Спасибо спамерам-лэндингпейджерам: теперь статистически все знают термин «воронка продаж». Правда, в основном он применяется тогда, когда нужно довести клиента до контакта. Но по настоящему-то доводить нужно — до сделки.
Однако воронка продаж — инструмент вовсе не для выноса клиенту. Как оказалось и еще не раз окажется, критическая проблема чуть ли не любого IT-бизнеса — это превращение продажников из пинаемых организмов в самодвижущихся боевых роботов.
Все-таки очень уж хочется (владельцам бизнеса), чтобы обработка обращений потенциальных клиентов не превращалась в болото, засасывающее потенциальные сделки при первой возможности.
Воронка продаж — это что-то вроде карты пути через такое болото. С кочки на кочку. И в каждый момент времени по каждой сделке у продажника только одна задача: перепрыгнуть вместе с потенциальным клиентом на другую кочку. Не одним гигантским прыжком, а постепенно, маленькими и вполне посильными.
И тут всё сводится к посильности этих маленьких прыжков.
Иначе говоря, к разбиению всего процесса продажи на этапы.
На каждом из которых понятно, что делать и не делать. И ясно, чего хотим достичь, чтобы перейти на следующий уровень.
Штука в том, что первая попавшаяся воронка продаж (из книжек, с потолка или из настроек по умолчанию вашей CRM-системы) ваших продавцов, скорее всего, утопит. Слишком уж прыжки большие и непривычные.
Значит, придется самостоятельно разбивать свой процесс продаж на этапы. И это, конечно, немножко засада.
Почему? Потому что (тс-с, только никому не говорите) тут встречаются два мира, два Шапиро.
- Продажники редко — безумно редко — обладают достаточно системным , чтобы зафиксировать воронку самостоятельно. Им продавать надо, а не порядок наводить.
- Системно мыслящие сотрудники столь же безумно и так же редко хоть что-то знают о нюансах продаж. А если и знают, то недооценивают сложности процесса.
Мы, наверное, не рвемся спасать мир и рассказывать всем вокруг, Как Надо Правильно. Просто покажем, какую воронку продаж зафиксировали у себя.
Возможно, она не идеальна даже для нашей сервисно-проектной компании. Даже наверняка в ней есть баги, знаете ли. И тут нас очень интригует ваш feedback — что думаете, где нам подточить эту чудо-схемку?
1. Собираем вводные
Созваниваемся или встречаемся с заказчиком, выслушиваем, грубо формулируем рамки предложения, принципиально договариваемся о подготовке коммерческого предложения (КП).
Почему этап: чтобы сделку закрыть, ее надо открыть :) Сфокусироваться на задаче продать что-то конкретное, что удовлетворяет нужды клиента, вписывается в его бюджет и соответствует нашим профессиональным стандартам. Иначе разговаривать с клиентом «вообще» можно бесконечно, а на это мы пойтить не могём.
На выходе: вводные данные для составления КП.
2. Готовим КП
Обсуждаем вводные, собираем план-бюджет и презентацию, обсуждаем внутри себя, корректируем, причесываем и отправляем клиенту.
Почему этап: в подготовке КП участвует дорогой ресурс — эксперт, знающий всё о производстве. Самая большая ценность для этого эксперта — фокус его внимания. И он хочет распоряжаться им по своему усмотрению, а не реагировать на дерг-дерг со стороны. Поэтому эксперту проще задать продажнику вопрос «В чем конкретно я могу помочь по такой-то сделке?» — чем ждать, что продажник сам к нему придет. Ну а продажникам тоже нужно понимать, что в определенный момент времени они очень даже имеют право привлекать экспертов. В общем, обоим участникам банкета нужно знать, когда они могут и должны плотно взаимодействовать.
На выходе: клиент, получивший наше КП.
3. Обсуждаем КП
Получаем от заказчика реакцию на КП, вносим коррективы, уточняем детали.
Почему этап: тут обычно много работы. А любая работа должна быть оплачена. Для чего как минимум учтена. Часто думают, что обсуждать КП можно до посинения, и это бесплатно. Так вот нет, не бесплатно. И нужно уметь выявлять и отсекать клиентов, склонных часами беседовать о копеечном контракте. А кстати, и услуги, привлекающие таких клиентов, лучше не оказывать.
На выходе: КП в финальной форме.
4. Принимают решение
Ждем, когда заказчик скажет «угу» на компред, при необходимости допинываем.
Почему этап: ставки сделаны, ставок больше нет, ждем результатов. Однако ждать пассивно — проиграть сделку. Нужно напоминать, пинать, уточнять, влиять, а это работа.
На выходе: готовность заказчика подписывать договор и вносить предоплату.
5. Подписываем документы
Оформляем договор и доп. соглашение, подписываем NDA, выставляем первый счет. Дожимаем клиента до подписания договора.
Почему этап: юристы обычно из штанов выпрыгивают, чтобы доказать свою полезность компании. Так что к их эксгибиционистским выступлениям нужно готовиться. Хорошо бы ими еще и управлять. В общем, неизбежен довольно трудозатратный марш-бросок против этих безумцев. И в любом случае потребуется гора бумаг, а это работа и затраты на курьеров.
На выходе: подписанные бумаги.
6. Ждем предоплату
Дожимаем клиента до оплаты первого счета.
Почему этап: без предоплаты не начинаем. Не начинаем без предоплаты. Даже если очень хочется верить в порядочность клиента. Ведь представитель контрагента не хочет вам платить — он хочет, чтобы вы работали. Попробуйте только начать без денег — и выбить их сразу станет в десять раз труднее. Так что лучше сначала и осознанно решить этот деликатный вопрос.
На выходе: отмашка шефов на старт производства.
7. Стартуем
Передаем проект в производство. Убеждаемся, что производство верно поняло границы проекта и наладило контакт с заказчиком.
Почему этап: сделка не сама по себе превращается в проект, это довольно сложный коммуникационный процесс. Продажник пост сдал, менеджер пост принял. Пока менеджер не будет готов дальше обслуживать клиента — продажник выдохнуть не может. Да и нельзя же начинать активную фазу производства, не разобравшись толком, что делать.
На выходе: рассказ менеджера о том, как он понял проект и что он будет делать, + отмашка шефов на производство.
8. Производство
Работаем по проекту. Учитываем время. Иногда выставляем счета.
Почему этап: от администрации нужны кое-какие телодвижения: согласования, работа со счетами, коррекция действий менеджера, уточнение границ проекта. У нас менеджеры оргвопросами не занимаются, им есть чем посодержательней заняться.
На выходе: клиент всё принял, доволен и готов оплачивать последний счет.
9. Закрываем
Выставляем последний счет. Собираем и подписываем финальные документы. Получаем последние деньги.
Почему этап: если пустить закрытие проекта на самотек, быстро наступает бардак с документами и размытие клиентских ожиданий. Точку надо ставить явно для всех участников.
На выходе: последние деньги и закрытые документы.
10. Ждем feedback
Запрашиваем feedback. Дожимаем. Оформляем кейс. Получаем все «угу» на все публикации.
Почему этап: при нашей специфике проекты должны расширять портфолио, это работает на следующие продажи и общую капитализацию. Смысла в проектах, сделанных чисто за деньги без повышения качества-количества портфолио, просто нет. Так что для компании работа вовсе не заканчивается в тот момент, когда клиент уходит довольный с результатами под мышкой.
На выходе: маркетинговый выхлоп по сделке (цитата, кейс, образцы проектных документов и т. п.).
Такие дела. Это был просто пример, никаких замахов на вселенскую правду.
Ясно, что наш вариант подходит не всем. Например, компании, работающие по тендерам, почти наверняка живут иначе. Те, кто практикует «холодные» продажи, тоже добавят в начале три-четыре этапа разогрева клиента. Продуктовые и сервисные компании будут здорово отличаться друг от друга.
Но дело не в этом. А в том, что давайте опытом делиться.
Так что если вы в комментах напишете, как и почему устроена ваша воронка продаж, будет славно и всем полезно.
Автор: sobakapavlova
