Две теории, которые помогут изменить твой подход к работе и усилят карьеру

У меня тема использования теорий разрушенных окон и накопительного эффекта на практике подгорает с 2012 года, и я применяю этот метод при каждой смене профессии (а их я сменила три и в каждой добилась поставленных результатов), использую на проектах в консалтинге (с 2014 по 2020 в бизнес-консалтинге и с 2020 – по настоящее время в ИТ-консалтинге).

Когда я перешла в ИТ, с джуна начинала заново путь, разбираясь в том, что вчера было «недостижимым и непонятным», доросла до сеньора и в каждой новой или стрессовой истории жизни применяю эти теории и это отлично работает. 

И при чем тут теории?

Бывают моменты, когда от тебя ничего не зависит, случается что-то плохое просто потому, что оно иногда случается.

А бывают моменты, когда понимаешь, что ты – часть / причина этого плохого, но не понимаешь, как до этого докатился, с чего все началось и главное, как теперь это исправить, учитывая масштаб бедствия.

Тут то в действии и раскрываются две теории: теория накопительного эффекта и теория разбитых окон. И если первая даже интуитивно понятна, то про вторую я расскажу немного подробнее.

В криминалистике есть «теория разбитых окон», согласно которой, преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. А это уже сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям.

Эта теория подчеркивает важность внимательного отношения к любым проблемам, даже мелким, чтобы предотвратить их эскалацию в более серьезные.

Меня заинтересовало, что теория разбитых окон в совокупности с теорией накопительного эффекта применимы ко всем сферам жизни и ко всем проектам (а сталкивалась я с этим в сферах экономического анализа, в банкротстве и теперь вот в ИТ). 

Каждое систематическое нарушение правила влечет за собой разрешение на нарушение остальных правил.

Как это проявляется в обычной жизни

Систематически не поел вовремя – заполучил гастрит, не вылечил гастрит – получил язву, не вылечил язву – получил воспаления, требующие срочных операций. И так далее. 

Т.е. проблема есть на каждом уровне, но решив ее на первом уровне сложности, например, вовремя пообедав (проблема первого уровня сложности), в будущем останется больше ресурсов и времени на то, чем действительно хочется заниматься. Решая же проблему на 10 уровне (операция на ЖКТ) – не факт, что в целом останется время на жизнь. Более того, упуская из виду проблемы первого уровня – постоянно придется быть в состоянии решения серьезных проблем, где нет ни удовольствия, ни времени, ни других ресурсов. При этом проблемы первого уровня все равно рано или поздно придется решать, и как правило, руки до них доходят, когда уже все усугубилось.

Более того, привыкая к одной боли не замечаешь, что болит еще где-то. Так, привыкая игнорировать одни проблемы – привыкаешь игнорировать и другие. И дальше все как снежный ком – началось с систематического переноса обеда, закончилось жесткими операциями и восстановлением на более, чем годы.

А на проектах

Сперва присутствует систематическая невнимательность к деталям, не влияющих на качество, но влияющих на визуал. 

Потом, появляются простые ошибки, которые не влияют на процесс, но влияют на конечный результат. 

А после выстраивается процесс, в котором упущены важные нюансы, отчего он становится неработоспособен. 

Более того, если один из членов команды выдает посредственные результаты работы – это пагубно влияет на других, формируется правило: раз можно одному – можно и остальным. В итоге это сказывается на качестве проекта в целом, сроках реализации и выявлении серьезных ошибок уже в ходе эксплуатации.

Так, исходя из теории разбитых окон, на проекте важно контролировать качество на всех этапах разработки. А для разработчиков это значит, что надо усиливать внутреннее тестирование и приучать членов команды к тому, что проблемы даже первого уровня сложности – тоже проблемы, к которым надо относится так же внимательно, как и к проблемам 10 уровня.

Это не сократит ошибки до нуля, но будет динамика, ведущая в целом к улучшению качества проекта, т.к.:

1. С одной стороны, при должном контроле логика настроенных процессов будет исследоваться более детально, что приведет к обнаружению нюансов, которые проще заранее согласовать с заказчиком и реализовать на этапе разработки, чем в процессе ОПУ «допиливать костыли». А уже это благоприятно скажется и на качестве продукта, а также улучшит впечатление пользователей от системы.

2. С другой стороны, при выполнении работы «для галочки», все ошибки, не найденные в ходе внутреннего тестирования, будут найдены на этапе внешнего тестирования и ОПУ, и чем больше их будет, тем больше недовольства это вызовет со стороны пользователей. У них появится нежелание пользоваться системой и развивать ее в дальнейшем, потому что «ПО не работает». Можно только представить, как это повлияет на репутацию всей команды проекта, да и компании в целом!

Проекты, где явно страдает внутреннее тестирование на всех этапах и со всех сторон

Это все понятно. А что делать?

Таким вопросом я задалась на одном из проектов. 

Пара бессонных ночей привели к созданию митапа про важность деталей и созданию чек-листа для внутреннего тестирования, применяя который можно было бы улучшить качество работы. Но, если честно, я понимала, что «послушал, вдохновился и сделал вывод в голове» не равно «применил в жизни, и это сказалось на качестве». Поэтому хотелось создать место, где удалось бы применить теории на практике. Чтобы все на равных совершали маленькие шаги к улучшению качества работы без критики и советов, а просто делясь каждый своим опытом, как положительным, так и отрицательным, с использованием методов саморефлексии и анализа. 

И тут как раз пришла идея создать челлендж на команду, где регулярными шагами можно производить действия на улучшение ситуации. Но т.к. насильно мил не будешь, я для себя решила, что, если человеку идея отзывается – он зайдет, никого никуда тащить не стану, ведь сама концепция проекта про развитие самостоятельности и ответственности.

После проведенного митапа я сообщила коллегам из направления, если кто-то проникся идеей – приходите, придумаем движ. Отклик появился, после был брошен клич, что будет челлендж, стартует прям через день, кто хочет – подключайтесь.

Правила, условия и ограничения челленджа, если вкратце, следующие:

• срок – 4 недели;

• две сферы, в которых необходимо поставить цель, одна – в обычной жизни, другая – в работе;

• регулярность целей в неделю – от 2 до 7 раз для цели в обычной жизни, и каждый рабочий день для рабочей сферы;

• регулярные отчеты (письменно/фото/видео) по выполнению цели в отдельной группе в ТГ и видео-созвоны в конце каждой недели;

• не выложил отчет = не сделал – вылетел из челленджа (опять же по теории, одного оставишь зрителем – все со временем станут зрителями).

«Поехали!»

Стартануло шесть человек: я – как старший консультант, еще трое ребят – младшие консультанты, один участник – консультант из другого подразделения и HR BP нашего департамента.

Задачи были поставлены разносторонние: четверо участников ударились в спорт (калистеника, растяжка, пилатес, бег), один – сделал упор на правильное питание, другой – учился играть на укулеле. 

Рабочие задачи тоже разделились: у кого-то было усиление внутреннего тестирования, у кого-то обучение новому в рамках своей профессии, а кто-то решил делать нейрогимнастику.

Конкретно у меня челлендж состоял из личной сферы – спорт, три раза в неделю упражнения по калистенике, т.е. упражнений с собственным весом (в долгосрочной перспективе цель однажды подтянуться, а пока укрепление мышц и связок), и в рабочей – внутреннее тестирование (своей работы и работы  коллег, которых я курирую на проекте).

По первой неделе сразу проявилось, что тем, кто поставил посильную задачу и оценивал ее со стороны улучшения ситуации, легче давалось ее выполнять и отчитываться. И, напротив, чем больше было личное напряжение и жестче границы – тем по итогу сложнее было выполнение задачи.

По результату первой недели один человек вылетел, остальная пятерка продержалась в полном составе до конца. 

В оценке участников первая неделя показалась самой сложной: кому-то было тяжело начать делать задачу, особенно ту, что направлена на личную сферу жизни, в рабочей же рутине сложнее держать в фокусе поставленную задачу и делиться «падениями». Но по итогу обсуждение как приятного, так и неприятного добавляло больше жизни, раскрывало человека, а также проявляло такие качества как упорство и поддержка. С первой же недели все заметили, что появился классный коннект с коллегами. Также, родились первые совместные приколы, зародилась традиция пить по четвергам кофе с корицей.

На второй неделе мы уже начали созвон с нейрогимнастики (когда упражнения на мелкую моторику, кажется, что ломают мозг, а в действительности развивают), практиковали нейроупражнения «пистолет-коза», «Виктори и Ок», а также еще ряд упражнений, разработанных одним из участников для усиления своего челленджа. 

На этой встрече один из членов нашей команды был в главном офисе в Питере, а так как все мы с разных городов, выяснилось, что многие там не были. Тогда мы спонтанно приняли решение на финише челленджа поехать в питерский офис, а после еще погулять по городу и пообщаться лично. Компания поддержала нашу идею провести очную встречу в Питере и помогла с ее организацией. 

На третьей неделе пошли видимые улучшения. Младшие консультанты, которые усиливали внутреннее тестирование, находили уже не только свои косяки, но и косяки коллег. Кто бегал – стал бегать дольше и больше, кто занимался калистеникой – смог делать новые упражнения, кто обучался игре на укулеле – уже даже смог разнообразить чат наигрыванием песен как в «Угадай мелодию».

Четвертая неделя пролетела достаточно легко, к тому же практически все готовились к поездке в Питер, что дополнительно поддерживало и мотивировало участников. Улучшения воспринимались как само собой разумеющимся, продолжали добавлять уверенности и поддерживать в сложные моменты.

Так, на протяжении месяца все сталкивались с различными трудностями в жизни и на работе, кто-то заболел, у кого-то были проблемы на проекте и т.п., но несмотря на это, регулярные действия особенно в плохие времена в итоге поддерживали участников и заставляли гордиться собой. Что, в свою очередь, дополнительно мотивировало и других членов команды следовать своим целям. 

Разные интересы и цели дополняли процесс игровыми механиками, что сплотило участников еще сильнее и сделало процесс более «живым». Так образовалось комьюнити по разным интересам, где каждый проявлял себя. Мы были объединены единой целью «делать себя качественно лучше».

При личной встрече в офисе Петербурга уже было ощущение, что встречаешься не просто с какими-то людьми, а с Командой, за чьим опытом ты с удовольствием наблюдал и болел. 

А по результатам что?

Анализ со стороны участников

Если кратко, всем участникам, дошедшим до конца, процесс понравился. На финише я провела опрос об анализе и оценке улучшения сфер, на которые был направлен челлендж.

Результаты:

1. Сфера работы

Участники, занимающиеся разработкой, заметили, что во время челленджа качество выполняемой работы выросло, в среднем на 8,4 балла из 10.

Участники отметили, что в процессе развивались такие навыки как:

• упорство

• критическое мышление

• планирование

• организованность

• целеустремленность

• внимательность

• ответственность (как самостоятельная, так и командная)

• самостоятельность

Как результат были:

• существенное сокращение ошибок

• рост качества работы

• более глубокий и детальный анализ ТЗ

• самостоятельное решение вопросов

• нахождение дополнительных нюансов, сказывающихся на результат

• улучшение внутреннего тестирования (участники перепроверяли себя, даже если «думали, что все ок», и находили ошибки, а в последующем навык приживался и распространялся за пределы своих задач).

2. Личная сфера жизни

Улучшения в личной сфере жизни также отметил каждый дошедший до конца участник. Так, в среднем, качество выросло на 8,8 баллов.

При анализе личной сферы участники акцентировали, что в целом выросли навыки планирования, дисциплины, выполнения намеченного плана, а также появились такие качества, как целеустремленность и желание довести дело до конца.

Участники, занимающиеся спортом, заметили, что стало больше энергии, улучшилось общее состояние здоровья, внешний вид, увеличилось количество сил и выносливости.

Участник, который играл на укулеле обратил внимание, что игра на музыкальном инструменте существенно улучшилась за счет регулярных тренировок (и участники группы это единогласно подтвердили))), появилось желание играть и тренироваться, брать и делать, а не откладывать все на следующий день. 

Более того, к концу челленджа каждый из участников начал замечать, что еще он может улучшить в качестве своей жизни уже в других сферах и начал действовать так же, маленькими, но шагами.

Дополнительная «плюшка» от челленджа – атмосфера искреннего интереса, вовлеченности и целеустремленности, которую сложно передать сухой оценкой, но можно приоткрыть цитатами участников:

Кирилл, младший консультант. Цель в личной сфере: игра на укулеле четыре раза в неделю по одному часу. Цели в работе: внутреннее тестирование, изучение нового функционала.

«Я считаю, что челлендж не только помог мне в рабочих задачках и жизни, но и позволил мне подружиться с людьми, с которыми я работаю. Ты узнаешь человека с разных сторон, видишь его прогрессы, радуешься им, и тебе хочется тоже прогрессировать. Иногда видишь, что у коллеги тоже бывают проблемы, и понимаешь, что это нормально. Тут челлендж раскрылся с неожиданной для меня стороны. Все эти фишки, приколы и небольшие традиции очень сильно сплотили участников челленджа. Я очень рад, что у Оксаны появилась эта идея, и она смогла ее реализовать. Хочется, чтобы побольше людей узнало про то, какими способами можно развивать себя. Этот способ развития для меня стал очень эффективным. Челлендж был максимально свободным, если ты не хочешь продолжать, то спокойно можешь уйти. Никто никого не заставляет продолжать, потому что это выбор человека дойти до конца или сдаться».

Виталий, младший консультант. Цель в личной сфере: бег три раза в неделю от 4 км. Цели в работе: нейрогимнастика семь раз в неделю.

«Завершение недели на позитивной ноте, подведение недельных итогов – это то, что явно помогало уйти на выходные с хорошим настроением. А игра на укулеле, гитаре и общее веселое пение однозначно сплотило нас всех, что точно отразится на наших дальнейших дружных отношениях! Плюсы от такого челленжа однозначно есть и их довольно много, вот основные:

  - выполнение различных заданий по обозначенному графику помогает воспитать организованность. Это способствует повышению ответственности.

 - Постоянное неформальное общение с участниками челленжа на одной волне способствует повышению доверия между нами.

 - Постоянные отчеты о проделанной работе повышали общую мотивацию нашего маленького коллектива.

 - Выполнение своих поставленных задач, целей помогало не только здоровью, личностному развитию, но и формированию внутреннего чувства выполненного долга, что способствовало поддержки общего настроения и психологического здоровья, тем более при удаленной работе и нехватки неформального общения».

Анализ со стороны организатора

Со своей стороны, уже не как участника, а старшего консультанта, который непосредственно занимается как разработкой, так и проверкой работы за младшими коллегами, могу выделить следующие плюсы от челленджа:

1. Качественное внутреннее тестирование на уровне младших грейдов высвобождает от 30 минут до нескольких часов времени специалиста более высокого грейда в разрезе каждой из задач.

2. Усиливается рост компетенций и ответственности у сотрудников за счет повторения действий, направленных на улучшение результата, а также за счет саморефлексии о проделанной работе, что заостряет внимание не только на том, что получилось, но и на том, что не получилось. Так он обучается сам на своем опыте, обращая внимание на новые зоны роста каждый день. 

3. Улучшается эмоциональная атмосфера, вырастает стрессоустойчивость участников.

4. Улучшается коммуникация между сотрудниками, укрепляется доверие между участниками, стираются «стены» (но не границы), за счет чего эффективнее происходит взаимодействие не только в рамках челленджа, но и на проектах.

5. Челлендж снимает «розовые очки» между грейдами, каждый человек видит, что в целом каждый участник делает регулярные действия, и именно они приводят к результатам, за счет чего младшие сотрудники перестают перекладывать ответственность за свой результат на ответственность проверки старшим консультантам.

6. Увеличивается продуктивность и эффективность сотрудников.

7. Формируются общие ценности внутри команды, которые не просто услышаны, а «выстраданы» личным опытом, кровью и потом, что позволяет быть более вовлеченными и мотивированными в процесс, так как все участники понимают, какой смысл и значимость имеет их работа и как это сказывается на результате проекта.

Все участники проголосовали, что хотели бы пройти челлендж еще раз. Мне же курировать такой проект было увлекательно, интересно и полезно. Так что, второму потоку быть, но для этого еще нужно подумать, как его усилить и, возможно, расширить.

Вывод

Есть процессы, работающие по определенным правилам, хотим мы того или нет. И там, где наш фокус – там и будут действия. При этом то, что «выпадает» из фокуса тоже влияет на результат. Поэтому необходимо проводить чек-апы как в личной жизни, так и на проектах. Не ждать подходящего момента, а высвобождать ресурсы в процессе, ведь главное не только планировать, но и делать. Способы и подходы к улучшению процессов – каждый выбирает самостоятельно. Одним из них я и поделилась в статье. 

Понравились теории, есть конструктивные идеи, как можно улучшить челлендж или применить эти теории на практике другими способами? Поделитесь, пожалуйста, интересно и ваше видение!

Благодарю за уделенное время!