Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности; Growth hacking;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших; Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Тэнг, Уильямс и Кан: Начинайте с малого; Как работать с ИТ-СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как привлечь инвестиции? [1, 2, 3]
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
- Стэнфордская стартап-школа: Нетривиальные аспекты командной работы
Сэм Альтман: У нас в гостях Бен Сильберман, создатель Pinterest, а также Джон и Патрик Коллисоны — основатели Stripe. Эти люди, должно быть, лучше всех разбираются в вопросах корпоративной культуры и создания команды для бизнеса.
Сегодня мы разберем три темы. Для начала, в рамках подведения итогов предыдущей лекции, мы в общих словах обсудим корпоративную культуру. После подробно разберем примеры из опыта вышеупомянутых компаний и процесс создания команды первых сотрудников. Затем мы обсудим изменение и развитие команд после того, как их компании стали крупными, а также узнаем, как они работали с корпоративной культурой.
Мне неизвестно точное количество сотрудников в их фирмах [в Pinterest и Stripe] на сегодняшний день, но я знаю, что это очень крупные организации. И для начала, я хотел бы задать довольно простой вопрос: какие ключевые компоненты корпоративной культуры оказались наиболее важными при создании фирм?
Бен Сильберман: Хорошо. Вы спрашиваете, что является наиболее важным? В своей компании мы обращаем внимание на несколько моментов. Во-первых, что представляют собой люди, которых мы нанимаем, и каковы их ценности? Во-вторых, чем мы занимаемся каждый день и для чего мы это делаем? Затем, чем мы хотим поделиться, а также каким образом поощрять сотрудников за их работу?
За этим, соответственно, следует вопрос, каким образом наказывать сотрудников, но в целом, я считаю, что если вести деятельность, сосредотачиваясь на системе поощрений, это дает лучшую мотивацию, чем, если делать упор на систему наказания. Эти четыре момента и являются ключевыми для нашей компании.
Джон Коллисон: На чем упор в компании Stripe делается больше, чем в других фирмах – так это на постоянной информационной открытости. Я считаю, что она всегда имела большое значение для Stripe, но в то же время в отношении нее присутствует некоторое недопонимание. Люди в основном говорят только лишь о найме на работу по-настоящему талантливых людей и наделении их крупными полномочиями.
В нашем случае информационная открытость способствует этому. Мы считаем, что если все хорошо осведомлены о деятельности Stripe и искренне разделяют идеи компании, при этом у всех есть свободный доступ к информации и хорошее представление о текущем состоянии Stripe, все это во многом помогает эффективно выполнять коллективную работу.
Также это позволяет простить компании многие ошибки, если что-то пойдет не так в процессе развития стартапа, как часто бывает. Когда же наша фирма стала довольно крупной (в начале нас было лишь два человека — теперь же у нас сто семьдесят сотрудников), мы потратили много сил на создание системы, обеспечивающей информационную открытость. Потому что, когда в компании работает 170 человек, необходимо сообщать им настолько много информации, что ее уже не передать всем работникам какими-то традиционными способами. Поэтому мы используем электронную почту и подобные инструменты — позже мы поговорим об этом подробнее.
Но в целом информационная открытость является для нас одним из ключевых факторов, помогающих нам работать более эффективно.
Патрик Коллисон: Корпоративная культура в некоторой степени является решением проблем с выполнением большого объема задач. Например, когда вы начинаете работать над каким-то проектом, сперва вы все делаете самостоятельно. Но при этом вы не в состоянии сделать в одиночку все, что требуется для получения конечного товара. И, таким образом, в компании появляется больше сотрудников.
В идеальной ситуации, вы должны участвовать в принятии каждого решения компании, но, безусловно, вы на это не способны. Возможно, вы справитесь с этой задачей, если в компании работает два человека, но совершенно точно не сможете этого сделать, если вы работаете с пятью или десятью сотрудниками. Их очень быстро становиться 150 человек, и тогда данная задача уже абсолютно невыполнима.
И таким образом корпоративная культура — это определенный порядок отношений, который необходимо поддерживать, чтобы в результате вы участвовали в принятии все меньшего количества решений. В связи с этим, важность культуры становится очевидной.
Часть решений, которые вы принимаете непосредственно, уменьшается в геометрической прогрессии, при условии, что рост числа сотрудников вашей компании происходит так же стремительно, как в крупнейших фирмах. Безусловно, это крайне важно.
Корпоративная культура полезна во многих ситуациях. Например, набирая сотрудников в компанию, необходимо понимать, что, нанимая десять человек, вы, по сути, косвенно нанимаете сто, ведь каждый из них может привести с собой еще десять. И необходимо думать уже о том, какими будут эти 90 человек. Все будет зависеть от конкретной компании, но в целом, я думаю, главное — мыслить абстрактно.
Сэм Альтман: Многие в своем выступлении затронули вопрос принятия на работу первых десяти сотрудников. Если это сделать неправильно, в принципе, компания никогда не сможет развиться. Тем не менее, ни один из вас не рассказал, как именно нужно это делать. Поэтому следующий вопрос: на что вы обращали внимание, когда искали первых десяти человек, чтобы сформировать правильную корпоративную культуру? Как именно вы их нашли?
Бен Сильберман: Я думаю, все зависит от конкретной компании. Для нас это был очень прямолинейный процесс. Я искал людей, с которыми хотел бы работать и которых я считал талантливыми. Я прочитал множество книг по корпоративной культуре, так как если я чего-то не знаю, то первым делом читаю об этом.
У всех авторов были свои определенные концепции, но я считаю, что самой большой ошибкой является то, что корпоративная культура воспринимается людьми чем-то вроде процесса строительства зданий, в то время как она больше напоминает возделывание земли. Вы сажаете зерна, а затем выдергиваете сорняки, если их становится слишком много. Когда же мы нанимали первых сотрудников, мы искали людей больше похожих на нас.
Я обычно обращал внимание на четыре качества, которые я по-настоящему ценю в людях. Я искал трудолюбивых людей, предельно честных и неэгоистичных. Я искал творческих и пытливых людей, которых бы интересовало множество вещей.
Некоторые наши первые работники — одни из самых необычных людей. Они были инженерами, но в тоже время у них были просто безумные хобби. Например, один парень создал свою собственную настольную игру со своими тщательно продуманными правилами. Другой очень увлекался фокусами, и не только создал приложение для выполнения фокусов, но и также записал видео о том, как он это делал, для анонса. И я думаю, именно эта неординарность оказалась крайне полезной.
Люди, которых интересует множество направлений и которые при этом являются по-настоящему выдающимися в каком-то одном, обычно создают по-настоящему качественные вещи и также отлично работают в команде.
Наконец, мы очень ценим людей, которые хотят создать что-то особенное, и в то же время не гордятся этим, которые готовы пойти на риск и создать нечто более важное, чем они сами. И у людей есть огромный выбор, куда пойти работать.
Наш офис, например, в то время был в ужасном состоянии, и никто не получал зарплату. Не было каких-то особых причин оставаться в нашей фирме, кроме желания создать что-то для нее. Как раз наоборот, было множество причин уйти из компании. И выбор этих людей — это то, что я действительно ценю, оглядываясь назад. Потому что я знал, что люди приходили к нам из самых честных побуждений, отказываясь от других работы где-то еще, нормальной зарплаты, чистых офисов и качественного оборудования лишь для того, чтобы иметь возможность работать в нашей фирме. Многие из этих качеств получили развитие и укрепились в наших сегодняшних сотрудниках.
Джон Коллисон: найти первые десять сотрудников по-настоящему трудно, потому что вы делаете это на этапе, когда ваша компания еще никому не известна. Никто не хочет с вами работать. Вы – всего лишь пара странных людей, работающих над какой-то странной идеей.
Патрик Коллисон: И даже друзья тех, кого вы нанимаете, советуют им не идти работать в вашу компанию.
Например, в случае с нашим вторым сотрудником, когда он уже принял предложение о работе или еще только собирался, его лучший друг за ночь до этого буквально набросился на него, пытаясь объяснить, почему он не должен работать у нас и что это разрушит его жизнь. В итоге он все же стал работать у нас, и на самом деле один из его друзей сейчас тоже работает в Stripe.
Вот с чем приходится иметь дело.
Джон Коллисон: И сложность также заключается в том, что ни одна другая группа сотрудников не будет обладать таким сильным влиянием в компании, как эти первые десять человек. Но я думаю, что в представлении большинства людей поиск сотрудников заключается в том, что вы заходите на LinkedIn и просто, как в меню ресторана, выбираете «блюда» одно за другим, и таким образом набираете команду.
По крайней мере, в нашем случае, чтобы это сделать, пришлось очень долго уговаривать знакомых и друзей знакомых пойти работать в нашу компанию. У нас не было большой аудитории, и мы тогда все еще учились в колледже, поэтому было практически невозможно найти людей, с которыми мы бы могли работать. Таким образом, многие из первых сотрудников Stripe были людьми, о которых мы слышали от друзей.
Также примечательно, что все они только начинали свою карьеру, либо еще не получили признание как специалисты.
Если же человек уже известен как хороший специалист, то, скорее всего, у него уже есть работа, и она его устраивает. Поэтому мы старались найти таких людей как, например, наш дизайнер, которому было восемнадцать, он учился в старших классах и тогда еще находился в Швеции. Наш технический директор, в свою очередь, учился в колледже.
Многие из этих людей только начинали свою карьеру, и мы могли принять их, отталкиваясь от двух факторов: того, что они действительно были талантливы, либо казались талантливыми. И мы неосознанно шли по второму пути.
Патрик Коллисон: Когда вы ищите подходящих людей, необходимо мыслить как профессиональный инвестор и искать кадровые ресурсы, которые еще не так востребованы на рынке. Не стоит нанимать на работу, к примеру, друзей из Facebook, Google и подобных компаний, так как они уже заявили о себе в этой сфере. Если они сами хотят присоединиться к вам, то это здорово, но таких людей обычно труднее убедить. Вчера днем Джон и я пытались вспомнить, какие общие черты характеризовали первых десяти наших сотрудников и какие из них были наиболее значимыми. И я хочу обобщить все, что было сказано, дать сжатый совет, который, я думаю, окажется полезным.
Наши первые десять сотрудников кроме всего прочего обладали такими важными качествами, как предельная искренность и прямота. Я считаю, что это очень полезные качества и с людьми, которые ими обладают, комфортно работать. Таким сотрудникам люди доверяют, и они также мыслят трезво при решении проблем. Такие люди в основном предпочитают доводить дело до конца. Ведь многие интересуются всем подряд и лишь единицы действительно стремятся завершать начатое.
Многие советуют искать работников по резюме из GitHub, но мне это кажется не совсем правильным, так как на этой площадке больше поощряется вовлеченность в разнообразную деятельность. Я же считаю, что намного важнее работать с человеком, потратившим, например, два года на изучение какой-то определенной области.
И наконец, третье качество, которое мы хотели видеть у наших сотрудников — это очень серьезное отношение к своей работе. То есть когда люди не могут вынести, если даже какая-нибудь мелочь сделана неправильно.
В прошлом мы делали много странных вещей в этом отношении, которых, возможно, делать и не стоило. То, насколько серьезно мы и наши сотрудники относились к мельчайшим деталям, граничило с безумием. В то время каждый раз, когда возникала ошибка при любом запросе API, к каждому из нас приходило сообщение на электронную почту и телефон.
Нам казалось просто ужасным, если возникала ошибка, которую пользователь не мог решить самостоятельно. Кроме того, мы проверяли всю электронную почту на предмет малейших грамматических и орфографических ошибок и поправляли друг друга. Потому что мы боялись отправить даже одно письмо с ошибками. Так или иначе, вот те три важнейших качества, которые мы определили: искренность, серьезное отношение к работе и стремление всегда завершать начатое.
Бен Сильберман: Как мне кажется, искать сотрудников можно где угодно. К примеру, первые люди, которых мы нанимали, были абсолютно из разных мест. Я тогда размещал объявления на Сraigslist и просматривал страницы на сайте Techtalks.
Мы также устраивали небольшие «барбекю-вечеринки» в офисе, приносили свою еду и напитки, и просто устраивали общение с сотрудниками. И почти каждый раз, когда я шел покупать кофе в Philz, один из ваших работников [работников Stripe] искал там людей для компании, потому что ваш офис стратегически верно располагался рядом с лучшим кофейным магазином. Но я считаю, что по-настоящему полезные люди чаще всего уже заняты какой-то другой деятельностью, и необходимо их искать, а не ждать когда, они найдут вас. И требуется втрое больше усилий, если никто не слышал о продукте, над которым вы работаете, или не использует его.
Джон Коллисон: Да, и также очень важно составить качественный «elevator pitch», не только для инвесторов, но и просто потому, что каждый, с кем вы столкнулись сегодня, через шесть или двенадцать месяцев может претендовать на место в вашей фирме.
Поэтому начинать рекламу вашего продукта и располагать людей к вашей компании необходимо как можно раньше. Набор сотрудников отнимает очень много времени, поэтому постоянная популяризация вашей деятельности впоследствии окажется очень полезной.
Патрик Коллисон: Возможно, это будет немного не по теме, но некоторые наши друзья создали свои компании еще во время учебы. И мы начали размышлять, что не так у их компаний. И, мне кажется, их самой распространенной ошибкой была очень узкая специализация либо неподходящая им деятельность.
Если вы открываете компанию во время учебы, то появляется серьезное расхождение во временных интервалах. Учебный процесс подразумевает деление на семестры, в то время как существование компании в формате стартапа занимает от пяти до десяти лет. И я думаю, что это приносит много проблем, так как в принципе очень непросто набрать команду для ведения какой-то узконаправленной деятельности.
К примеру, если вы скажете кому-то, что собираетесь построить ракету для полета на Марс, эта задача покажется практически неисполнимой, но в то же время невероятно крутой. Людей очень легко убедить взяться за ее выполнение. Возможно, лучше не приводить каких-то конкретных примеров, иначе покажется, что мы уже создаем какой-то свой стартап. Но если вы принимаетесь за какую-то специфическую деятельность, в целом основанную на «учебных» задачах, то найти людей, готовых работать с вами, будет намного труднее.
Сэм Альтман: Вопрос, который довольно часто задают: каким образом вы, как опытные предприниматели, определяете, кто является эффективным сотрудником?
Например, вы собираетесь на этих «барбекю-вечеринках» как друзья, возможно, вы уже поработали какое-то время вместе. Что вы конкретно делали, чтобы определить, что тот или иной человек будет хорошим работником? Или оказалось, что вы ошиблись?
Когда вы поняли, что способны видеть скрытый талант в человеке? Или вы ориентировались на то, что эти люди, предположим, работали в Google или Facebook и, следовательно, они должны быть хорошими специалистами.
Бен Сильберман: Вы не можете знать на все 100%, какие они, пока не поработаете с этими людьми. С другой стороны, если человек, которого вы наняли — не очень хороший работник, то ваша обязанность перед ним и перед компанией — объяснить, что необходимо улучшить в работе. Если же он не справляется, то вы увольняете его. Но в целом, вопрос о таланте сотрудника разрешается двумя основными способами.
Первый способ: вы можете интуитивно определить наличие качеств, которые позволяют человеку эффективно выполнять работу. И в некоторых случаях вы можете проверить свою интуицию, а в некоторых нет. И в тех ситуациях, когда вы не можете этого сделать, все намного сложнее, и нам необходимо сделать несколько вещей.
Прежде чем обсуждать этот вопрос с кем-то, необходимо выяснить, кто является высококвалифицированным специалистом этой сфере деятельности согласно мировым стандартам. Вы понимаете, насколько это важно, немного позже, когда приходится нанимать главу финансового отдела, а вы при этом ничего не знаете о финансах, кроме информации, содержащейся в книге, которую вы взяли из библиотеки. Например, книги «Введение в экономику и маркетинг».
Поэтому я взял за правило консультироваться у людей, которые уже являются хорошими специалистами согласно мировым стандартам, и узнавать у них, какие качества необходимы для их сферы деятельности. Какие вопросы они бы задали? И как найти нужных людей? Если необходим специалист такого же уровня, как и они, то работает ли он где-то сейчас и какой у него номер телефона?
Выяснять же, что является подходящим, а что – нет, уже в процессе разговора с потенциальным работником обходится очень дорого. На это уходит много вашего времени и времени другого человека. Поэтому необходимо использовать какой-то альтернативный подход.
Так или иначе, после того, как вы начинаете проводить собеседования, со временем вы учитесь это делать все более и более эффективно. В Pinterest мы используем анкету с вопросами, которая регулярно дополняется и изменяется.
Мы непрерывно спрашиваем себя, являются ли эти вопросы эффективными индикаторами умений того или иного человека. Другое, что позволяют определить эти вопросы — подходит ли человек для данной работы или нет.
Этот момент вы, ребята, осветили вполне четко и ясно, упомянув о решении сложных и простых задач. По-настоящему талантливые люди стремятся работать над сложными задачами и решать серьезные проблемы. Поэтому Google поступали очень правильно, когда высылали людям сложные вопросы для испытания соискателей, и после этого люди, которые любят решать трудные задачи, пытались их обработать.
Важно, чтобы компании, которые становятся крупными, не боялись идти на риск. Я слышал, что когда вы приходите устраиваться в PayPal, после собеседования вам говорят, что на самом деле фирма Mastercard стремится их уничтожить, и вам придется заниматься незаконной деятельностью, однако если вы справитесь, то все это хорошо окупится.
Или, например, когда Apple набирала людей для работы над iPhone, компания даже не сообщала соискателям, чем они будут заниматься. Им говорили, что они не увидят свои семьи в течение трех лет, но когда все будет сделано, их дети будут помнить, что эти люди создали.
И это правильно, что вы очень подробно объясняете соискателям, почему та или иная задача является превосходной идеей, но при этом не слишком вдаетесь в неприятные подробности о том, какие трудности их ждут. И после этого соответствующие люди сами выбирают – приниматься за это дело или нет.
Патрик Коллисон: Свидетельства, тем не менее, говорят о том, что эти люди имели возможность видеть своих детей.
Джон Коллисон: Мне кажется, что при определении умений человека необходимо быть максимально уверенным в своем выборе. К примеру, рассмотрим ситуацию, когда вы не являетесь лучшим в мире инженером и при этом проводите собеседование с кандидатами на должности инженеров.
Возникает желание контролировать все, что делают сотрудники, заставить их предоставлять отчеты обо всей работе и так далее.
У нас в Stripe был случай, когда мы позвали человека в офис и потратили выходные, набирая код программы вместе с ним и заглядывая к нему через плечо. Только так мы могли определить его уровень и убедиться в том, что он может хорошо работать. И мне кажется, такой подход можно применить в отношении сотрудников любого направления, в котором вы не разбираетесь.
Я не эксперт по развитию бизнеса, но когда мы ищем сотрудников на подобные должности, мы обсуждаем с ними конкретный проект, спрашиваем, каким образом они бы улучшили реальные проекты Stripe, и какие новые проекты они бы предложили для компании, и которыми из них они бы стали заниматься. И даже если я не специалист в этом, я достаточно уверен в том, что могу правильно оценить их ответы. Но люди зачастую не уверены в своем суждении и очень переживают, что могут нанять некомпетентного человека.
Патрик Коллисон: Конкретный совет при наборе первых десяти человек: поработать с ними как можно дольше, перед тем как нанимать их. Когда же ваша компания становится достаточно крупной, это уже непрактично, так как приводит к большой потере времени со стороны соискателей, при этом дорого обходится вам и говорит об отсутствии должного опыта с вашей стороны. Но в отношении первых десяти человек это очень полезно.
В большинстве случаев, с каждым из первых десяти сотрудников мы для верности предварительно работали в течение недели. Очень трудно в течение недели качественно выполнять не подходящую вам работу, и обычно все вскоре становится понятно. Я также хотел бы дополнить ответ на вопрос о том, как определить, будет ли человек работать эффективно.
Люди говорят о принципе «десяти дополнительных работников» (10x employees) или о том, какой требуется набор навыков. Я не имею представления об идее «десяти дополнительных работников». Но существует более интуитивный подход к определению эффективности потенциальных сотрудников: выявить, является ли тот или иной человек лучшим среди своих друзей, занимающихся определенной деятельностью.
Возможно, это немного цинично, когда человек отдает предпочтение кому-то из своих друзей, но для меня это – хороший способ определить подходящего работника: я узнаю, является ли инженер лучшим среди инженеров, которых он знает.
Что касается нахождения первых десяти сотрудников, корпоративной культуры и создания команды, мне кажется, нельзя понять, насколько все это важно, если не пройти через все этапы этой деятельности. Чаще всего в обычной жизни и в СМИ люди ориентируются на основателей компании. И, например, мы сейчас сидим здесь и подкрепляем расхожее мнение, о том, что компания Stripe — это только Джон и Патрик, а Pinterest — это один Бен.
В то же время, 99% того, что делают наши компании, создается остальными сотрудниками. Данный факт кажется очевидным, когда мы его обсуждаем, но в основном об этом никто не говорит. Компания — это нечто абстрактное, и ее удобнее ассоциировать с конкретными людьми. Но, к примеру, в фирме Apple Стив Джобс в итоге играл очень и очень незначительную роль.
Джон Коллисон: То есть, «не подводите свои компании» — ты это пытаешься сказать?
Патрик Коллисон: Что-то вроде этого.
Бен Сильберман: Я считаю, что оценка того или иного человека очень важна. И это незатейливый процесс: вы просто обращаетесь к опытным людям, чтобы узнать их личное мнение. Мы подходили к этому очень серьезно, но в то же время лишь пытались выяснить, насколько полезным будет сотрудничество с конкретным человеком.
Мы не ставили под сомнение истинность информации в резюме соискателей и предполагали, что они говорят правду. Стандартным вопросом на собеседовании было что-то наподобие: «Мы оба знаем Джонатана и дружим с ним, и если я спрошу его, что ты делаешь лучше всего, чем ты больше всего гордишься или как развиваешься, то что он ответит?».
Это дает возможность узнать, насколько осведомлен человек о собственных возможностях и при этом способствует тому, что он будет давать более честные ответы. После я обычно спрашиваю что-то, что заставляет обдумать вышеупомянутые вопросы (обычно довольно простые) более серьезно, и далее постепенно корректирую направление разговора по необходимости.
Чтобы оценить уровень компетентности этого человека, необходимо понять, относиться ли он к 1 проценту лучших ваших сотрудников, 5 процентам менее эффективных работников или к 10% каких-то других. Это придает соискателю уникальность, и появляется возможность сравнивать его с остальными сотрудниками. Это будет эффективнее, чем просто спросить: «Какие наилучшие качества есть у Джона?» и вам ответят: «Он хорош в том-то и том-то. Вам это подходит?», и вы отвечаете «Да, конечно». Таким образом, к собеседованию необходимо относиться очень серьезно.
Джон Коллисон: Конечно, не так просто сразу дать оценку какому-то человеку. Однако со временем это оказывается очень полезным. Кроме того, давая рекомендации и называя чьи-то конкретные имена, люди стараются быть предельно тактичными, поэтому вам необходимо убедить собеседника, что у вас якобы не хватает сотрудников и, например, спросить, как бы он оценил определенного человека по сравнению с людьми, с которыми работает собеседник. Нужно стараться провести 15-минутный разговор по телефону и не допускать того, что ваш собеседник просто скажет, что тот или иной человек — отличный работник и на этом все.
Автор: friifond
