Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности; Growth hacking;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших; Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Тэнг, Уильямс и Кан: Начинайте с малого; Как работать с ИТ-СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как привлечь инвестиции? [1, 2, 3]
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
Альфред Лин (Alfred Lin): Я начну с нескольких слайдов и комментариев, но самым главным на нашей сцене будет Брайан, когда он выйдет сюда и расскажет о том, как создавал культуру AirBnB.
Итак, вы здесь просмотрели несколько презентаций и узнали, как создать стартап. Вы собрали команду, вы знаете, как должен выглядеть ваш продукт, он пользуется спросом, и ваша компания растет. Люди любят ваш проект, вы знаете, как привлечь их внимание. Вы придумали, как создать единственную и неповторимую компанию, и у вас нет конкурентов на рынке, а это уже кое-чего стоит. И рынок, на который вы хотите выйти, все-таки немногим больше, чем рынок бумажных самолетиков, так что все у вас хорошо. Что теперь?
Мы здесь, чтобы доказать, что культура, на самом деле – это очень важный компонент в развитии компании, такой же важный как команда. Я надеюсь, что после нашего разговора вы узнаете, что же такое культура. Почему она важна? Как сформировать основные ценности? А также узнаете о компонентах, образующих основные ценности и культуру, которые формируют хорошую, эффективную команду, и получите некоторые практические навыки в этой сфере.
Что же такое культура? Кто-нибудь хочет дать определение культуры? Что вы сказали? Простые ценности в команде? Хорошая попытка. Вы дали это определение, потому что у вас под рукой компьютер и выход в интернет? Вы можете найти пару определений в словаре Вебстера, но мы-то с вами в Стэнфорде. Это своего рода вопрос с подвохом. В кабинете информатики никогда не бывает простых вопросов.
Задавая этот вопрос, я имел в виду: «Как должна выглядеть корпоративная культура?» Слово культура мы можем употребить в разных контекстах: когда мы говорим об обществе, о группах, местах или других вещах. Здесь мы будем говорить о корпоративной культуре.
Кто-нибудь может дать определение корпоративной культуры? Мы можем взять предыдущее определение и немного его изменить. Вот вам подсказка как определить корпоративную культуру: «_____ и _____ каждого члена команды, направленные на достижение _____ компании».
Люди вписывали в пропуски абсолютно разные вещи. В первый пропуск вписывали: предположения, мнения, ценности и, мой любимый пункт, основные ценности. На месте второго пропуска часто вписывают поведение и, моё любимое слово, – действия, как вы будете действовать? Ради чего? Ответить на этот вопрос стремится третий пропуск. Ради достижения целей – как-то слабовато, чтобы преследовать большие и сложные цели – уже немного лучше, но самое лучшее определение – это достижение миссии компании.
Теперь мы знаем определение. Так что же нам с ним делать и почему оно важно? Вот цитата из Ганди: «Ваши убеждения становятся вашими мыслями, ваши мысли становятся вашими словами, ваши слова становятся вашими поступками, ваши поступки переходят в привычки, привычки становятся ценностями, а ваши ценности становятся вашей судьбой». Если в вашей компании нет культуры, то вы не можете следовать по пути вашего предназначения.
Культура важна, потому что она закладывает основные принципы, которыми вы будете руководствоваться при принятии решений. Культура – это способ привить людям ценности, важные компании, и обеспечить некоторый уровень стабильности, на который можно опираться.
Культура также устанавливает уровень доверия, и люди начинают доверять друг другу, но также она способна показать нам то, что нужно делать, и, что более важно, чего делать не стоит. Такой подход поможет вам сохранить «правильных» сотрудников. Есть люди, которые не впишутся в вашу компанию, но если у вас хорошая и сильная культура, сильные основные ценности, то вы сможете понять, кто хочет остаться в компании, а кто – нет. Как только вы узнаете, кто есть кто, это поможет вам двигаться вперед быстрее.
Вы думаете, что я рассказываю вам какие-то мутные вещи, но вот вам еще кое-что, на этот раз более научное. Вот фондовые индексы с 1994 по 2013 год – это фондовые индексы S&P500, Russell 3000, и еще Fortune 100. Создатели индекса Fortune 100 включили в него все компании, с которыми, по их мнению, лучше всего работать.
Темп роста инвестиций в компании из этого списка составил 11,8%, что в два раза больше, чем у двух других индексов. Можно сделать вывод, что действительная сила компании обеспечивается за счет хорошего отношения к сотрудникам, доверия в команде – то есть путем построения сильной корпоративной культуры.
Как же вам сформировать ценности и построить культуру компании? Меня часто спрашивают об этом.
Начинать нужно с лидера компании и ее основателя, то есть спросить себя, какие качества наиболее важны для вас? Какие из них относятся к бизнесу? Кто те люди, с которыми вы бы хотели работать? Что они ценят?
Ответив на эти вопросы, вы выделите необходимый набор ценностей. Подумайте, с какими людьми вы бы не хотели работать. Какие ценности у них? Подумайте об им противоположных, возможно они подойдут вашей компании. Наконец запомните, что ваши ценности должны следовать миссии компании, а если они ей не следуют, значит вы что-то упускаете, в конечном счете, они должны заслуживать доверия и быть однозначно связаны с вашей миссией.
Например, чтобы однозначно следовать своей миссии, мы в Zappos были сосредоточены на создании культуры, «завязанной» на отличном обслуживании клиентов. Первой ценностью было предоставление отличного сервиса. У нас культура была построена очень специфично, в первую очередь мы хотели обслуживать клиентов на отлично, оставлять о себе поразительное впечатление.
У нас [в компании] был небольшой текст, в котором объяснялось, что мы поднимаем под этим. Мы хотели поддерживать людей, приятно удивлять их, помогать нашим работникам, нашим клиентам, нашим торговым партнерам и инвесторам. Но в то же время, как бы в противоположность сказанному, мы не хотели работать с заносчивыми людьми, поэтому одной из наших основных ценностей стала скромность. Вот вам два примера того, как мы создавали надежные базовые ценности, однозначно следующие нашей миссии.
Поразмыслив, вы вычлените свои базовые ценности, их может быть несколько, будь то честность, достоверность, высокое качество обслуживания или командная работа. Это может быть целый список, который может начаться с трех пунктов и разрастись до десяти, или даже тридцати.
Когда Zappos проходил через это, мы попросили всех сотрудников выделить для себя несколько основных ценностей, и они выписали тридцать семь штук. Мы уменьшили их количество до десяти. Чтобы сделать это, нам потребовалось много времени, около года. Вы можете спросить, почему? Ну, если вы вписали в список слово «честность», так я вам сразу и поверил! Каждый хочет, чтобы культура была честной, никто не хочет, чтобы ему врали каждый день.
Сервис, что вы имеете в виду под «сервисом»? В этом слове гораздо больше скрытого смысла чем кажется. Каждый постоянно говорит о командной работе, но это не та командная работа, которую мы видим на университетских соревнованиях или в бейсболе. Как разобраться в том, что же такое командная работа? Что не будет полезным для команды?
Многие из этих вещей связаны с общением и взаимопониманием, с изучением людьми чего-либо, и здесь можно остановиться подробнее. В Zappos всегда было множество умных людей. И когда они спорили друг с другом о том, кто прав, а кто – нет, это было нерациональной тратой времени. Мы хотели, чтобы люди помогали и подсказывали друг другу, чтобы сделать любую идею лучше. Речь шла о том, чтобы компания получила усовершенствованную идею, а не о том, чтобы кто-то из сотрудников доказал, что он прав. Мы хотели продвигать идею о том, что на первом месте всегда стоит компания, на втором – отдел, на третьем – коллектив, и только потом – вы сами. Как же этого добиться?
Давайте углубимся в вопрос. Есть еще один элемент высокоэффективных команд, который я очень люблю. Этот элемент – пирамида, созданная Патриком Ленсиони, который написал интересную книгу «Пять пороков команды».
В ней автор рассказывает о причинах разногласий в коллективах. Многие команды распадаются из-за недостатка доверия, и даже если таковое имеется, то зачем оно нужно? Если доверие есть, то могут возникать прения и обсуждения, в ходе которых рождается истина. Если споров нет, то выходит, что слепой ведет слепого. Как вы можете знать наверняка, что приняли правильное решение, если вы его не обсудили? На самом деле люди не то чтобы не хотят брать на себя обязательства, они боятся это делать.
Давайте предположим, что вы перешли на другой уровень: вы в состоянии взяться за дело. Что может пойти не так? Как правило, проблемы возникают, потому что люди не несут ответственности за совершаемые ими действия. Если люди не несут ответственность за содеянное, то они не добьются результатов. Если подумать о компании как о черном ящике, на выходе из которого находятся или финансовая прибыль, или отличный продукт, или что-либо еще как результат работы компании, то на входе в черный ящик одним из самых главных параметров будет культура компании. Некоторые другие практики мы обсудим в серии вопросов и ответов, которая, вероятно, выльется в беседу о том, что вам нужно объединить миссию компании и ее ценности, о чем я уже упомянул.
В ходе работы вам нужно серьезно задуматься о ценностях, которые были выбраны вами поначалу. Множество компаний не делают одну вещь: при приеме на работу они интервьюируют соискателя на тему технических умений и навыков, но не проверяют его на соответствие культуре компании, не оценивают, будет ли он верить в идеи компании и следовать ее миссии.
Думаю, что это абсолютно неправильный подход. Я считаю, что у вас может быть самый умный инженер в мире, но если он не верит в миссию, он не будет вкладывать душу и сердце в работу. Наем персонала – одна из тех вещей, в ходе которых очень важно думать о вашей корпоративной культуре: если вы сделайте этот вдумчивый подход частью своей ежедневной рутины, то далеко продвинетесь в создании ценностной базы вашей компании.
Завершая разговор, скажу, что корпоративная культура – это как обслуживание клиентов и фитнес, как материнство и яблочный пирог. Каждый хочет обеспечить отличный клиентский сервис, и каждая компания хочет создать хорошую корпоративную культуру. То, о чем они забывают – сделать это своей ежедневной привычкой. Вы не можете стать стройным, если не будете тренироваться регулярно. Внезапно вы потеряете форму, станете толстыми и затем скажете: «О, мне нужно сесть на жесткую диету, чтобы прийти в форму». Это не сработает, и это относится не только к фитнесу, но и к культуре. Ну, я думаю, что мы прошлись по всем пунктам, и мы можем переходить к вопросам и ответам с Брайаном.
Брайан Чески: Привет всем. Как здесь тихо. [Смех в аудитории]. Буду честен, сейчас я чувствую себя посвободнее. Нет ничего хуже, когда ты в тихой комнате с кучей людей, и все они смотрят на тебя, но сейчас я успокоился.
Алфред Лин: Что ж, я рассказывал около 5-10 минут, ты можешь потратить немного больше времени. Итак, Брайан, можешь ли ты рассказать о том, как ты пришел к пониманию того, что культура очень важна в построении компании и AirBnB в частности?
Брайан Чески: Да, но я не буду рассказывать историю становления AirBnB целиком, а попытаюсь рассказать вкратце. Некоторые из вас могут знать её. Вот сокращенная версия истории: AirBnB не задумывался как компания и стартап. Я ушел со своей работы и жил в Лос-Анжелесе.
Как-то я переехал в Сан-Франциско, где стал жить со своим другом по школе дизайна Род-Айленда Джо Геббиа (Joe Gebbia). На счету в банке у меня лежала тысяча долларов, а за аренду надо было платить тысячу и еще сто пятьдесят долларов. В те выходные в Сан-Франциско проходил международный съезд дизайнеров. Все отели были зарезервированы, поэтому мы решили превратить наш дом в гостиницу типа «постель и завтрак» на время конференции.
У меня не было кровати, но у Джо были три надувных матраса, которые мы достали из чулана и назвали нашу гостиницу «The Air Bed and Breakfast». Так и зародилась компания.
Я вспоминал эту историю десять тысяч раз, и не думал, что мне придется её кому-то рассказывать. Я помню, как я рос, как я пошел в колледж, мои родители были социальными работниками и никогда не думали, что я поступлю в художественную школу. Они беспокоились о том, что я не получу работу после колледжа, хотя я уверен – этим вопросом обеспокоены все родители.
Мама просила меня пообещать ей, что я найду работу с медицинской страховкой, а я, в конечном счете, создал AirBnB. Я помню, как она говорила мне: «Я догадывалась, что ты никогда не найдешь работу с медицинским страхованием».
Причина, по которой я это рассказываю, в том, что AirBnB никогда не была гениальной задумкой. Это был способ оплатить аренду, благодаря чему мы смогли бы задуматься о чем-то более значительном. Но получилось так, что мы превратили решение этой проблемы в нечто значительное.
Сегодня мы не будем касаться того, как мы создали наш продукт, это тема для другого разговора, сегодня мы поговорим о том, как вам нужно формировать команду и отличную компанию. В первые дни было лишь трое основателей: Джо, Нэйт и я. Я думаю, что одной из причин нашего успеха было мое потрясающее везение.
Я не считаю, что мне повезло прийти к идее AirBnB, и не думаю, что нам повезло создать успешную команду, уверен, что мы могли попробовать множество других идей и прийти к успеху. Я думаю, что мне повезло, потому что я нашел двух замечательных людей, с которыми я бы хотел основать стартап, и которым я симпатизировал. Они были просто пугающе умными.
Я думаю, что это одна из первых задач – построить команду из настолько талантливых людей, чтобы тебе было немного некомфортно находиться с ними – это дает уверенность в том, что вместе вы прорветесь.
В 2008 году мы начали работать вместе, и мы были как одна семья. Вы считаете соучредителей своей семьей, а компанию – ребенком. И поведение ребенка будет зависеть от того, какие отношения установились между родителями. Если родители трудоспособны, но не работают как команда, то ребенок, честно говоря, окажется тем еще оболтусом. Вам это не нужно.
Вы хотите, чтобы культура в компании была на высшем уровне. Поэтому Джо, Нэйт и я были настоящей семьей на старте, мы обычно работали по 18 часов в день, семь дней в неделю. Во времена, когда мы были частью Y Combinator, мы вместе работали, вместе ели и даже ходили вместе в тренажерный зал. Мы были как войска специального назначения на задании.
Мы отлично разделяли обязанности и выполняли их с огромной ответственностью, что послужило основой компании. А после мы задумались: в определенный момент вы переводите продукт на вторую стадию, которая заключается в построении компании, которая в свою очередь уже будет производить продукт.
Большая часть разговоров начинает вестись о том, как производить продукт, как найти свою нишу на рынке. Как только дело доходит до таких разговоров, людям нужно создавать компанию. Не имеет значения, насколько отличной и оригинальной идеей является ваш продукт, если вы не создадите компанию, то он не выживет на рынке. Мы подумали об этом и поняли, что хотим заниматься этим длительное время и построить бизнес.
Мы хотели создать конкурентоспособную компанию, и чтобы сделать это, начали присматриваться к другим бизнесам, с которыми у нас было что-то общее. Все компании вокруг, существовавшие достаточно долго, имели вполне понятную миссию. У них было четкое понимание своих ценностей, и при создании чего-то уникального, характерного только для них самих, они действовали во многом похоже.
И вот, три человека: Джо, Нэйт и я решаем обратить на внимание на эти бизнесы. Я приметил Apple. Основной ценностью для Стива Джобса была вера в то, что глубоко убежденные в чем-то люди способны изменить мир. Он сказал: «Наши продукты меняются, но наши ценности – никогда». Мы изучили Amazon, мы изучили Nike, мы узнали об их истоках. В этом ключе можно говорить и о нациях. Если у нации есть ценности, а у людей этой нации есть права, то такой народ просуществует долго.
Мы начали понимать, что нам нужна цель, нам нужно создать культуру компании. И так мы и познакомились с Альфредом. Мы получали финансирование от Sequoia, а Альфред просто присоединился к ним с Zappos, и я слышал, что у Zappos невероятная культура. Чтобы узнать о ней больше, мы встретились c Тони в Лас-Вегасе.
Альфред Лин: Ну и что же вы узнали?
Брайан Чески: Ну, вы ребята – просто улет. Мы узнали, что если корпоративная культура – и есть путь к успеху, то это целое искусство, даже два разных вида искусства.
Одним из них являются порядки, и они могут измениться, может, лет через 50. Ритуалы и порядки изменяются и различаются, но есть и такие вещи, которые не меняются никогда.
Вторым – принципы, идеи, которые сохраняются надолго и делают тебя тобой. И я, думая об основных ценностях: принципиальности, честности; понял, что они – не основные. Это качества, которыми должен обладать каждый.
Помимо них должны быть другие: три, пять, шесть штук, которые уникальны лично для тебя. Подумайте о таких вещах в своей собственной жизни. Чем вы отличаетесь от всех оcтальных людей?
Какими тремя словами вы можете описать себя, чтобы другие люди поняли, что вы за человек? В Zappos, когда у них работало уже сто человек, осознали это и вывели десять основных ценностей. Это я узнал от Тони, и мне не хотелось ждать, пока мы наймем 100 человек, я хотел реализовать задумку и выписать основные ценности как можно скорее. Я говорил с Сэмом, и он считает, что мы – единственная компания, в которой основные ценности определили прежде, чем наняли кого-то.
Альфред Лин: Сколько времени вам потребовалось, чтобы нанять первого сотрудника?
Брайан Чески: Ну, первым нашим сотрудником был наш инженер, мы искали его около 4-5 месяцев. Я просмотрел профили тысяч людей и лично провел интервью не менее чем с сотней.
Альфред Лин: Сколько времени прошло между тем, когда вы расписали свои ценности и когда наняли первого сотрудника? Один день, два, три?
Брайан Чески: Я думаю, что мы начали работу над этим в свое время в Y Combinator, где-то в январе 2009. Это был процесс, который разворачивался на протяжении 6-7 месяцев. Мы закончили Y Combinator в апреле 2009, а наняли нашего первого инженера в июле. Вероятно, прошло 6 месяцев. Некоторые люди спрашивали, почему мы тратили столько времени на наём первого работника.
Я думаю, что привлечение своего первого инженера сродни появлению у компании ДНК-чипа. Если мы будем успешной компанией, то этот человек будет образцом для тысяч будущих сотрудников. Это не было вопросом привлечения кого-то, кто добавит следующие три функции в продукт, нам нужна была отправная точка для пользователей. Первый инженер выбирался с прицелом на будущее и длительное время.
Захочу ли я работать с тысячей людей как он? В компании вам нужно разнообразие взглядов, вам нужны разные люди разных возрастов. Но вам не нужно разнообразие ценностей, убеждения должны быть однородны. Это единственная вещь, которая не должна отличаться для всех ваших сотрудников.
Альфред Лин: Так какими же были те ценности?
Брайан Чески: Их было шесть. Я расскажу о трех из них.
Первая основная ценность, о которой мы поговорим – сражаться за идею.
Это означает, что мы хотим нанимать людей, которые пришли в компанию из-за идеи. Нам не нужны люди, которые считают, что наша компания престижная, которым нравится дизайн нашего офиса или нужна работа, тем, кто просто считает нашу компанию клевой. Нам нужны люди, приходящие сюда ради одной вещи, которая не изменится – нашей миссии. Множество людей описывают AirBnB как способ забронировать комнату или дом и путешествовать по всему миру. И это то, чем мы занимаемся, но причина, почему мы этим занимаемся, в другом. Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам историю, думаю, она даст вам представление о нашей миссии.
В 2012 году я познакомился с хозяином дома по имени Себастьян, мы ищем таких людей по всему миру, где растет спрос. Себастьян живет на севере Лондона, ему около пятидесяти. Он посмотрел на меня и сказал: «Брайан, есть одно слово, которое вы не используете на своем сайте». Я спросил его, что это за слово, на что он ответил: «Это слово «дружба», я был бы рад почитать историю о дружбе».
«Хорошо, расскажи мне историю о дружбе», – говорю я. Что он и сделал: «Шесть месяцев назад сильные массовые беспорядки начались прямо перед моим домом, и я был очень напуган. На следующий день моя мама позвонила мне узнать, как у меня дела. Я сказал, что со мной все в порядке. Затем она спросила о доме, и я сказал, что с ним тоже все в порядке».
Здесь он продолжил: «И вот интересная вещь, с того момента, как напротив дома вспыхнули беспорядки, до момента, как мне позвонила мама, прошло 24 часа. За это время мне позвонили семь предыдущих жильцов из AirBnB и поинтересовались, все ли со мной в порядке. Только подумайте, семь моих гостей позвонили мне раньше моей матери».
Я думаю, что это больше говорит о его матери, чем о гостях, но каждый день этого лета нашим сервисом пользовались четыреста двадцать пять тысяч человек, живущих в домах друг друга и приехавших друг к другу из ста девяноста различных стран всего мира, исключая Северную Корею, Иран, Сирию и Кубу. Услышав эту историю, я понял, какой ценностью мы обладаем. Это гораздо больше, чем просто заказ номера или путешествие. Наш сервис помогает объединить мир. Мы делаем это, давая вам чувство комфорта, куда бы вы ни отправились.
Наша миссия – везде ощущать себя в своей тарелке. Я не знаю, будем ли мы продолжать наш бизнес через пять или через двадцать лет, но я могу гарантировать, что мы всегда будем преследовать цель объединять людей. Это наша главная идея.
Поэтому, когда вы нанимаете людей на работу, первое, в чем нужно убедиться, это в том, что человек поддерживает ваши идеи и будет бороться за вашу миссию. Вы отстаиваете свою миссию, проживая жизнь по её правилам. Вы верите в это? У вас есть истории с этим связанные? Используете ли вы [наш] продукт? Верите ли вы в него?
Я задавал безумные вопросы на интервью, об одном из таких вопросов мне напомнил Сэм. Я интервьюировал первые три сотни сотрудников AirBnB, и люди думали, что я невротик, хотя возможно они и правы. Я задавал им вопрос: «Если бы вам оставалось жить всего год, вы бы взялись за эту работу?». Я немного его подправил, потому что люди, которые говорили «да», вероятно, не любят свои семьи. Поэтому я заменил «год» на «десять лет».
Я считаю, что, сколько бы вам ни оставалось прожить, вы должны пользоваться этим временем. Все, что вы хотите сделать за эти последние 10 лет, вы должны сделать. Я очень хочу, чтобы вы подумали об этом, ведь этого времени достаточно, чтобы сделать то, о чем вы мечтали, и это не обязательно должна быть работа в нашей компании. Я соглашусь, если вы скажете мне, что хотите путешествовать или создать свою компанию – ну так идите и сделайте это, не приходите к нам. Идите и сделайте.
Есть старая притча о двух мужчинах, которые кладут стену из кирпича. Некто пришел к первому мужчине и спросил, что он делает. На что он ответил: «Я строю стену». Когда пришедший задал другому рабочему тот же вопрос, тот ответил: «Я строю собор». Есть работа, а есть призвание. Мы хотим нанять людей, которые ищут не просто работу, а призвание. Поэтому отстаивать миссию компании – наша основная ценность.
Не хочу занимать много времени, но расскажу еще кое о чем.
Вторая наша ценность – быть скромным, и по этому поводу я расскажу вам еще одну историю.
Истории об основании вашей компании в конечном итоге становятся тем, что рассказывают тысячам людей, и порождают ваши ценности. Но вернемся к AirBnB, насколько я помню, Марк Андрессен (Marc Andreessen) обмолвился в своей прошлой речи, что это была худшая идея, которая когда-либо работала.
Я помню людей, считавших, что мы спятили, я помню, как рассказывал людям о нашей идее. Я говорил с Полом Грэмом и сказал ему про AirBnB. Он спросил, действительно ли это пользуется спросом? Я сказал, что да. На что последовал вопрос: «Что не так с этими людьми?».
Я понимал, что интервью проходит не лучшим образом, и я догадывался, что Пол Грэм не примет нас. И мы рассказали историю о том, как основали компанию и как она продвигается сейчас. Нас представили Майклу Сейбелу (Michael Seibel), который был партнером Y Combinator и который представил меня и Джо пятнадцати инвесторам в Долине, включая тех, кто уже был здесь, и все сказали компании «нет». Они могли купить 10% акций компании за 150 000 долларов, но все говорили «нет», считая идею безумной, они полагали, что никто и никогда не будет оставаться жить в чьем-то доме.
В итоге все закончилось тем, что мы финансировали компанию с кредитных карт. Вы знаете, дети собирают бейсбольные карточки. Для этих карточек продаются специальные держатели. Нам нужно было где-то хранить кредитки и пришлось складывать их в эти штуки. Вот сколько у нас было кредитных карт, и мы были по уши в долгах. Осенью 2008 года мы предоставили жилье для прибывших на Национальное собрание демократов и республиканцев. У нас появилась эта сумасшедшая идея, потому что мы не смогли продать много заказов.
Спустя год с момента запуска нашу страницу каждый день посещало по сто человек, а заказов всего было два – очень плохо. Это как выпустить песню, которую через год ежедневно будут слушать всего три человека. Вероятно, это будет не очень популярная песня. Но я верил в наш проект. Джо и Нэйт тоже верили.
И вот мы по уши в долгах, и нам приходит в голову эта идея с собранием. Мы в «The Air Bed and Breakfast» обеспечиваем жильем Национальное собрание демократов и республиканцев. Что произойдет, если мы будем кормить их простыми хлопьями на завтрак? И мы придумали тематические хлопья Обамы. И назвали их «Obama O’s, завтрак перемен». А затем ввели хлопья для республиканцев с Джоном Маккейном. Мы узнали, что он был капитаном военно-морского флота, поэтому хлопья назывались «Captain-McCain’s, независимость в каждой ложке».
У нас не было денег, и без гроша за душой мы пытались дозвониться в General Mills, там нам сказали, что мы ничего не добьемся, попросили прекратить им названивать и пригрозили, что иначе обратятся в суд. Через выпускников Род-Айлендской школы дизайна мы нашли местных продавцов, которые заключили с нами сделку и выпустили для нас тысячу коробок для хлопьев. Мы договорились и отправили им эскиз для печати. Совершенно неожиданно, в течение недели эти хлопья попали в новости на национальном телевидении. Мы заработали $40 000, продавая сухие завтраки.
В 2008 году наш сайт принес нам $5 000 долларов, и мы сделали $40 000 на продаже сухих завтраков. Я помню, как моя мама спрашивала, не стали ли мы компанией по продаже хлопьев. Не было ничего плохого в том, что мы заработали деньги на продаже коробок с хлопьями, плохая часть заключалась в том, что ответ на вопрос моей матери был «да».
Но причина, по которой я все это рассказываю, в том, что наша вторая главная ценность гласит: «to be a cereal entrepreneur», уж простите за дрянной каламбур. Мы действительно считаем и верим, что ограничения дают волю креативности. Когда вы «поднимаете» восемь миллионов долларов, это значит, что вы к этому шли медленно и постепенно, и этот момент легко упустить.
Людям проще сказать: «Мне нужен этот контракт на $50 000». Мне нужно это, мне нужно то. Когда люди отчаялись и ведут себя нескромно, не пытаются решить проблему творчески или говорят мне, что они что-то не могут, то я просто беру коробку хлопьев и говорю, что даже Obama-O’s рекомендует быть последовательным и скромным.
Снова повторюсь, что многое в компании основано на ценностях и принципах. Все знают, что если вас не заботит то, что заботит компанию, вы не должны в ней работать. И это не означает, что если вы заботитесь об этом, то вы должны быть здесь. Вы должны быть изобретательны, быть предпринимателем и уметь сражаться за свое дело. И это те ценности, которые мы прочувствовали лично.
Альфред Лин: Итак, господа, сейчас вам стоит задуматься о том, что вы хотите спросить, но пара вопросов есть и у меня. Все это звучит отлично, истории прекрасные. Но люди, собравшиеся здесь, очень скептично ко всему настроены, это кафедра вычислительной техники, у этих людей активнее работает левое полушарие. Как сильная культура компании помогает принимать важные, сложные решения?
Брайан Чески: В свете этого вопроса стоит сказать еще кое-что о культуре. Есть три вещи, о которых никто не рассказывает.
Первая – никто никогда не рассказывает о культуре. Никто о ней не говорит, и никто не говорит о том, что она должна быть сильной. Есть множество статей о создании отличного продукта, есть тонны статей по росту и принятию вашего продукта аудиторией и лишь несколько о культуре. Это просто мистика: неясно, почему так происходит. Это первая проблема.
Вторая проблема – сложности измерения. То, что сложно измерить, часто упускается и игнорируется.
Кроме того, есть третья, самая значительная проблема: культура не окупается в короткие сроки. Если вы хотите основать компанию и продать её через год, не думайте о культуре. Просто по-быстрому наймите людей. Культура заставляет медленно подбирать сотрудников, тщательно взвешивать свои решения, что замедляет прогресс.
В первую очередь нужно четко для себя понять, что такого особенного в вас и каких взглядов вы придерживаетесь. Как только вы это определили, вы нанимаете людей с такими же взглядами. Вы должны быть уверены, что нанимаете и увольняете людей, основываясь на ценностях.
Мы постоянно повторяем это: во время интервью нужно убедиться, что человек – специалист просто мирового класса и соответствует культуре. После интервью я спрашивал людей: если бы вы могли нанять любого человека в мире, вы бы наняли того, кто сидел напротив вас? Если наше видение лучше всех в мире, почему же нам не нанимать лучших в мире? Каждый должен нанимать человека, который лучше, чем все предыдущие.
Вы должны постоянно поднимать планку. Затем, когда дело доходит до обсуждения ценностей, вы должны разделить людей по интервьюерам, не имеющим отношения к области знаний соискателя. Например, если вы инженер, то интервьюер по основным ценностям не будет инженером, чтобы избежать предвзятости и суждений о ваших знаниях. И интервьюер будет задавать вопросы только на тему ценностей, чтобы убедиться, что для человека важно то же самое. Мы сказали «нет» большому количеству замечательных специалистов, потому что мы были уверены, что они приживутся у нас со временем. Это одна из причин.
Вот еще несколько примеров ситуаций, в которых нам приходилось принимать сложные решения. В середине 2011 года мы работали, в основном, на территории Соединенных Штатов, и у нас завелся интернет-клон, созданный братьями Сэмвер (Samwer brothers), кто-нибудь слышал о них? Они в прямом смысле клонировали интернет-компании. Не так давно эти истории получили огласку.
Они брали американские веб-сайты и копировали их, а затем быстро пытались продать их владельцам, словно приставляя пистолет к виску. Они проделали это с Groupon, который был самым быстрорастущим сайтом в мире, но перестали заниматься ими и переключились на нас в том момент, когда в компании работали 40 сотрудников, и мы достигли планки в семь миллионов долларов. Они скопировали нас и за 30 дней наняли четыре сотни человек, после чего хотели продать компанию, а если бы не смогли, то собирались нас уничтожить.
Проблема AirBnB была в том, что сайт не работал по всему миру, а раз нет возможности работать на территории Европы, то функциональность получается не полная, как у телефона без электронной почты. Так что у нас были проблемы. Мы обсудили ситуацию и пришли к двум решениям: прагматичному, когда мы просто соглашаемся на покупку, и решению, согласному с нашими моральными ценностями. Прагматичное решение было простым – просто согласиться, чтобы не рисковать мировым статусом и создать интернациональную компанию. Но мы решили не заключать с ними сделку.
Причина, по которой мы не купили компанию, заключалась в том, что мне не нравилась их культура. Я не хотел вводить в состав компании те четыре сотни человек. Они бы выглядели как наемники среди миссионеров. Я чувствовал, что они пошли работать не за идею, и считал, что они просто хотят быстро заработать много денег.
Я верил в войну, я верил, что миссионеры стерпят и переживут наемников. Я также чувствовал, что лучший способ отомстить интернет-клону – это заставить их работать как можно дольше. Вы завели ребенка, теперь вам нужно его воспитать. И мы остановились на этом решении, хотя и очень спорном. Многие считали, что из этого ничего не выйдет, и говорили мне, что я должен купить компанию.
Альфред Лин: Какой процент доходов поступает из Европы?
Брайан Чески: Больше 50%.
Альфред Лин: Я полагаю, что это сработало. Ладно, кто-нибудь хочет задать вопрос? А то я могу продолжать. Никто? В Zappos у нас было утверждение, что культура и брэнд – две стороны одной медали. У AirBnB отличная культура и известный брэнд. Хотите ли вы поговорить о брэнде, о, своего рода, слабой стороне, которой мы не склонны уделять особое внимание?
Брайан Чески: Я на самом деле только что говорил об этом Сэму. Я думаю, что Кремниевая долина исторически [в этом плане] не очень сильна, мы мало говорим здесь о культуре и брэнде. Это две стороны одной медали. Культура – это принципы и убеждения, которые постоянно царят внутри компании, что бы в ней ни случилось, в конечном счете, об этом станет известно, вы не сможете этому помешать. Брэнд же – это то, с чем все ассоциируют вашу компанию. Я считаю, что иметь четкую миссию и быть уверенным, что ей следуют все уровни компании – это лучшее, что можно сделать для культуры и ценностей.
Вторая вещь – брэнд – это то, что думают о вашей компании другие люди, и это чаще всего зависит от ваших последователей, то есть сотрудников. Мы часто думаем, что компании, нанимающие работников с сильным желанием работать, пользуются популярностью у покупателей. Это компании с сильным брендом и слабой культурой.
У Zappos очень сильный бренд. Многие компании, например Google, много вкладывают в культуру, они часто задают вопрос, подходит ли этот человек для Google? Способен ли он впитать в себя цифровую культуру? У Google не просто сильная культура – она уникальная. Нет такого понятия как плохая культура или хорошая, есть слабая или сильная культура. Хорошая культура для вас может быть плохой для кого-то еще.
Я думаю, что брэнд также очень важен. Брэнд связывает вас с вашими клиентами и если у вас очень сильная культура, то через неё пройдет и брэнд. Последнее, что можно сказать о брэнде: множество людей, когда говорят о своем бренде, говорят о том, что они продают. Если вы – Apple, то вот ваш вариант: «Мы продаем компьютеры и новые смартфоны, которые больше и быстрее и у них такие-то технические характеристики».
Я помню очень важную речь Стива Джобса в 1997 году, где он говорит, что путь к победе – это не болтовня о битах и байтах. Путь к победе – говорить том, что мы ценим, каковы наши истинные ценности, что мы верим: страстно увлеченные люди могут изменить мир.
Так они представили кампанию Think Different, так Apple стал компанией с высокими ценностями, еще до их невероятного вознесения. Они провели кампанию Think Different, в ходе которой они рассказывали то, во что верят. И если вы покупаете компьютер от Apple, то вы также говорите: «Я верю в это». И убеждение должно быть глубоким, если этого не происходит, то ваш продукт – просто сырье, которое ничего не стоит.
Альфред Лин: Вопрос в том, как вы передаете культуру компании и ценности во внешний мир?
Брайан Чески: Ты хочешь узнать, как мы доносили до людей миссию AirBnB на ранних этапах работы компании? Мы много узнали на старте, потому что позиционировали себя как услугу. Мы говорили, что AirBnB – это дешевая и доступная альтернатива гостиницам. Нашим девизом была фраза: «Забудьте отели, экономьте с AirBnB».
И через какое-то время мы почувствовали, что это чересчур сдержанно и удешевляет идею, и мы изменили его на «Путешествуй как человек», которую мы тоже не сохранили, но в тот момент мы словно говорили: «мы живем в мире, где путешествия – продукт массового потребления». Обычно [в путешествии] вы чувствуете себя отрезанным от мира, чувствуете себя чужим, а мы хотели вернуть те стародавние времена, когда услуги исходили от людей, когда в путешествии вы чувствовали себя как дома, и к вам относились как к человеку.
Неважно насколько вы успешны в жизни, часто путешествия напоминают вам, что вы не такой уж и успешный человек. Прохождение контроля транспортной безопасности, остановки в обычных отелях, проблемы, с которыми вам иногда приходится сталкиваться. Мы очень хотели, чтобы люди чувствовали себя особенными. Вот что мы делали в самом начале – мы рассказывали истории. Я имею в виду, что мы рассказывали историю AirBnB десять тысяч раз, и это в некотором смысле было связано с нашей культурой. Как-то меня спросили, в чем заключается работа генерального директора? Генеральный директор делает многое, но в основном он формулирует видение компании. Формулируя видение, вы выстраиваете стратегию и нанимаете людей, подходящих культуре. Если вы делаете эти три вещи, вы создали компанию, которая, вероятно, будет успешной.
А компания будет успешной, если у вас правильное видение, хорошая стратегия и нужные люди. И в итоге вы будете просто озвучивать свое видение снова и снова при приеме на работу, общении с инвесторами, поиске финансирования, давая PR-интервью и выступая с лекцией в классе. Вы всегда укрепляете ценности. Вы делаете это даже в процессе написания электронного письма клиенту.
Очень хороший вопрос: как мы можем быть уверены, что хозяева домов укрепляют культуру AirBnB? Ответ таков: мы работаем в этом направлении, но пока не все идеально. Когда мы только основали AirBnB, я прошел школу мысли Крэйга Ньюмарка. Крэйг – основатель Craigslist, заявил, что каждый должен иметь возможность использовать AirBnB. Если вы хотите сдавать дом, вы должны иметь такую возможность.
Оказалось, что многие люди верят в наши ценности, потому что мы говорили о них и верили в них. Но были люди, которые пользовались AirBnB, не потому, что верили в наши ценности, а потому что поняли, что могут заработать много денег, сдавая свои дома. Не каждый отлично вписывался в рамки нашей культуры. На самом деле эти люди вызывали множество проблем, и это стало мне уроком. Поначалу для меня не было очевидно, что хозяева домов также должны соответствовать культуре. Мы встречались с ними и привлекали людей, похожих на нас.
Мы поняли, что хозяева домов – наши партнеры, и они должны верить в то же, во что верим мы.
Теперь у нас появилась программа, названная Super Host, где они должны продемонстрировать свои ценности, чтобы достичь уровня, который соответствует приоритетной клиентской поддержке. У нас проходят очень важные собрания хозяев домов, где они встречаются вместе и общаются, тем самым укрепляя наши ценности. В ответ на вопрос скажу: мы опоздали с этой мыслью, но теперь мы усиливаем нашу культуру на каждом шаге.
Вопрос: Брайан, AirBnB внесло огромный вклад в open source-комьюнити. Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу того, что это привносит в вашу культуру и ценности компании?
Брайан Чески: Да, в общем-то, это касается AirBnB в двух моментах. Мы стремимся, чтобы наша культура была достаточно открытой, мы верим в общий мир, где люди делятся информацией, сотрудничают и делают сообщества и отдельные отрасли бизнеса сильнее. Моя философия – открыто говорить обо всем, за исключением вещей, касающихся личной информации клиентов. Если ваш вопрос не касается конфиденциальной информации, то мы рассказываем об этом.
Помимо развития культуры открытого кода, мы хотели убедиться, что все люди, работающие на нас, чувствуют себя одной командой, и мы не хотели бы делиться всем нашим исходным кодом с окружающими – ведь каждая компания хочет как-то оградить себя от конкурентов. Такую возможность «оградить себя» могли предоставить уникальные технологии, но мы не хотели полагаться только на них.
Мы хотели, чтобы нас отличало от конкурентов еще и то, что мы и наше огромное сообщество обеспечиваем лучший в мире клиентский опыт. Мы считали, что этот момент важнее используемых нами технологий, поэтому сочли возможным поделиться частью наших технологических наработок с другими. Этот момент тоже связан с нашими ценностями – я никогда никого не просил так поступать. Мы просто наняли разработчиков, которые разделяют наши ценности, и они решили, что сделать так – правильно.
Вопрос: Как вы поступали, когда у вас не было денег, и вы только получали оплату с пользователей сайта? Что вы сделали, чтобы увеличить количество пользователей? Как вы привлекли их на сайт?
Брайан Чески: Ну, вопрос не связан с культурой, но я все равно отвечу на него. Лучший совет, который я слышал, дал мне Пол Грэм. Я помню, как он произнес следующее: «Лучше иметь сотню людей, которые любят тебя, чем миллион людей, похожих на тебя».
И действительно, лучше иметь сто человек, которые вас любят. И причина вот в чем: если у вас один миллион клиентов или пользователей, и им нет до вас дела, они только пользуются вашим приложением и думают, что у вас все хорошо, то заставить их проявить участие в вашей судьбе – очень сложная задача. Я не знаю, как в одночасье заставить миллион людей о чем-то заботиться. Но я знаю, что если у вас есть сто человек, которые вас горячо любят, то каждый из них выйдет на улицу и расскажет еще сотне человек. Все, что ведет к созданию компании или идеи, начинается с сотни человек.
Почему это так важно? Чтобы объяснить нам это, Пол дал нам еще один урок: если все, что вам нужно – заставить сто человек полюбить вас, нужно выполнять те задачи, которые невозможно масштабировать. Если у вас миллион пользователей, очень сложно встретиться с каждым из них. Но можно встретиться и поговорить со ста людьми. Именно так мы и поступили. Джо, Нэйт и я ходили от двери к двери в Нью-Йорке или в Денвере, где проходил общенародный съезд демократической партии, мы буквально жили с нашими пользователями.
Есть шутка, мол, если вы купите iPhone, Стив Джобс до вас не снизойдет [буквально: «Если вы купите iPhone, Стив Джобс не придет к вам ночевать»]. Но я приду. Пожить с нашими пользователями оказалось очень полезно. Все, что надо было сделать – подружиться с ними и разделить страсть к придуманной нами идее.
Перед тем, как закончить этот разговор, приведу еще один пример. Сейчас с AirBnB вы можете нажать на кнопку и ввести свой дом в базу данных, а профессиональный фотограф придет к вам домой и сделает его фотографии бесплатно. У нас 5 000 фотографов по всему миру, и они сделали фото сотен тысяч домов. Так что, вероятно, это одна из самых больших групп создания фотографий по требованию.
Все это началось, когда Джо и я остановились у одной хозяйки дома в Нью-Йорке. Её дом был просто великолепен, но фотографии дома были просто ужасны, и мы поинтересовались, почему же она не загрузит фото получше? Дело было в 2008 году, еще до появления отличных фотокамер и она не могла понять, как ей загрузить фотографии с её телефона в компьютер. Она была не очень технически подкованной женщиной. И я предложил сделать фото для неё. На самом деле я спросил: что вы скажете, если после того, как вы нажмете на кнопку, кто-то позвонит вам в дверь и сделает профессиональные фотографии? Она сказала, что это было бы просто волшебно.
На следующий день я постучался к ней в дверь, затем сделал снимки её дома. После я отправил несколько электронных писем, в которых говорилось, что у нас появилась волшебная услуга по фотографированию домов, когда по нажатию кнопки к вам приезжает профессиональный фотограф. И когда люди нажимали на эту кнопку, мне приходило уведомление.
Мы арендовали фотокамеру в Бруклине, и в январе, пробираясь через снег, мы ходили и фотографировали дома людей. Делали мы это вручную, без применения всяких технологий. Мы управлялись со всем этим с помощью электронных таблиц. Я не стал просить Нэйта разработать что-нибудь для фотографий. Затем мы стали нанимать фотографов на работу. Так получилось, что мы наняли интерна, который управлял всеми фотографами. Потом мы открыли фулл-тайм позицию для менеджера, который бы управлял интернами, работающими с фотографами. В какой-то момент (до того, как мы разработали программные решения по этой теме) у нас появилось слишком много людей, ими стало сложно управлять. У нас были сотни фотографов. Затем мы создали инструменты для работы с ними, но сделали мы это после того, как поняли, как должен выглядеть идеальный сервис подобного рода.
Вопрос: Еще один вопрос: в отношении AirBnB многие считают, что это не столько технологическая компания, сколько маркетинговая.
Брайан Чески: Хороший вопрос, я отвечу на него историей.
Альфред Лин: Позволь мне перефразировать вопрос в серию вопросов. Есть ли у вас собственные разработки?
Брайан Чески: Да
Альфред Лин: У вас есть «технологическая защита» от конкурентов?
Брайан Чески: Да
Альфред Лин: Существует ли у вашего бизнеса сетевой эффект?
Брайан Чески: Да
Альфред Лин: Вы можете диктовать свои цены рынку?
Брайан Чески: Да
Альфред Лин: У вас хороший брэнд?
Брайан Чески: Да
Альфред Лин: Вы монополисты?
Брайан Чески: Я не буду отвечать на этот вопрос.
Альфред Лин: Возвращаясь к вопросу, просто забудь обо всем, что я сейчас говорил. Люди считают, что компании с сетевыми эффектами, которые смогли выйти на рынок – просто везунчики.
Брайан Чески: Позвольте мне ответить на этот вопрос. Это совершенно справедливый вопрос, и раз люди так говорят, я на него отвечу. Парня, который владеет Sequoia Capital, зовут Доуг Леон (Doug Leone). Где-то полтора года назад он заявил мне: «У тебя паршивая работа». Я поинтересовался, какого черта, и что он имеет в виду? Он ответил, что у меня худшая работа для генерального директора, которая есть у него в портфолио. Затем я попросил его объясниться.
Вот что он сказал: «В первую очередь, вы – технологическая компания». На что я ответил, что так и есть. «Вы проходите через те же самые испытания, что и другие компании, с которыми я имею дело, но при этом вы работаете в 190 различных странах. И тебе нужно понять, как стать интернациональной компанией. Ты вынужден нанимать на работу людей в каждой стране мира».
А мы присутствуем буквально в каждой стране, за исключением Северной Кореи, Ирана, Сирии и Кубы. Мы финансовая компания. Мы оперируем миллиардами долларов денежных переводов за год, и у нас есть лицензия на ведение бизнеса в Калифорнии, и постоянные риски мошенничества. Сайт должен быть защищен, как Форт Нокс. Он ответил: «Как правило, проблемы компаний на этом заканчиваются, но вам приходится беспокоиться и о других вещах, о доверии и безопасности».
У нас 425 000 клиентов, спящих в личных кроватях других людей, на их личных простынях. Подумайте о женщине из Техаса, которая остановилась на среднем Западе, или наоборот. Подумайте о культурных конфликтах и недопониманиях, которые могут возникнуть. Вашим сервисом каждый день пользуются 425 000 человек. Это все равно, что быть мэром Окленда. Представьте, что вы – мэр Окленда, и вспомните, что каждый день случается в Окленде. Вы должны обеспечивать и доверие, и безопасность.
Теперь у нас появились проблемы с управлением. Мы работаем в тридцати тысячах различных городов, и в каждом городе свои правила, свои законы, многие из которых написаны столетия назад. Они были написаны до того, как появились какие-либо технологии. Их нужно искать и узнавать.
Поисковик Google довольно хорош в своем деле, но он может дать мне результаты, из которых только один или два – правильные. У нас сорок тысяч домов в Париже – вы не найдете для себя там ничего лучше того, что есть у нас. Поэтому мы должны быть лучшими в объединении людей и технологий. Еще один пример, Facebook – это цифровой продукт. Их продукт – это веб-сайт.
Наш продукт – это впечатления, которые вы получаете в реальном мире. Мы не просто онлайн-продукт, но и не только оффлайн-бизнес. Короче, суть в том, что мы должны обладать технологиями мирового класса, дизайном мирового класса, и наш брэнд тоже должен быть мирового класса.
Мы должны убедить правительство, что мы – достойные соседи, мы должны убедить людей, что мы не сумасшедшие, а нам приходится это делать, и мы должны убедиться, что доверие и безопасность нашего бизнеса находятся на наивысшем уровне. Мы управляем всеми платежами и работаем с рисками. И я даже не упомянул о культуре. Это не связано с культурой, но я не вижу AirBnB как маркетинговую компанию.
Альфред Лин: Спасибо
Брайан Чески: Спасибо вам.
Автор: friifond
