сотрудников управляется независимо и имеет возможность самостоятельно организовывать работу с необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач.

Они знают, что является наиболее важным в той или иной ситуации, и как это определить. Так проблема менеджмента компании становится более решаемой. С другой стороны, если вы не можете разделить компанию на независимые сегменты, решение этой проблемы кажется абсолютно невозможным. Сталкиваясь с ней, вы просто думаете: «Боже мой, сложность управления компанией увеличивается в геометрической прогрессии — у нас ничего не получится».

Формирование подобных независимых сегментов необходимо. Во всяком случае, это то, что мы стараемся осуществить.

Но, например, у нас в Pinterest это осложняется тем, что мы стремимся формировать эти сегменты вокруг самых талантливых дизайнеров, самых опытных инженеров, авторов статей и людей, которые представляют компанию общественности.

Мы хотим, чтобы они были независимыми и самостоятельными. Все эти условия делают трудным осуществление нашей цели, но они являются ключевыми в нашем подходе к созданию продукции. Мы собираем вместе людей, которые интересуются различными вышеуказанными видами деятельности, закрепляем их за определенным проектом, а затем стараемся исключить все, что может им помешать, чтобы они могли действовать максимально эффективно.

Если обнаруживаются новые препятствия, то мы пытаемся определить, как мы еще можем ускорить работу наших сотрудников. Думаю, процесс набора новых сотрудников также немного изменился. Когда в вашей компании начинает работать все больше людей, самым значительным изменением является то, что рекомендации по выбору кандидатов в большей и большей степени начинают идти со стороны коллектива работников, которых вы уже наняли.

И одним из наших самых удачных и полезных решений является то, что в качестве нашего 14-го или 15-го сотрудника мы приняли на работу профессионального специалиста по набору персонала. Она работала как со стартапами, так и с крупными компаниями, такими как Apple. Она могла видеть наперед, каким будет тот или иной работник и могла определять признаки присутствия или отсутствия таланта. И она научила нас не только тому, как определять, талантлив ли человек, но также хорошо ли он «вписывается» в корпоративную культуру компании. И сейчас, вспоминая, как все получилось, лично я очень ценю тот факт, что она стала работать у нас.

Патрик Коллисон: Огромное количество проблем связано с развитием системы менеджмента компании. И либо ваш бизнес очень быстро становится неуспешным, либо все ваши проблемы сводятся к вопросам совершенствования менеджмента.

То, что обычно застает людей врасплох и так же застало врасплох меня – это насколько стремительно меняется величина промежутка времени, на который вы планируете свою деятельность.

После месяца существования компании вы, скорее всего, планируете бизнес на месяц вперед, не так ли? В это время вы составляете план развития на основе того, с кем вы работаете, возможно, имеют место неформальные отношения, при которых сотрудники еще не решили окончательно, будут ли они с вами работать на постоянной основе или нет. И срок, на который вы планируете свой бизнес, напрямую зависит от того, как долго существует компания.

Также вы должны обдумывать процесс поиска новых сотрудников — в начале деятельности вам необходимо нанимать людей, которые будут работать эффективно с первых же дней. Вы не можете себе позволить принимать на работу сотрудников, у которых, как вам кажется, есть большой потенциал, но реализовать они его смогут только через год или два. Однако спустя год или два года после создания фирмы принимать подобные решения уже имеет смысл.

Более того, если вы этого еще не делаете, то возможно, вы планируете бизнес на слишком короткий срок. Вот что важно.

С одной стороны, подобные проблемы легко решаемы. Например, как установить надежные отношения с людьми? Но ведь все мы занимаемся этим ежедневно. Как это делать систематически и при этом эффективно в рамках крупной компании?

Решением всегда будет использование приблизительно таких же методов, какие вы бы в идеале применили для небольшой компании — нужно лишь определить, что необходимо улучшить, чтобы все работало максимально эффективно в условиях крупной фирмы. Стремительно расширяющаяся компания, число сотрудников которой увеличивается на одного или двух человек в год — это крайне нетипично.

Каким будет лучший способ управления подобным уровнем роста числа работников? Я думаю, будет правильным использовать системный подход к решению данного вопроса и нахождению способов управления. Необходимо понять, что единственное, что вы можете сделать — это откорректировать методы, применяемые на начальных этапах роста фирмы. В Stripe мы три раза в день все вместе садимся и едим за длинными столами. И вполне очевидно, насколько активное общение происходит во время подобных встреч. И способов организации подобной коммуникации может быть огромное количество. Я считаю, что от этого во многом зависит работа компании.

Бен Сильберман: Меня очень заинтересовал один момент. Вы, ребята, серьезно относитесь к информационной открытости, и я хотел спросить, повышали ли вы ее уровень со временем? Мы, например, постоянно думаем, как это осуществить. Мне просто интересно ваше мнение.

Патрик Коллисон: Я не могу вспомнить, кто именно дал это определение, но стартапом называют организацию, которая еще не столкнулась с проблемой взаимоотношений принципала и агента. И в случае с крупными компаниями, то, что приемлемо конкретно для вас, зачастую в целом неприемлемо для всей компании. И как следствие, в крупной фирме вы не можете делать многие вещи, полезные для вас, абсолютно открыто, так как сотрудники попросту в вас разочаруются. Но в случае стартапа все двигаются в одном направлении, и поэтому вы можете сделать всю информацию общедоступной.

Как я сказал ранее, в Stripe копия каждого исходящего письма приходила всем сотрудникам, кроме тех, кто отказывался от рассылки. Мы считали, что так будет эффективнее, и не потребуется каких-то дополнительных встреч, если все будут в курсе того, что происходит. Со временем мы создали сложную систему списков адресатов. Сейчас мы используем программу, генерирующую фильтры электронной почты Gmail. Но спустя несколько дней после того как нас в компании стало 50 человек, мы спросили сотрудников, как они справляются с работой. И они ответили, что все просто ужасно, так как они не могли отыскать все письма, которые должны были прийти. Таким образом они пропускали некоторую информацию.

Джон Коллисон: В какой-то момент Gmail дал сбой.

Патрик Коллисон: Точно. В какой-то момент Gmail дал сбой из-за того, что мы рассылали слишком много писем. Таким образом повышать уровень информационной открытости трудно, потому что вы, к примеру, можете поделиться с кем-то из компании какой-нибудь превосходной задумкой, и при этом человек, сидящий напротив, посчитает ее самой глупой идеей, какую он когда либо слышал.

Вся информация, которой вы делитесь, подвергается тщательной оценке со стороны всей компании. Все это является источником проблем, хотя с другой стороны то, что сотрудники достаточно осведомлены о том, что происходит в фирме — это положительный момент. Я не могу привести каких-то более убедительных доводов в пользу этого, кроме того, что до сегодняшнего момента все работало. И мне действительно интересно, как это будет работать, когда в нашей компании будет пять тысяч человек, если мы когда-нибудь расширимся до этого уровня.

Джон Коллисон: Я думаю, что повысить уровень информационной открытости нам помогли две вещи: мы изменили применяемые инструменты и преобразовали корпоративную культуру в отношении этого. Относительно инструментов: в прошлом сотрудники могли узнать о всем, что происходит в компании, читая почту, которая приходит к нам. Сейчас же мы каждую неделю проводим авральные работы по оповещению сотрудников о том, что происходит в компании — объем информации очень большой.

Затем, что касается вопросов культуры: сейчас внутри компании сотрудникам доступно огромное количество информации, и поэтому необходимо создавать правила ее использования. К примеру, очевидно, что часть информации может быть конфиденциальной и предназначенной только для сотрудников Stripe. Также есть менее очевидные ситуации, например, когда вы обмениваетесь письмами или общаетесь в Slack или IRC, которые сейчас просматривают 170 человек [сотрудников Stripe] – легко начать волноваться из-за внимания такой большой аудитории.

И также довольно легко, поделившись с кем-то идеей, которую вы считали вполне адекватной, и получив в ответ поток критики, потерять желание делиться своими предложениями в будущем. И необходимо вводить правила относительно того, когда стоит вступать в дискуссию и как вести себя во время такого общения, так как сотрудникам теперь приходится иметь дело с намного большей аудиторией.

Патрик Коллисон: Я знаю, что нехорошо ставить девушку в неудобное положение, но Эмили проходила стажировку в Stripe этим летом. Мне интересно: как стажер, что ты думаешь о нашей компании?

Эмили: В целом, все очень здорово. В первую неделю я провела большую часть времени, читая через Hackpad информацию о компании и пытаясь понять, чем вы занимаетесь. Часто многое отвлекало от информации о моей основной работе, так как было множество направлений деятельности компании, которые мне были также интересны.

Патрик Коллисон: К слову, Hackpad — это что-то наподобие Google Docs, только с новостной лентой, где вы можете видеть все документы.

Эмили: И вы стремитесь сделать общедоступной информацию обо всем, над чем вы работаете. Но в целом это позволяет вам расширять компанию довольно быстро. Кроме того, в фирме проводились выступления лидеров команд, во время которых они в течение получаса рассказывали о том, чем они занимаются в данное время и каким образом мы сможем посодействовать им, если нас это заинтересует.

Патрик Коллисон: Как ты думаешь, идет ли информационная открытость на пользу компании?

Эмили: Да. Я помню, как не могла вспомнить, на какие рассылки мне следовало, и на какие не следовало подписываться. В первую неделю на мой почтовый ящик пришло около двух тысяч писем. Но потом я узнала, что было лишь три или четыре команды, информация о которых мне была действительно нужна.

Сэм Альтман: Вопрос к Патрику и Джону. Было ли так, что люди, которых вы первыми приняли на работу, смогли впоследствии занять управляющие должности?

Джон Коллисон: У нас в Stripe — да. Многие из тех первых десяти человек сейчас занимают управляющие должности. Я думаю, что многим компаниям нужно хорошо понимать — люди не обязательно рождаются с лидерскими способностями или навыками менеджмента.

Необходимо уметь развивать эти качества в сотрудниках и помогать людям прогрессировать, если они работают в компании несколько лет.

Это требует большого терпения, особенно если сотрудники суетятся и находятся в полном возбуждении. Но в то же время для компании разрушительно, если ее руководство неспособно развить подобные навыки в своих сотрудниках.

Бен Сильберман: Я думаю, что в нашем случае на этот вопрос можно ответить как «да», так и «нет».

Одним из преимуществ работы в стартапе является то, что вам могут поручить выполнение задачи, которой в другой ситуации никто в здравом уме вам бы не доверил заниматься.

Это могут быть управленческие задачи или работа с каким-то проектом. И при этом, если вы просите кого-то пойти на такой риск, и сотрудник не справляется с заданием, это не должно грозить безоговорочным увольнением. Иначе человек не решится взять на себя эту ответственность. И у нас есть сотрудники, которые начинали работу в качестве простых программистов или инженеров, а сейчас управляют большими командами. Сначала они сказали, что хотели бы заняться отдельным проектом, взять на себя управление группой, а потом и обязанности менеджера.

Есть также люди, которые очень рады, что использовали такую возможность, потому что знают, что больше никогда не захотят снова взяться за подобную работу.

И таким людям мы просто говорили, что им не обязательно заниматься управлением, и достаточно делать все возможное для компании, просто выполняя свою работу в качестве инженера или дизайнера. Но очень трудно предсказать, как все получится, пока вы не дадите человеку возможность попробовать. Поэтому я предпочитаю дать такую возможность как можно большему количеству сотрудников. И только в некоторых случаях, когда для выполнения работы требуется большой опыт по развитию бизнеса, вы ищите человека, который наверняка способен успешно справиться с этой задачей.

Так же я отвечу на вопрос о том, чем отличаются наши изначальные цели от того, чем мы занимаемся сейчас. Когда мы только начинали набирать сотрудников, мы хотели создать по-настоящему полезный сервис, который бы понравился пользователям. Мне нравится коллекционировать разные вещи, и я думаю, другим людям это также интересно. Но чего мы не ожидали, и что выяснилось на первых этапах нашей деятельности, это то, что просматривать коллекции других людей — это превосходный способ найти то, что вы неосознанно искали. Это помогает решить проблему, для которой у многих других сервисов нет решения.

В течение прошедшего года мы потратили много сил на создание системы рекомендаций по товарам, системы поиска и отображаемых списков товаров, а также оптимизацию работы с уникальными идеями — «пинами», которые пользователи сами находят и сортируют.

То есть постоянно присутствует разрыв между тем, где мы находимся сейчас, и тем, чего мы должны достичь. Сейчас мы существуем уже давно, но мне кажется, что этот разрыв стал еще больше. Но я думаю, что это характерно для людей, которые основывают компании.

Сэм Альтман: Вопрос такой: большинство стартапов непохожи на Apple времен создания первого iPhone, и вы не можете гарантировать, что внуки ваших работников будут помнить их подвиг, так как большая часть начинающих фирм оказывается малоуспешными. Как убедить людей работать вашей начинающей фирме?

Патрик Коллисон: Мне кажется, что во многом людей привлекает работа в таких фирмах, потому что успех как раз не гарантирован. Иначе людям было бы не так интересно. В такой ситуации существует лишь шанс успеха, и ничего кроме этой потенциальной возможности. Касательно того, что сотрудники не видят свои семьи и детей — работа в стартапах действительно предполагает проведение более долгого времени на рабочем месте, но я думаю, что в этом конкретном примере все немного преувеличено.

Вообще, работники самих стартапов, где на ранних этапах приходится больше работать, имеют склонность драматизировать.

Подобным образом рассуждают люди на рыбалке. В каждом стартапе сотрудники думают, что им приходится работать намного больше и дольше, чем работникам в начинающих компаниях, которые создавались до этого. Им кажется, что они не спят уже года два. Я думаю, на самом деле людям не приходится отдавать столько сил. В среднем, приходится работать лишь на два часа дольше, чем в обычной компании. Такова цена, однако, это не помешает получать удовольствие от работы в последующие пять лет.

Бен Сильберман: Даже компания Apple не была по-настоящему фирмой Apple, до того, как все было сделано. Ни один здравомыслящий человек, которого вы нанимаете, не будет считать, что вы способны предсказывать будущее, и что поступление к вам на работу гарантирует успех. В действительности, если вы обещаете им все это, и они приходят на работу к вам, то возможно, это – не те люди, которых стоит нанимать, так как они будут не вполне надежны в будущем. Но я думаю, будет достаточно честно рассказать, в чем преимущества вашей работы и к чему ваша компания стремится. Нужно сказать, какие вас ждут трудности, и описать лучший план ваших действий, а также объяснить, что их роль в деятельности компании крайне важна.

Мне понравилось, как вы сказали, что если вы собираетесь полететь на Марс, то это заинтересует лучших людей, и, таким образом, вы уже становитесь ближе к достижению своей цели и новые сотрудники это в свою очередь понимают. Что я не поддерживаю, так это сокрытие трудностей, которые возникнут при осуществлении подобных целей. И если люди приходят в компанию ради надежности, как у Google, и при этом хотят работать в условиях большей информационной открытости, характерной для небольших стартапов, то это очень – плохой признак.

К примеру, когда я провожу собеседования, люди часто говорят, что просто в восторге от деятельности нашей компании. В таких случаях я обычно спрашиваю, где они еще проходили собеседования. И если они называют, к примеру, семь компаний, не связанных друг с другом ничем, кроме того, что они находятся на одной стадии роста, говорят, что им нравиться изучать и находить вещи, и поэтому они проходили собеседование в Stripe, Jawbone и где-то еще — все это может быть признаком того, что они говорят неискренне. А честность с их стороны имеет для вас большое значение. И когда становится тяжело, такие люди не стараются во что бы то ни стало выполнить задачу, потому что они приходят в компанию лишь чтобы работать в комфортных условиях, а не для того, чтобы создать что-то полезное.

Патрик Коллисон: Я думаю, что еще один фактор, который очень хорошо мотивирует людей — это получение определенной пользы для себя, а именно — перспектива личного развития человека. В стартапе требования к сотрудникам более высокие, так как рабочий коллектив очень немногочисленный. И неважно, являетесь ли вы лучшим или худшим работником в мире, вам, скорее всего, не удастся повлиять на успех, например, компании Google. Поэтому, если вы действительно хотите проверить свои умения и узнать, как много полезного вы можете сделать, то какой-нибудь стартап будет лучшим местом для осуществления этого.

Сэм Альтман: Каким образом ваша аудитория влияет на подход к набору новых сотрудников?

Бен Сильберман: Традиционно рекомендуется нанимать только тех людей, которые пользуются вашим сервисом постоянно. И, возможно, это отлично работает, если вы создаете API. Мы же ищем людей, которые обладают дальновидностью и хорошо умеют находить информацию в интернете. Они также должны знать, как работает наш сервис, и уметь им пользоваться. Но они не обязательно должны к этому времени давно использовать наш сервис. И нас это устраивает — мы попытаемся узнать, что мешает им его использовать.

Пусть они идут работать к нам, и мы ликвидируем этот барьер, а также сможем лучше понять желания пользователей. Если прочитать литературу по созданию стартапа, то можно найти множество советов, которые выглядят очень уместными, но будут полезны, только если они подходят конкретно для вашей компании. И поэтому нам пришлось расширить круг поисков и привлекать к работе людей, которым интересны наши цели, которым важно, какие продукты мы создаем и то, каким образом мы это делаем, даже если они не являлись одними из первых наших пользователей.

Джон Коллисон: Я хотел бы добавить пару слов касательно того, насколько трудно найти первых сотрудников: у соискателей есть множество других вариантов, а ваша компания является своего рода «гадким утенком», который еще не превратился в лебедя. Принимать на работу людей, которые в восторге от вашей деятельности — это правильный способ нахождения сотрудников. Это дает вам преимущество над другими компаниями. В случае Stripe, мы приняли на работу четверых пользователей Stripe в начале нашей деятельности, и это были люди, которых мы бы не нашли каким-то иным способом. Я уверен, что-то подобное было и в случае с Pinterest, и люди приходили в вашу компанию, понимая, какие преимущества это принесет.

Сэм Альтман: Огромное спасибо вам всем за то, что пришли сегодня.

Автор: friifond

Источник