Я — Head of Product в RealtimeBoard. Я люблю дерзкие цели и постоянно думаю о том, где нас ждут новые горизонты, как улучшить результаты, как завтра стать лучше, чем мы были вчера. И ещё я много думаю о том, насколько важна в этом увлекательном путешествии команда. Мы много внимания уделяем тому, чтобы все в команде понимали цели компании, стратегию и наш прогресс в их достижении.
“Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь дойти далеко — идите вместе”. Говорят, это африканская пословица.
Сейчас популярно внедрять OKRs (Objectives and Key Results), KPI и прочие методы повышения эффективности. Иногда оказывается, что эти фреймворки не работают или требуют много микроменеджмента и становятся больше pain in the ass, чем реальным помощником в достижении результата.
На конференциях мне часто задают вопросы о том, как правильно делать OKRs, как это работает у нас в RealtimeBoard и просят «покажи табличку» с OKRs. Как правило, табличкой это, конечно же, не решается.
С ростом компании, особенно если это происходит быстро, так или иначе начинаешь сталкиваться с тем, что у разных людей в команде очень разный контекст. Люди, пусть даже очень талантливые, могут не думать в одном направлении, и возникает проблема «лебедя, рака и щуки», когда все тянут в разные стороны. А возможно вообще не тянут, потому что не понимают, куда нужно тянуть.
В идеальном мире команды синхронизируются вокруг миссии и видения, ставят цели и вырабатывают стратегии для их достижения. Те же OKRs могут прекрасно помочь с этим.
Есть несколько причин того, почему это может не сработать — не те цели (или неумение их ставить), неправильная мотивация, отсутствие контроля. Ещё проблема часто бывает в том, что многие фреймворки и концепции начинают внедрять не с той стороны — без «основы» (формирования команды) мы прикручиваем «голову» (стремление получить результат от группы людей). О том, что помогает сделать команду командой, которая вместе идёт далеко, и хотелось бы поговорить.
Две концепции о важности людей и культуры для достижения результатов
1. Какую проблему решать вперёд: People — Process — Tools
Простое правило, которое поможет сэкономить много времени и понять, почему инструменты или процессы не работают: People → Process → Tools. Не имеет смысла заниматься внедрением OKRs и тем более искать инструмент для трекинга всего этого, если нет нужных людей, которые работают как команда.
Наш кейс: мы работаем с OKRs практически 2.5 года и тоже думали о том, чтобы сразу внедрять инструмент, но вовремя остановились. Для трекинга вполне работает Google Spreadsheet, если вся команда вовлечена и понимает, что делать. И мы много работали и продолжаем работать над формированием команды из правильных людей, синхронизацией вокруг общих целей и ценностей, регулярным обменом знаниями. Общий контекст, как показывает практика, намного важнее инструмента.
2. Культура как способ контроля
Часто мы думаем про культуру компании как про то, что вдохновляет всех в наших командах делать свою работу, как про «клей» компании. Конечно, это так, но у культуры есть ещё одна важная функция, которую отлично описал Энди Гроув в книге High output management. Это функция контроля. Когда всё очень быстро меняется, компания растёт и мы работаем с неопределённостью, по большому счёту, культура — единственное, что позволяет быть уверенными в том, что будут приняты правильные решения. Можно было бы всё написать в инструкциях, но новые люди и процессы часто появляются быстрее, чем инструкции :)
Формировании команды: две практические модели
Сейчас многие (как минимум продуктовые) компании ставят в центр команду как основную единицу, которая создает ценность. Тот же Agile и фреймфорки на его основе построены на базе Команды как ключевого игрока. Но что делает группу людей командой? Общие цели, общие ценности, фокус, хорошие коммуникации. Это может появиться само по себе, но ещё над этим можно работать.
Когда мы только начинали и нас было ± 10 человек, всё вроде было просто и очевидно — новый стартап, куча идей, которые очень хорошо стимулировали сплочённость. А возможно и не так очевидно — каким-то вещам мы просто не придавали значение.
Потом команда стала стремительно расти, приходили новые люди, много новых людей, и сейчас RealtimeBoard – это уже 140+ человек в России, США, Европе и Австралии и множество разных команд. Функциональные команды работаю вместе постоянно (Продукт, Маркетинг, Разработка, Scrum-команды), некоторые собираются под проекты.
Где-то после 30 человек наступил момент, когда мы стали серьёзно задумываться, как сделать так, чтобы команда не теряла единый фокус и оставалась эффективной. И тогда же мы впервые столкнулись с моделью стадий команды Брюса Такмана. Материал по ссылке можно использовать как тест, который определит стадию вашей команды.
6 стадий формирования команды (Bruce Tuckman):
Каждый раз, когда мы формируем новую команду или в неё приходит новый человек, всё начинается сначала — с формирования новой команды (Forming). Кстати, воодушевление, которое возникает на стадии достижения результатов, можно перепутать с воодушевлением, которое возникает на стадии формирования команды, и я попалась в эту ловушку.
Эта модель отлично накладывается на другую — 5 пороков команд Патрика Ленсиони. На каждой стадии команда преодолевает один из пороков:
- Недоверие
- Боязнь конфликта
- Безответственность
- Нетребовательность
- Безразличие к результатам.
Доверие — основа сплочённой команды, без него работа в принципе невозможна.
Доверие как основа любой команды
Актуально для любой команды и на любой стадии компании.
Что такое доверие в профессиональной жизни? Это не только про то, что можно положиться на других людей, верить, что они не обманут, выполнят всё в срок и т.д. Это ещё и возможность показать свою уязвимость и слабости без боязни критики и осуждения. Это критически важно для продуктивной работы. Например, все мы постоянно ошибаемся, когда проводим эксперименты, делаем новые для себя вещи, и важно чтобы в команде не боялись ошибок и не боялись о них говорить.
Думаю, все могут вспомнить такие истории, когда человек вроде работал-работал и бац! Уже уволиться захотел или пару лет думал о том, что делает что-то не то или не так.
Мы не доверяем друг другу, потому что плохо друг друга знаем и плохо понимаем намерения друг друга, даже если на словах все договорились.
Если мы лучше знаем людей, то нам проще интерпретировать их намерения как позитивные, а если не знаем, то склонны винить их в ошибках (тут вступает в силу фундаментальная ошибка атрибуции).
Как лучше узнать друг друга и научиться понимать и доносить намерения
Упражнение «Немного о себе». Можно за 30–40 минут сделать первый шаг к тому, чтобы люди стали лучше понимать друг друга — рассказывая персональные истории, члены команды начинают видеть друг в друге людей, а не конкурентов, и проявляют эмпатию.
Тимбилдинги сами по себе не работают. В верёвочных курсах люди если и узнают друг друга, то случайно. Такие мероприятия можно использовать как дополнение.
Упражнение «Эффективность команды». Каждый из членов команды должен сказать, какой вклад в результаты внёс каждый из коллег, и назвать зоны роста участников. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя.
Составление профиля команды. Для того, чтобы узнать друг друга получше, можно провести тест типа Майерс-Бриггс или Insights Discovery (мы делали его). Это поможет, во-первых, развивать осознанность в участниках команды, во-вторых, понять, насколько разные люди в команде, как по-разному они могут обрабатывать информацию и принимать решения.
Задавать вопросы и давать обратную связь. Здесь мне больше всего нравится концепция radical candor Ким Скотт, которая говорит о том, что у крайней прямоты два аспекта — Care personally и Challenge directly.
Рост компании: формулируем общие ценности
Важно, когда компания растёт.
Когда компания начала расти, мы поняли, что нам очень важно сохранить те принципы, согласно которым мы принимаем решения. Ценности — это не только то, что мы пишем на футболках, блокнотах и сайте компании, это ещё и то, что помогает сохранить целостность принятия решений в условиях высокой скорости развития.
Первый подход к формированию общих ценностей мы сделали в 2014 году на стратегической сессии. В 2017 мы подошли к культуре как к продукту и прошли этапы исследования, прототипирования, валидации. Для нас критически важным стало то, что ценности не были навязанными менеджментом компании, а собранными из историй каждого члена команды.
Culture fit при найме сотрудников
Актуально всегда, а особенно при быстром росте.
Когда люди приходят к нам в команду, мы смотрим на две вещи — Job fit и Culture fit. Есть уже широко известное правило — профессиональным навыкам можно научить, а вот если человек и компания не подходят друг другу по культуре, то с этим практически ничего не сделать.
Что мы делаем, чтобы убедиться в Culture fit:
- Постоянно рассказываем о наших ценностях всем сотрудникам и объясняем их на примерах из истории компании. Это помогает людям, которые проводят интервью, чётко осознать примеры поведения, которые ценит команда.
- Включаем информацию о наших ценностях во все информационные материалы, с которыми сталкивается потенциальный кандидат.
- Все интервью проводятся в несколько этапов — кандидат знакомится не только с HR или непосредственным руководителем, но и с командой, с которой ему предстоит работать.
- Собираем в Playbook вопросы для интервью, которые помогают выявить культурные особенности потенциальных сотрудников. Это помогает копить знания и опыт и делиться ими.
Вместо заключения
Невидимые на первый взгляд вещи — культура и доверие в команде — тоже требуют постоянного внимания и целенаправленной работы. Точно так же, как мы постоянно смотрим на метрики и отслеживаем результаты в бизнесе и продукте, мы должны наблюдать за нашими командами. В голове постоянно вертится фраза: «Если вы не займётесь культурой, то культура займётся вами». Кажется, в ней есть доля правды.
P.S. Статья была впервые опубликована в моём блоге на Medium.
Автор: annaboyarkina
