Сегодня, мои уважаемые читатели, я хотел бы рассказать вам историю из своего опыта, которая касается одного быстрого и довольно сложного проекта из разряда «proof of concept» (доказательство возможности реализации концепции), который закончился благополучно благодаря изворотливости руководителя проекта (то есть меня :). Речь пойдёт о разработке так называемого Стенда Комплексной Автоматизации (СКА), который я создавал буквально своими руками в одной компании среднего размера, занимающейся автоматизацией промышленных предприятий, построением на них АСУ ТП.
В нижеследующей статье я немного расскажу о предпосылках создания, о том, почему меня «вынудили» делать этот стенд. Потом кратенько пробегусь по по самой истории создания — как производилось планирование, откуда брались ресурсы для работу, как происходила сдача и приёмка. Далее я немного похвастаюсь теми историями, в которые в своё время меня втянул этот стенд. Ну а напоследок будут сделаны кое-какие выводы, приведены советы для начинающих руководителей проектов. Итак, если кому-то интересна сия история, то добро пожаловать под кат.
Предпосылки создания СКА
Как я уже сказал, в одной компании среднего уровня, которая занималась, в том числе, автоматизацией технологических процессов на производственных предприятиях, всяких там заводах и фабриках, я подвизался на работу заместителем директора Департамента промышленной автоматизации. Одной из моих задач была разработка и ведение нового направления деятельности в рамках департамента, которое позволило бы компании выйти на новые горизонты развития.
А надо сказать, что я пришёл туда с железной дороги, где мы строили интегрированные автоматизированные системы управления на основе технологии SOA. И я был в романтическом настроении относительно этой новомодной тогда концепции. Вкупе с прочитанными в большом количестве книгами по кибернетике и менеджменту авторства Стэффорда нашего Бира, это стало причиной особой моей расположенности к концепции так называемой комплексной автоматизации. Эта концепция предполагает сквозную автоматизацию всего набора производственных и деловых процессов организации. В применении к промышленному предприятию это обозначало интеграцию в единый комплекс управления всех автоматизированных систем, начиная от оконечного оборудования и вверх через АСУ ТП, через системы управления производством, через системы управления предприятием к системам поддержки принятия решений для высшего управленческого звена.
И вот, ободрённый и воодушевлённый таким пониманием дела, я занимался разработкой мощного документа под названием «Концепция комплексной автоматизации». А руководство компании сидело и озабоченно на меня смотрело, поскольку от далеко не самого дешёвого сотрудника несколько месяцев не было вообще никакого результата. Несмотря, что изначально мы именно так и договаривались, руководство начало нервничать. И вот в один прекрасный день президент компании вызывает меня «на ковёр» и строгим голосом спрашивает о перспективах «моего внутреннего НИОКР», который ему уже надоело оплачивать. После довольно продолжительных и сложных переговоров мы договариваемся о том, что в трёхмесячный срок я выполняю работы по доказательству «моих безумных идей», возможно ли вообще такое. Таким образом, я получаю в своё распоряжение только свои собственные руки, три месяца сроку и задачу доказать высокой комиссии, состав которой мы определили приказом на том же совещании, что мои идеи жизнеспособны и могут приносить компании доход.
Процесс
«Ха!» — подумал я, — «против меня применили какую-то там китайскую стратагему». Но я не унывал. За время моей работы в этой компании (а работал я там уже четвёртый год в разных департаментах и на разных позициях), я заручился поддержкой различных хороших и не очень людей. И вот начались мои хождения с «кружкой побирушки» по товарищам-коллегам, у которых я начал клянчить ресурсы на разработку СКА. У меня в голове были лишь идеи, хотя и довольно конкретные. На бумаге была написана Концепция. И всё, больше ничего не было.
Само собой разумеется, что перед самым хождением за ресурсами, я, как руководитель проекта, сел и нарисовал очень подробный план работ. Буквально каждый рабочий день на протяжении этих трёх месяцев я расписал. Из этого плана мне стало вполне ясно, какие специалисты мне требуются, что будет получено на промежуточных этапах. Промежуточными этапами я выбрал окончание первого и второго месяца, а в третьем месяце — каждую пятницу недели.Таким образом, у меня было 2 + 3 = 5 контрольных точки, и в конце третьего месяца через 12 рабочих недель меня ожидала сдача результатов работы приёмочной комиссии.
Идея СКА была у меня в голове, её надо было оформить. Для этих целей сотрудник мне был не нужен, поскольку Техническое задание я решил написать сам. В виду очень ограниченного времени, я выделил на его разработку только 2 недели, а потом ещё 1 неделю на доработку по результатам рассмотрения коллегами, которые вызвались быть рецензентами. Поскольку я до того занимал должность начальника Отдела управления проектами, то все мои бывшие подчинённые, руководители проектов компании, с удовольствием вызвались вычитать ТЗ, которое я подготовлю, на предмет его годности.
Однако в первый же день я набросил общую архитектуру СКА, с которой пошёл к директору Департамента маргетинга. Это была очень деятельная девушка, с которой у меня сложились приятные деловые отношения. Я показал ей рисунок и попросил подумать над тем, что к будущему стенду должны иметься раздаточные материалы и некие «плакаты», на которых в схематичной форме были бы показаны основные концепции, заложенные в СКА и реализованные в нём. Она обещала подумать и выделить мне для этих целей дизайнера. На том и порешили, и я погрузился на три недели в разработку ТЗ на СКА.
Неделя первая. Определены рамки проекта и выделены те производственные и деловые процессы, сквозная интегрированная автоматизации которых будет показана при помощи СКА. После того, как понимание этого сложилось в мозаику, я отложил ТЗ и пошёл по своим коллегам. В Департаменте промышленной автоматизации мне был необходим человек, который запрограммирует контроллер, управляющий мнемосхемой стенда. В Техническом департаменте мне были нужны не менее двух сотрудников, которые занимались бы настройкой готовых систем и взаимоувязкой их при помощи интеграционной шины. Поскольку я бал заместителем директор первого Департамента, найти требуемого сотрудника было довольно легко, хотя с его непосредственным начальником мне пришлось провести несколько раундов переговоров (мы с ним реально потратили вдвоём больше времени, чем потом специалист работа — иногда встречаются вот такие «начальники», которые не могут постичь такого простого критерия целесообразности).Директор Технического департамента был моим очень добрым коллегой, с которым мы договорились довольно быстро. Но он не мог выделить мне двух людей на два с половиной месяца на 100 %, так что пришлось согласиться на 50 % и мотивацию этих специалистов на работу во внеурочное время. С материальной мотивацией у меня было туго (бюджета на проекте не было сообще), так что пришлось действовать идеологическими средствами. Это получилось.
Неделя вторая. ТЗ доработано в полном объёме и выдано на вычитку коллегам из Отдела управления проектами. Параллельно этому закуплены материалы для создания мнемосхемы СКА, найдены те системы, которые будут в составе СКА крутиться и управлять отдельными аспектами деятельности. С набранными сотрудниками начаты регулярные встречи по вопросу координации работ по проекту и отчётности передо мной о том, что происходит. Впрочем второе было в больше мере не нужным, поскольку я и так всё своё рабочее время посвящал разработке СКА.
Неделя третья. От руководителей проекта стали поступать первые замечания к ТЗ, которые, впрочем, касались больше оформления, но не сути. По результатам рассмотрения ТЗ можно было сказать, что оно написано с той степенью качества, которая позволит реализовать СКА и успешно представить его высокой комиссии. Но на третьей неделе начали проявляться проблемы, которые могли поставить проект под удар. Например, в Департаменте промышленной автоматизации мне выделили инженера, который должен был делать АСУ ТП для СКА, однако оказалось, что этот сотрудник стоит первым в очереди на увольнение, и он не знает WinCC (средство, на котором мы реализовывали АСУ ТП). К счастью, его начальник относился ко мне с отеческой любовью, а потому у него в отделе кто-то делал эту задачу, но я так и не узнал, кто это был.
Неделя четвёртая. ТЗ было утверждено, работы стартовали в полном объёме. Состав проектной команды на данном этапе был следующим: я — РП и на все руки мастер (100 %), инженер АСУ ТП (100 %), инженер-системотехник (10 %), два инженера-программиста (по 50 %) и дизайнер (25 %). У каждого были вполне определённые задачи, все знали, что и как делать. Однако проблемой вставала проблема наличия материально-технического обеспечения проекта, вернее, его полного отсутствия. Например, надо было закупать материалы для построения мнемосхемы. Делали мы кустарное изделие, а потому решили просто купить обычную доску для рисования цветными фломастерами, на неё наклеить распечатанную на большом листе мнемосхему, и на ней же смонтировать контроллер и всё остальное. Из всего остального были многочисленные светодиоды и кнопки с двумя состояниями.
И вот я выделяю из собственного кармана финансы для покупки всего необходимого. Благо, что контроллер у нас был (я его, можно сказать, «стырил» в одном из своих отделов). Пришлось купить доску, кнопки, светодиоды, провода для монтажа, а также заказать печать наклейки. Всё это обошлось в сумму порядка 50 тысяч рублей. В течение четвёртой недели всё было закуплено и собрано у меня в кабинете. Кстати, надо отметить, что в качестве низового процесса, который стоял в основе всего производственного процесса, который подвергался сквозной автоматизации при помощи СКА, был выбран процесс отслеживания работоспособности насосного оборудования на перегонной насосной станции. Вот мнемосхема:
Здесь и на последующих фотографиях я замазал логотип и все упоминания компании, в которой вся эта эпопея разворачивалась. Кому интересно — пишите в личный ящик.
Неделя пятая. Начали поступать первые результаты. Дизайнер принёс первые эскизы информационных плакатов к СКА, а также раздаточный материал. Первый вариант пришлось забраковать, поскольку ни цветовая схема, ни суть и концепция не отражала того, что хотел я получить в итоге. С дизайнером пришлось провести много незабываемых часов для того, чтобы в конце концов получился приемлемый вариант. Вот три информационных плаката (предполагалось, что эти плакаты будут висеть над или сбоку от мнемосхемы для привлечения внимания потенциально заинтересованных людей, кто хотел бы ознакомиться с этой разработкой):
На первом плакате показана самая верхнеуровневая архитектура СКА (и вообще, по царившей тогда в моей голове идее, общая схема комплексной автоматизации любого предприятия). Как видно, здесь показано четыре уровня автоматизации: АСУ ТП (технологические процессы), АСУ ПП (производственные процессы), АСУ П (предприятие в целом), СППР (система поддержки принятия решений). Все эти системы должны общаться друг с другом посредством сервисной шины предприятия, а единую модель данных обеспечивало наличие Централизованной нормативно-справочной информации.
Второй плакат отражает временное увлечение идеями С. Бира о том, что система управления предприятием соответствует нервной системе человека (см. такие книги, как «Мозг фирмы» и «Сердце предприятия»). Впрочем, в этой идее есть рациональное зерно, а потому даже сегодня с высоты прожитых лет и полученного опыта можно сказать, что в чём-то старик Бир был прав. Если проектировать систему управления предприятием «с нуля» и брать за основу то, что уже успешно использует природа, то в результате получится хорошо. Но это не значит, что систему управления произвольного, уже существующего предприятия можно «натянуть» на эту схему. Зачастую это получится только благодаря «разрывам до крови».
Наконец, на третьем плакате была показана информационная модель взаимодействия между модулями всех уровней управления. Надо отметить, что с точки зрения технического специалиста этот плакат представлял наибольший интерес, но он совсем не пользовался никакой популярностью в дальнейшем. Чисто потому, что технические специалисты мало посещали те мероприятия, где мы демонстрировали свои наработки. Но об этом позже.
Неделя шестая. Разработчик АСУ ТП что-то там делал. Автоматизированный технологический процесс был определён, точки управления были известны. Хороший инженер мог реализовать требуемую функциональность за пару дней. Но выделенный специалист, как уже было сказано, вообще ничего не умел в этом отношении. Поэтому каждый раз, когда я приходил за результатами, в ответ мне раздавалось какое-то невразумительное мычание. Я подходил к начальнику отдела автоматизации, но он загадочно улыбался, хлопал меня по плечу со словами: «Успокойся, всё будет хорошо». Это теперь и позволяет мне делать выводы, что кто-то другой исполнил эту задачу, как раз за пару дней до того, как пришло время интеграции.
На уровне АСУ ПП была выбрана система из класса ТОиРО. Однако у нас не было решения, которое мы могли бы поставить. На помощь мне пришёл мой товарищ из дружественной компании, который с интересом следил за моим проектом. Они как раз поставляли MES-системы, одним из модулей которой была ТОиРО. Я приехал на переговоры к техническому директоры той компании, и с ней мы решили, что я беру одну их лицензию и ставлю поставляемое ими решение в свой СКА, но за это я на мероприятиях молвлю и за них словечко. Делать было нечего, согласился, тем более, что договорились, что в случае наличия потенциальных работ, системным интегратором будет выступать моя компания, а они будут на подряде по подсистеме уровня АСУ ПП.
Неделя седьмая. Два инженера-программиста из Технического департамента поделили друг с другом задачи по уровням АСУ ПП, АСУ П, СППР, а также по шине данных. Один был ответственным за развёртывание трёх уровней, а второй — за шину данных. В качестве последней было выбрано решение Oracle Data Integrator, благо у нашей компании были лицензии. А вот по уровням АСУ П и СППР мысли разошлись. Сначала придумали использовать для АСУ П решение 1С: УПП, однако потом это решение было отменено, поскольку в компании, как раз в Техническом департаменте, реализовывалось решение класса АСУ П. Несмотря на то, что это решение ещё было совсем «сырым», мы решили использовать его, чтобы после реализации СКА в компании был ещё один канал распространения информации о собственном решении. Таким образом, Технический департамент выделил ко мне в проект ещё одного специалиста, который занимался уже уровнем АСУ П.
Ну а на уровне СППР мы решили использовать простейшую отчётную систему Jasper Reports, которую мы и так уже использовали как в своей внутренней работе, так и в поставляемых решениях, так что лицензия опять была. Поскольку целью СКА была лишь демонстрация возможности, на уровне СППР мы решили реализовать лишь один отчёт, и это не заняло бы много времени. Хотя надо отметить, что в компетенции моих специалистов была реализация полноценных СППР, включая экспертные системы. Когда-нибудь я расскажу об одном таком проекте.
Неделя восьмая. У меня не выходила из головы задача создания мнемосхемы. Всё было, не было самой мнемосхемы и того, кто её сделает. Нужны были «золотые руки», но где их взять, я уже не знал. В итоге я сам принём из дома инструменты, запасся паяльником и всем, что к нему полагается. Инженер-системотехник нарисовал мне схему распайки линий для светодиодов, чтобы они представляли собой «бегущую строку». Если обратиться к мнемосхеме технологического процесса, то на ней видны потоки нефти от входа через насосное оборудование. Вот эти потоки надо было анимировать. И вот я сначала при помощи шуруповёрта просверлил в доске миллиард дырочек, потом в каждую вставил по светодиоду, предварительно проверив его, залил эпоксидной смолой. Потом ножки всех светодиодов спаивал при помощи маленьких проводков, предварительно нарезанных. И методично за несколько дней этой безумной недели я сделал это:
Неделя девятая. Наступил третий месяц гонки. У нас была распаянная мнемосхема, в которую вставили кнопки, прикрепили к ней контроллер, подвели к нему все провода. Инженер-системотехник приступил к своему колдовству и запрограммировал контроллер так, чтобы он управлял анимацией линий, а также перенаправлял сигналы от кнопок в АСУ ТП и обратно из АСУ ТП к кнопкам (они служили индикаторами работоспособности насосного оборудования). Всю неделю мы занимались пуско-наладкой мнемосхемы, подключением её к АСУ ТП. Только вот АСУ ТП не была готова. Тут я начал впадать в уныние. По сигналу от какого-то там магического устройства инженера-системотехника контроллер управлял линиями и кнопками, но вот обычнй компьютер этого делать не умел.
На уровнях АСУ ПП и АСУ П всё шло своим чередом. Ребята приступили к сопряжению систем через сервисную шину. Работа кипела так, что пар шёл. Сама задача настолько заинтересовала моих коллег, что они с удовольствием оставались на внеурочное время для разработки. Для них это был «огонь» — никто из них раньше не занимался системами сквозной автоматизации. Так что за эту часть своего проекта я мог быть спокоен.
Неделя десятая. Дизайнер принёс эскизы как раз тех информационных плакатов, которые уже были здесь показаны. Общим собранием проектной команды мы их одобрили, и они ушли в заказ. Кроме того, Департамент маркетинга на свой бюджет напечатал сотню листовок формата А3 в сгибе (то есть четыре страницы А4) с информацией о компетенциях нашей компании в области комплексной автоматизации. Я поработал на эту тему раньше, и вот у нас были очень интересные листовки, которые любо-дорого было держать в руках. Пришло время реализовать уровень СППР, и мы сделали это на десятой неделе. Отчёт получился простым и наглядным — как раз для высшего уровня управления для понимания того, что происходит на подведомственном предприятии.
Неделя одиннадцатая. Ещё раньше директор Департамента информационных технологий обещал мне найти на своём складе несколько стареньких компьютеров, на которых я мог бы развернуть решения всех уровней и сервисную шину. Пришло время выполнять это своё обещание, но компьютеров у него не нашлось. Как обычно. Так что я опять пошёл с сумой по своим знакомым. В итоге нашлось два компьютера, один из которых мы приспособили под АСУ ТП, а другой (помощнее) — под все остальные уровни. Для получения мониторов проблему пришлось эскалировать на высшее руководство компании — без этого мне пришлось бы покупать мониторы самостоятельно. Высшее руководство отнеслось к моей просьбе благосклонно, и мне выделили два монитора. Началось развёртывание решений на СКА. Тут-то и сыграла та шутка начальника отдела автоматизации с уровнем АСУ ТП — решение было сдано мне в лучшем виде. На экране диспетчера висела та же самая мнемосхема технологического процесса, что и на доске, при помощи которой можно было управлять кнопками. И вот к концу одиннадцатой недели СКА был готов.
Неделя двенадцатая. Эту неделю я отвёл на подготовку презентации. Из типографии как раз пришли информационные плакаты, мы разместили СКА в местном ЦОД, подготовили оба компьютера, чтобы запуск всех решений в составе СКА происходил автоматически при включении компьютеров. Много-много раз мы прогоняли один и тот же сквозной процесс, который к концу недели начал сниться нам по ночам. Заодно я подготовил презентацию в формате MS PowerPoint, при помощи которой раскрывал отдельные аспекты того, что мы хотим показать.
И вот я отрапортовал наверх, что СКА готов, можно проводить приёмку.
Презентация СКА высокой комиссии
В общем-то, в процессе работы над проектом этим делом интересовались очень многие люди. Время от времени ко мне подходили посланцы буквально всех компаний в рамках холдинга (а всего там их было более 15-ти) и интересовались тем, что это я такое делаю. Я успешно пользовался этим ради внутреннего PR, и к моменту сбора приёмночной комиссии публика уже была немного накачана.
В состав приёмочной комиссии вошли: президент группы компаний, генеральный и технический директора моей компании, директора четырёх департаментов, чьи сотрудники участвовали в работе или поставляли оборудование, директор Центра управления проектами по холдингу. Приёмка происходила в ЦОД. На момент входа в помещение ЦОД комиссии, там находилось что-то типа следующего:
Это и есть СКА. Мнемосхема манила к себе перемигивающимися светодиодами. Около каждого из четырёх насосов находилось по две кнопки — белая и красная. Два компьютера на своих экранах показывали какие-то необычные системы. Около компьютеров были таблички с надписями «АРМ Диспетчера АСУ ТП» и т. д., а на стене красовались информационные плакаты. На фотографии это передать сложно, но в реальности выглядело это всё очень круто.
И вот началась приёмка. В ЦОД полумрак, шумят вентиляторы. СКА таинственно перемигивается светодиодами. Генералы собрались гурьбой и смотрят на всё это безобразие. Мои коллеги, помогавшие мне создавать это чудо инновационной мысли, сидят за терминалами, готовые по моим тайным сигналам, о которых мы заранее договорились, выполнять запланированные в сценарии демонстрации действия. Я всех приветствую и командую старт презентации.
«… Добрый день, уважаемые коллеги. Добро пожаловать на презентацию Стенда Комплексной Автоматизации. Сегодня я покажу вам, что разработанная мною некоторое время назад и активно продвигаема концепция комплексной автоматизации имеет право на жизнь, поскольку, во-первых, реализуема, а во-вторых, позволяет очень просто решить многие задачи в рамках автоматизации производства. Давайте начнём.
Перед вами мнемосхема одного из технологических процессов дожимной насосной станции. Здесь мы видим, как с одной стороны в установку втекает нефть, насосное оборудование перекачивает её, и нефть вытекает с другой стороны установки. Всё довольно банально. Мнемосхема в нашем Стенде — это симулатор технологического процесса. Посмотрите на изображения насосов. Около каждого из четырёх насосов есть две кнопки. Белая включает и выключает насос. В каждый момент времени может работать только один насос, и АСУ ТП следит за этим. Если мы выключим текущий работающий насос, АСУ ТП включит следующий. Но более интересным является другой режим, автоматизацию которого и демонстрирует Стенд.
Красная кнопка — это эмулятор аварийного останова. Нажав на красную кнопку, мы посылаем сигнал в АСУ ТП о том, что на соответствующем насосе произошла авария. Давайте посмотрим. Вуа-ля! АСУ ТП получила сигнал об аварии. Смотрите, она тут же включила резервный насос так, чтобы технологический процесс не прерывался. Далее на экране оператора появилось предупреждающее сообщение. «Эка невидаль» — скажет уважаемый директор Департамента промышленной автоматизации, — «любая АСУ ТП должна это делать». Однако смотрите — сигнал из АСУ ТП пошёл наверх, на уровень АСУ ПП, в которой тут же, без всяких усилий со стороны оператора появилась запись об аварийном выходе из строя определённого технологического оборудования, а также сформировался наряд-заказ на его внеплановый ремонт. ДАлее оператор АСУ ПП проверяет сформированный наряд-заказ и утверждает его. Здесь у нас имеет место неавтоматизированная операция, когда выбранная бригада чинит оборудование. Когда оно исправлено, мы нажимаем в АСУ ПП специальную кнопку, и на уровень АСУ ТП идёт информация о том, что насос исправлен. Смотрите — красная кнопка погасла.
Но это не всё. Ещё выше, на уровень АСУ П идёт сигнал о том, что такая-то бригада отработала столько-то времени на починке такого-то оборудования. В АСУ П формируется запись об этом событии и производится расчёт потраченных денежных средств — на заработную плату, на амортизацию, на всё остальное. Данная информация передаётся ещё выше в СППР, где мы видим… Видим, как в реальном времени информация о расходах планового и аварийного характера изменяется на графике в удобной для восприятия форме. Это отчёт для лица, принимающего решения, о том, сколько средств потрачено на разные виды ремонта в разрезе временных интервалов.
Теперь смотрите. Мы ускоряем время эмуляции на несколько порядков. На уровне АСУ ПП формируются планы по предупредительному ремонту оборудования. И сигналы о том, что такое-то оборудование надо остановить и отправить на плановый ремонт, идут на уровень АСУ ТП. Посмотрите, пожалуйста, на мнемосхему. Видите, как время от времени АСУ ТП переключает текущий работающий насос. Это и есть останов на плановое техническое обслуживание и предупредительный ремонт. Всё это, опять же, отражается на уровнях АСУ П в виде транзакций финансового характера и СППР в виде изменения графика.
Теперь прошу вашего внимания на данные информационный плакаты. Здесь показана общая архитектура СКА, по которой мы сейчас пробежались. При помощи сервисной шины были связаны четыре уровня управления, информация между ними курсировала свободно, а единство и стандартизированность данных обеспечивались посредством Централизованной нормативно-справочной информации, то есть, по сути, общей моделью данных. Теперь смотрите. СКА — это отражение того, как управление происходит в нервной системе высших животных. Мы не придумывали ничего нового — всё это уже давным-давно придумала и успешно использует Природа. Мы с вами стоим здесь потому, что наша система управления устроена таким вот образом. Ну и общую схему автоматизированного технологического процесса вы можете видеть на третьем плакате.
На этом спешу завершить свою презентацию. Благодарю за внимание».
В мрачном помещении ЦОД воцарилась тишина. Лишь через пару минут раздался первый хлопок аплодисментов — технический директор не смог сдержать своего восторга (ну это объяснимо, он поручился за меня в своё время перед началом проекта). За ним последовали остальные. Потом посыпались вопросы, которые, однако, всё больше касались того, какие у меня в связи с этим планы. К этому я был не готов, откровенно говоря, поэтому взял время на раздумья и внесение предложений.
Сразу же после мероприятия вся комиссия поднялась в кабинет к президенту группы компаний, где мы торжественно подписали протокол проведения испытаний, в котором отметили их успешность и выдачу мне задания в недельный срок подготовить предложения по использованию этой красоты.
Немного похвальбы
В течение недели я вместе со специалистом Департамента маркетинга занимался тем, что планировал работы и мероприятия, которые позволили бы нам использовать разработанный СКА на все 100 % для продвижения новой технологии и получения новых проектов. В результате родился вполне конкретный план, включающий в себя как технические, так и маркетинговые мероприятия. По части маркетинговых — вполне понятно, что это было участие в различных конференциях, выставках и т. д., а также выезд со стендом к потенциальным заказчикам, демонстрация и прочие завлечения. А вот по технической части было запланировано очень многое, но ничто из этого реализовано не было в силу многочисленных причин. В частности, была идея сделать ещё несколько таких стендов, эмулирующих различные технологические и производственные процессы, и связанные в единый комплекс управления. На уровне СППР планировалось, например, сделать более-менее полноценный BI. На всё это дело был просчитан бюджет, который был защищён перед президентов группы компаний. В общем, команда проета усилилась, нам был дан в некотором роде карт-бланш.
И понеслась. Я объездил в этим стендом половину России и Украины. Мы ездили на производственные предприятия, на выставки и конференции. Устраивали конференции сами, приглашая на них со всего СНГ различных директоров и главных инженеров. Стенд завлекающе мигал лампочками. На выставках вокруг него постоянно толпились посетители. Я самодовольно рассказывал и демонстрировал.
Например, на главной отраслевой выставке ПТА стенд вызывал просто феерический фурор, хотя у других компаний было тоже что посмотреть. На одной выставке по энергосбережению в Харькове СКА был единственным экспонатом, к которому валил народ, причём некоторые говорили, что пришли специально посмотреть на это чудо, а так и не планировали идти на эту выставку. На Украине же к нам подходили всякие директора компаний-разработчиков и просились стать дистрибутором наших технологий на Украине. Я ездил на Запорожсталь показывать это чудо директору кислородно-конвертерного комплекса, который должен был сощлаваться «с нуля» в рамках мероприятий по реконструкции металлургического комбината. В Челябинске на очередной выставке корреспонденты местного телевидения брали у меня интервью на тему повышения эффективности работы при помощи комплексной автоматизации.
Так выглядел наш закуток на выставке в Челябинске. С ЧМК к нам приезжала целая делегация специально посмотреть, что это такое. Потом они же возили нас по своему заводу, показывая то доменные печи, то кислородные конвертеры, то всякое прочее производство. На нижегородском нефтеперерабатывающем заводе нас принимали с объятиями и желанием изучить всё это дело. Насмотрелся я тогда на всякие производственные предприятия, заводы и фабрики очень здорово. Правда, грусть и уныние всё чаще посещали меня — большинству производств не комплексной автоматизацией надо было заниматься, а банальной реконструкцией для того, чтобы выжить в новых условиях. Разруха шагала по промышленному потенциалу России семимильными шагами.
В Санкт-Петербурге в Горном институте заведующий межкафедральной лаборатории, в которой студенты занимались изучением автоматизации, принимал нас с распростёртыми объятиями и призывал сделать для них несколько таких учебных стендов, чтобы учить студентов новым технологиям. Эта тема была очень горячей, мы уже планировали организовать на базе этого института небольшую площадку для обучения и использовать её для поиска специалистов в нашу компанию.
Всё пошло прахом. Это был конец 2008 года, так называемый «кризис». Сколько мы ни ездили, сколько мы ни завлекали людей, всё заканчивалось одним и тем же. Всяк, кто видел СКА, цокал от удовольствия языком, но потом кивал на кризис, отсутствие финансирования и т. д. Мне пришлось покинуть эту компанию. Через несколько месяцев я заезжал туда по делам. СКА стоял в ЦОД, завлекая бегущими строками светодиодов. Его уже никто никуда больше не возил, никто никому не демонстрировал. Я в последний раз бросил взгляд на своё детище, повернулся и ушёл.
Выводы и советы
В этом разделе я хотел бы сделать некоторые выводы и дать советы начинающим руководителям проектов.
- Успех проекта зависит от многих факторов, но одним из самых важных является фактор личных хороших отношений руководителя проекта со своими коллегами, с теми, кто потенциально может помочь реализовать проект. Не пренебрегайте личным знакомством с кем бы то ни было — неизвестно, где и как каждый человек может пригодиться.
- Руководитель проекта должен быть мастером на все руки и всегд должен быть готовым лично выполнить ту или иную работу. Это, конечно, не должно становиться «системой», поскольку руководитель проекта в первую очередь должен планировать работы, управлять рисками и командой, выполнять кучу других важных дел. Но если нужда приспичит, руководитель проекта должен уметь сделать всё, что требуется. Чистоплюйство и «менеджерский подход» здесь нериемлемы.
- Руководитель проекта должен всегда защищать свою проектную команду и обеспечивать ей требуемые условия для работы. Если на инженеров будут оказывать давления какие-нибудь третьи лица, то в проекте могут возникнуть серьёзные проблемы. Грамотный и зрелый руководитель проекта никогда не будет прикрываться своими специалистами.
- Необходимо уметь искать и находить ресурсы для выполнения своего проекта. Надо помнить, что проект — это детище его руководителя, поэтому такой подход, как «мне не дали людей (бюджет, полномочия и т. д.), поэтому «я не смог» — это удел менеджеров в банках, носящих розовые рубашонки. Нет людей в компании — бери субподрядчиков. Нет денег — ищи инвестора. Нет времени — убеждай заказчика сдвинуть сроки.
- Управление рисками — это, наряду с планированием и управлением кадрами, важнейшая дисциплина для руководителя проекта. Уделяйте рискам проекта самое тщательное внимание, планируйте мероприятия по мониторингу, предупреждению и реагированию на риски. Руководитель проекта должен знать о рисках всё. Когда ситуация под контролем даже в условиях неопределённости, успех проекта более вероятен, нежели в ситуации хаоса.
Также я как обычно хотел бы поблагодарить всех, кто дочитал мой рассказ до конца. Вы всегда можете задавать свои вопросы в комментариях или по личной почте, ни один конструктивный вопрос не останется баз ответа. Если кого-либо заинтересовал это небольшое эссе, заинтересовали технологии, описанные в нём, — пищите. Я всегда буду рад пообщаться и найти точки соприкосновения интересов.
Автор: Darkus
