Вот представьте, купили вы автомобиль, что вы будете делать? Своевременно проводить ТО, искать АЗС, где нет палёного бензина, мыть, полировать, покрывать воском и всякими там нано-растворами и защищать сигнализацией — ну это если вы в здравом уме. Вряд ли вам придёт в голову бояться его заводить и только любоваться, заливать масло подешевле, купленное на трассе, затягивать его в пищевую плёнку, забивать на поломки до полного отказа тормозов и оставить защитную систему на потом. Логично?
Казалось бы, с бизнесом всё должно быть ещё осторожнее, внимательнее и педантичнее. Отнюдь: посмотришь на иной бизнес и думаешь, на чём же он до сих пор держится, где скрыт его недюжинный ресурс, чтобы пережить все проблемы? А потом смотришь: а нет, ликвидировался, с долгами, в бегах… А ведь можно было работать и работать. Почему так происходит, в чём заключается нелюбовь к бизнесу и как это исправить, мы сейчас и обсудим.
А вы — любите свой бизнес?
Источник. Думаете, вискарь? Ан нет, валерьянка!
Разберём основные признаки нелюбви к своему бизнесу.
Один за всех
Микроменеджмент — пожалуй, это самый спорный пункт из перечисленных. Руководители, страдающие этим менеджерским недугом, не могут позволить сотрудниками принять ни одного самостоятельного решения: он прослушает все разговоры продажников, прочитает логи, соберёт сто отчётов с каждого, сунется во все процедуры и т.д. И будет это делать бесконечно и со всеми. Не путайте микроменеджмент со стремлением руководителя держать руку на пульсе: в небольшом бизнесе одна из главных ценностей — охватить все процессы и направить их в нужное русло.
Микроменеджмент — признак недоверия сотрудникам. Такое поведение здорово изматывает и снижает уровень самостоятельности коллектива. Получается примерно тот же эффект, который можно наблюдать, если родители бьют ребёнка по рукам и просят ничего не трогать, чтобы не рассыпать и не разбить. Сотрудники становятся апатичными, стараются свалить решения друг на друга или на шефа, оказываются неспособными начать и завершить задачу. В то же самое время нагрузка на микроменеджера растёт и в какой-то момент он перестаёт справляться с лавиной мелких и супер мелких вопросов, проблем, задач, звонков, писем. Складывается очень плачевная ситуация.
Борьба с микроменеджментом заключается в способности делать две вещи: доверять и делегировать. Но поскольку проблема лежит скорее в области психологии, чем в неумении работать (напротив, почти все микроменеджеры способные, умные и активные), то нужно прежде всего себя уговорить:
- понять, что с вами работают не дети, а опытные профессионалы, готовые отвечать за работу;
- осознать, что вы в любой момент можете остановить проблемный процесс;
- принять свою руководящую роль и уверенно управлять, а не мешать;
- создать список того, что может случиться в крайнем случае и классифицировать риски.
И успокоиться.
Незаменимых нет
Текучка кадров — большая проблема для любой компании, потому что нанять сотрудника гораздо дороже, чем удержать. Если сотрудники уходят, а у вас есть единственный аргумент им вслед «незаменимых нет», то будьте готовы к тому, что нестабильная команда не сможет принести хороший результат.
Найдите причину текучки, наймите хорошего HR-специалиста, который будет не отпуска считать, а заниматься адаптацией и развитием персонала, сформируйте стратегию управления командой. После того, как у вас появится рабочий костяк, вам станет проще управлять и проще нанимать: ваши базовые сотрудники часть работы будут делать за вас.
Всё потом!
Большая ошибка предпринимателей — развивать команду и бизнес, но оставлять на потом развитие инфраструктуры: покупку бизнес приложений, программного обеспечения и т.д. Это, конечно, касается неайтишных компаний, которым и Excel для работы хватает (а то и Google Docs). Чем позже вы приходите к наращиванию и развитию ИТ-инфраструктуры, тем дороже она вам обойдётся, потому что внедрения и установки будут авральными, обучение — сложным и долгосрочным. Если к этому всему вы отложите на потом покупку лицензионного ПО, а воспользуетесь пиратским, то можете дополнительно ждать гостей из отдела К. Они неприветливые какие-то.
Вот что нужно сделать как можно раньше.
- Наладить управление лицензиями: сочетать аренду и покупку ПО, иметь только лицензионные продукты, запретить сотрудникам ставить на офисное железо пиратские копии софта.
- Определиться с форматом поддержки вашей ИТ-инфраструктуры: это может быть свой сисадмин, приходящий специалист или аутсорсинговая компания.
- Настроить единый центр управления печатью (даже если у вас всего 3-5 принтеров и много документов, это уже может оказаться важным).
- Настроить систему информационной безопасности: управление почтой, настройки сетевого подключения, безопасность пользователей, антивирусное ПО, разграничение прав доступа для сотрудников и т.д.
- Купить CRM-систему для работы с клиентами — там вы сохраните в безопасности все ваши сделки и клиентскую базу.
- Если есть служба поддержки или сотрудники оказывают поддержку вместе с остальными обязанностями, облегчите им труд и обеспечьте себе мониторинг — установите тикет-систему, которой не нужно обучаться и в которой можно «стартануть» максимально быстро.
Постепенно вы научитесь управлять всей ИТ-системой компании и осознаете, что это была ваша лучшая инвестиция в развитие рынка. Потому что даже крутые сотрудники уходят, а софт с ценными данными остаётся.
Нам нечего терять!
Игнорирование проблем безопасности может преподнести жёсткий урок владельцу бизнеса и нанести урон вплоть до потери компании. В наше время недооценивать вопросы безопасности — непозволительная роскошь. Вы должны сделать всё, чтобы бизнес и его данные были защищёнными. Повторяться не будем, мы подробно раскрывали вопрос в статье «Корпоративная небезопасность».
Жадность фраера сгубила
В бизнес не вкладываются деньги. Предприниматель решает, что деньги нужно исключительно брать и не вкладывать в развитие — ведь и так продажи вроде идут, производство (если есть) вроде дышит, на закупки же что-то выделяется. В долгосрочной перспективе это чревато схлопыванием всей операционной деятельности, т.к. текущие ресурсы истощатся, а новым будет неоткуда взяться. Не стоит также забывать о конкурентах, которые инвестируют в развитие и выходят на более низкую себестоимость или более высокое качество, а значит, либо в ценовом, либо в продуктовом аспекте «экономный» бизнес проиграет. Я бы выделил три направления, на которых особенно опасно экономить.
- На хороших сотрудниках.
- На качестве продукции/разработки.
- На автоматизации производства и операционной деятельности.
Вкладывайтесь в лучшие ресурсы и вы получите лучший результат. В частности, автоматизация способна высвободить значительное количество времени сотрудников, которое можно потратить на наращивание клиентской базы и улучшения сервиса.
Мои деньги: сорю, где хочу
Деньги вкладываются с особым безумием. Такие компании видно сразу: продажники сидят за макбуками по 120 000 р. каждый, у каждого развёрнут минимум Salesforce или SAP, офис находится в лучшем бизнес-центре города (обязательно в центре!), корпоративы проходят на экзотических островах. И это не мифический производитель «Manone» из «99 франков» Бегбедера, а обычный российский малый бизнес — например, цветочная компания, event-агентство и даже разработчик ПО. И тут кажется, хочется сказать: «Ну раз столько есть, пусть тратит». Справедливо же? Факт. Однако есть пара-тройка нюансов, которые такие траты превращают именно в безумие.
Развитие любой компании циклично, поскольку подвержено и колебаниям спроса, и сезонности и тем более чувствительно к политической конъюнктуре и состоянию экономики. Сотрудники привыкают к хорошему и максимально негативно реагируют на изменение условий в кризисные времена. Это чревато массовыми увольнениями, общим недовольством и бойкотом работы («я работал на N своей мощности, получал премию и корпоратив в Анталии, а почему я должен соблюдать N, когда стало 0,3*премии и корпоратив прошёл в спортивной деревне Раменского района?»). Увы, так устроен человек. Да, есть сотрудники, которые будут трудиться с прежним или даже большим энтузиазмом, но в общей массе всё будет именно так.
Если инвестирование происходит только во внешние атрибуты такие как оргтехника, корпоративы, пресс-конференции и т.д., а в софт, в разработку, в улучшение производства ничего не вкладывается, ситуация практически ничем не будет отличаться от той, где деньги в бизнес не поступают.
Кроме того, вашим сотрудникам как объекту инвестирования может быть просто пофиг на ваши старания, для них это не более чем зона комфорта. Они будут радоваться прикольной обстановке и хорошей технике, но могут игнорировать и не использовать дорогое ПО — например, потому что оно для них просто не подходит, не соответствует логике операционной деятельности компании. Всё же офисная инфраструктура и ИТ-система — не лучшее место для коллекционирования брендов.
Просто запомните: у любой инвестиции должен быть потенциал и должна быть рациональная цель. Прогнозируйте ROI до того, как сольёте деньги на очередную партию новейших ноутбуков для персонала, который считает показатели плана в Excel и сидит в соц. сетях и на Пикабу.
От нуля до сотни за 3 секунды
Ставятся недостижимые цели. И я не ошибусь, если скажу, что микро- и малый бизнес России болен неадекватным планированием по целям. Точнее это ни планированием, ни целеполаганием не назовёшь — чистой воды фантазии. Многие стартапы и небольшие компании сегодня создаются на какие-то сверх короткие сроки под влиянием различных бизнес-тренеров от известной конторы. Коучи внедряют руководителям мысль о том, что нужно ставить масштабные цели и идти только к ним (для понимания масштаба: «бизнесмены» 18-20 лет ставят цель 100 млн. за год и личный доход от 2 млн. в месяц, при этом они не могут ответить на вопрос, в какой сфере будет их бизнес). Впрочем, среди тех, кто коучей обходит стороной, фантазёров с целью «отхватить треть рынка» тоже хватает.
Цели компании на любом этапе должны быть небольшие, дискретные, конкретные, измеримые и достижимые. Этому способствуют:
- аналитика (трезвый взгляд на положение дел),
- организация бизнес-процессов (осознание пробелов, слабых звеньев и количества паршивых овец),
- планирование (рациональное распределение ресурсов),
- операционный контроль (анализ деятельности сотрудников и их результатов — но не профиля использования рабочего времени!).
Маркетинга нет, маркетологи дармоеды
«К чёрту маркетинг, наш продукт продаст себя сам», — именно эти слова можно услышать от руководителей компаний малого бизнеса. Особо продвинутые цитируют Артемия Лебедева, который лет сто назад писал, что маркетинга в России нет. На самом деле, даже самый продвинутый и классный продукт нуждается в хаброэффекте продвижении и хотя бы первичной подаче аудитории. А вот маркетологов-дармоедов и агентств того же рода хватает. Действительно, первый негативный опыт может вас надолго отвадить от привычки вкладывать деньги в продвижение.
Мой совет не будет блистать новизной: делайте маркетинг своими силами. Причина до безобразия проста: лучше, чем вы, вашу компанию, ваши потребности, вашего клиента и преимущества вашего продукта не знает никто.
Конкурентов.net
Владелец бизнеса полагает, что у него нет прямых конкурентов и убеждает в этом сотрудников. Со стороны это очень красивая и заразительная позиция: у нас нет конкурентов, мы идём напролом. На самом деле, практически не существует бизнеса, который бы не имел конкурентов и являлся бы абсолютным монополистом (особенно в ИТ-сфере), и игнорирование конкурентов — прямой путь к потере своего места на рынке, т.к. вы не пытаетесь отстроиться и не понимаете, как себя предлагать клиенту, чтобы у него не возникало в голове сравнения не в вашу пользу.
Конкуренты есть, прямые и опосредованные. Первая и главная задача — анализ конкурентов: продуктовые предложения, ценовая политика, акции, партнёрская программа и т.д. Чем больше информации о них вы будете знать, тем проще вам будет работать с клиентами и развивать свои продуктовые решения, рассчитывая на свой опыт + отстройку.
Ешь, что дают
Если компания уверена, что её продукт первичен, а клиент пусть пользуется тем, что ему предлагает компания, ей придётся нелегко. Продукт должен создаваться исходят из реальных потребностей и запросов клиентов, работать для клиента и помогать ему решать задачи. Нам, может быть, тоже хочется встроить в нашу CRM-систему игру, а не визуальный редактор бизнес-процессов, а облачный хелпдеск ZEDLine Support превратить в систему управления знаниями, например. Но если нашим клиентам в CRM нужны отчёты, процессы, календари и первичка, там будут именно они; если им нужен простой хелпдеск, который можно развернуть для любого бизнеса за — 1 час, он будет развиваться именно в этом направлении. Потому что пользователи хотят работать с тем инструментом, который им нужен, а не забивать гвозди яйцом Фаберже (ну или простым яйцом по цене Фаберже).
Поэтому никогда не ставьте продукт на первое место и не заставляйте клиента пользоваться тем, что вы считаете нужным (вспомните, как часто удобные привычные интерфейсы меняются на менее хорошие ради каких-то целей компании), а предлагайте ему то, что он хочет:
- накапливайте обращения, собирайте бэклог и реализуйте функции оттуда;
- проводите периодические опросы и анкетирование;
- анализируйте обращения по типам и решайте проблемы с тем, что упоминаются чаще всего;
- проводите бета-тестирование.
Эти постулаты, хоть и заточены под IT-сферу, подходят абсолютно любой отрасли.
Это ваши проблемы, а не наши тикеты
Проблемы с сервисом — чума XXI века для бизнеса. Несмотря на сотни чужих фейлов, которые разлетаются по интернету со скоростью оптоволоконного соединения, компании, особенно в малом бизнесе, продолжают забивать на обращения клиентов, не отвечать вовремя на вопросы, оставаться равнодушными к проблемам, которые, между прочим, связаны с их продуктом.
Причин для такого поведения несколько:
- высокая текучка кадров и низкий уровень профессионализма сотрудников поддержки
- отсутствие систематизации клиентских инцидентов и закрытость системы поддержки (а можно поставить простую тикет-систему и работать быстро, прозрачно и комфортно)
- отсутствие регламентов работы и низкий уровень контроля саппорта
- отсутствие службы поддержки и услуг поддержки в принципе (например, в одной из сетей аптек с вами общается не саппортёр, а какой-нибудь региональный менеджер или супервайзер; и да, это только выглядит лояльно, а по факту непрофессионально).
Но если ваш сервис плох, то у конкурента он будет хорош. А поскольку мы работаем во времена неценовой конкуренции, со скидками и пиаром вы далеко не уйдёте. Поэтому налаживайте сервис, хотя бы базовый, не по ITIL и не с SLA — организуйте просто нормальную поддержку клиентам и увидите эффект.
Бизнес-процессы — для больших
Почему-то небольшие компании считают, что автоматические бизнес-процессы — удел крупных компаний, в которых выстраиваются сложные цепочки взаимодействий. Это мнение ошибочно. Если компания небольшая, это не значит, что она должна подчиняться стихийному развитию событий. В компании всё есть процесс: от подготовки рассылки до производственных и складских взаимоотношений. Если вы хотите соблюдать сроки, контролировать ответственных и организовывать рутину, вам необходимо выстраивать процессы, причём не важно, как вы это сделаете: в нотации BPMN, в нативном графическом редакторе, на базе других решений. Главное, что у вас будут:
а) чёткие и выверенные схемы процессов;
б) назначенные ответственные;
в) обозначенные сроки;
г) триггеры и переходы;
д) прогнозируемый результат.
Да, настройка и автоматизация бизнес-процессов — не простая история: сперва необходимо провести глубокий анализ и реинжиниринг всего, что происходит в компании, и только потом переходить к созданию схем и автоматизации. Но вы освободите время сотрудников и успокоите свои нервы и нервы клиентов, которые крайне нелояльны к сорванным срокам.
Сегодня по три, но маленькие
На работу нанимаются не те кандидаты, которые подходят, а те, которые «проходят по цене». Увы, в регионах это распространённое явление: хороших кандидатов не так много, они знают себе цену и порой может показаться, что его уровень в принципе компании и не нужен. Это может оказаться ошибкой: нанятый профессионал со своими знаниями и опытом может оказаться локомотивом, который выведет продукт на следующий виток эволюции. С другой стороны, иногда лучше нанять неопытного сотрудника и «вырастить» из него узкоспециализированного специалиста — это хорошо и тем, что у него меньше шансов покинуть проект (но и к этому нужно быть готовым).
Но всё же чаще всего сотрудники, которые готовы идти на небольшие деньги, отвечают принципу трёх «н»: неопытные, неквалифицированные, ненадёжные. Вместе с ними вы получаете риск будущих затрат на сорванные сроки, недовольство клиентов и даже проблемы с информационной безопасностью. Бывает ещё одно «н» — недооценённые (они считают, что специалисты из них «так себе» и готовы работать за недорого), получить такого сотрудника — своеобразный джекпот для бизнеса, особенно если вы сможете поднять его самооценку.
Гуру, дай мне знак, знак $
Руководитель или менеджеры среднего звена верят в консультантов и тренеров. Они нанимают консалтеров за большие деньги, тратят время, выслушивают попутную рекламу, становятся частью опыта, который тренер понесёт дальше, и не факт, что не к конкурентам. На самом деле, большинство тренеров несут вам ничто иное как выжимку из прочитанных книг, которую не всегда можно раскатать на ваши бизнес-процессы. Ну и совсем уж странно нанимать консультантов для сплочения коллектива, улучшения организационного климата и снижения градуса токсичности. Увы, это касается и ИТ-компаний.
Хотите что-то поменять или выстроить процессы по новым принципам? Тогда, как и в предыдущем пункте, усвойте простую истину: лучше вас ваш бизнес никто не знает.
- Предложите продажникам прочитать по книге о продажах, по итогам проведите пару мозговых штурмов и внутренних тренингов, где они сами выстроят методологию и обменяются фишками. Это будут те фишки, которые они готовы использовать и скорее всего уже используют ежедневно. Просто не хватает системности.
- Сформируйте систему внутренних митапов и тренингов, где сотрудники смогут на регулярной основе делиться тем, что умеют делать хорошо: от навыков работы в CRM-системе до работы с текстами или тестирования продукта.
- Разработайте неформальные гайды и общедоступную базу знаний, к которой сможет обратиться каждый сотрудник. Это одна из лучших форм передачи опыта в наше время.
- Если нанимаете внешнего тренера, говорите с ним до оплаты и заключения договора, расспросите про методики и конкретные вещи, которые он готов дать на занятии. Не верьте отзывам клиентов (угадайте, почему), не берите «развесёлых малых» и т.д. Это должен быть практик. Назначьте отдельное условие: никакой рекламы, никаких дополнительных рекомендаций своих коллег, только работа с целевой проблемой.
Главный гуру вашего бизнеса — руководитель, главные джедаи — сотрудники. За короткий срок чужой человек не сможет подать информацию так, как будет полезно компании.
Среди возможных признаков «нелюбви» к бизнесу можно выделить и неуверенность в успехе, и гнев, граничащий с деспотизмом и паранойей, и страх перед трудностями. Но на самом деле, мы не зря поставили слово «нелюбовь» в кавычки. Потому что любой руководитель хочет, чтобы его дело росло и развивалось, и его поведение во многом определяется характером, суждениями и пониманием или непониманием законов бизнеса. Поэтому не злитесь, не вините окружающих в проблемах, а клиентов в неадекватности. Полюбите свой бизнес, позаботьтесь о нём — он ответит вам взаимностью.
Автор: Axelus
