Почему одни и те же методы работы легко внедряются в одной команде, но никак не приживаются в другой? Почему, получив один и тот же конечный результат, можно испытать разную степень удовлетворенности от проделанной работы. Безусловно, существует много возможных ответов на данные вопросы. В этой статье я хочу рассказать о функциональной типологии личности, которая помогает мне отвечать мне на подобные вопросы, и в полезности которой я неоднократно убедился на собственном опыте.
Что Вы найдете под катом:
- Описание функциональной типологии
- Объяснение механизмов работы нескольких известных практик
- Примеры из моего собственного опыта
Я не знаю, как на самом деле называется та типология, которую я собираюсь описать. Мне рассказал об этой типологии один человек, в свою очередь, узнал о ней, посетив какой-то тренинг. Первоисточник мне неизвестен, но я буду называть данную типологию функциональной. Если кто-то сможет дать ссылку или скажет правильное название, буду очень Вам благодарен.
Описание функциональной типологии
Обозначения
За основу берется система обозначений психогеометрической типологии С. Деллингер.
Треугольник
Этим символом обозначается лидерство, стремление к власти, установка на победу, уверенность в себе, решительность, склонность к риску.
Квадрат
Черты характерные для квадрата: пунктуальность, строгое следование правилам, инструкциям, аналитическое , ориентация на факты, аккуратность, рациональность, прагматичность, твердость в решениях, осторожность.
Круг
Высокая потребность в общении, контактность, забота о других, способность сопереживать, развитая интуиция, нерешительность, способность убеждать других, гибкий распорядок дня.
Зиг-заг
Потребность в изменениях, новых знаниях, креативность, энтузиазм, непрактичность, непостоянство, тяга к новому, отвращение к рутине.
Функции
Каждая из перечисленных фигур определяет в поведении человека одну из следующих функций:
- Цель – то, чего человек желает достичь, что заставляет его действовать.
- Средство достижения цели. Фигура, выполняющая данную функцию, определяет набор инструментов, которые использует человек для достижения своей цели.
- Ролевая функция – то кем хочет казаться человек, или как его воспринимают окружающие.
- Болевая функция. То, чего человеку не хватает, где он испытывает наибольшие сложности.
Хочется отметить, что болевая функция не означает, что человек вообще не способен выполнять соответствующую роль. Просто на выполнение этой роли ему потребуется больше усилий и энергии, чем для всех остальных. Кроме того, уровень каждой функции для разных людей отличается, и может быть так, что фигура в роли болевой функция для одного человека окажется сильнее, чем та же фигура в роли цели для другого.
Рассмотрим несколько примеров.
Петр I – пожалуй, самый популярный царь в российской истории. Целью Петра было построение сильного государства. Государство – это порядок, закон. То есть функцию цели выполняет квадрат.
Средством достижения цели была власть: по царскому приказу ломались вековые традиции, крепостных массово отправляли на тяжелые и изнурительные работы, в армию. Бунты жестоко пресекались.
Несмотря на то, что погибло и казнено много народа, разорительные налоги, даже при советской власти образ Петра I оценивался очень положительно. Любовь народа он получил, в первую очередь, за то, что работал наравне с мужиками и раздавал чины по заслугам, а не по происхождению. Хотя надо понимать, что Петр I просто физически не мог заниматься постоянно черновой работой, иначе у него не хватило бы времени на все остальное, а чины крепостным раздавались не из чувства справедливости, а потому что это необходимо было для достижения цели. Так работает круг в ролевой функции.
Петру I не хватало собственных идей развития России, поэтому он пошел по пути полного копирования западной модели. Иногда, это доходило до абсурда. Когда он заставлял бояр брить бороды и носить парики, то это шло вразрез с вековыми традициями, но кто мог что-то возразить?
“Связи решают все” – лозунг для тех, у кого круг – средство достижения цели.
Большое кожаное кресло, выделяющееся на фоне остальных, скипетр и держава – видимые атрибуты власти, а платок на шее вместо галстука – творческого человека.
Связь между функциями
Одна из ключевых идей функциональной типологии, отличающая ее от той же психогеометрической, заключается в том, что фигуры распределяются по ролям в строго определенной последовательности. Проще всего это продемонстрировать на рисунке:
Слева находится треугольник, справа – зигзаг, сверху – квадрат, снизу – круг. Зафиксировав какую-либо из фигур в качестве цели, все остальные функции определяются либо обходом по часовой стрелки, либо – против часовой. Например, Петр I в данной типологии — это
Нетрудно посчитать, что таким образом существует 8 вариантов, соответствующих различным типам людей. На самом деле, в функциональной типологии 16 типов – для каждого из 8 вариантов есть еще экстравертный и интровертный подтипы, но для данной статьи это несущественно.
Рациональное vs иррациоанльное
Большинство программистов относится к иррациональным типам. Это объясняется просто. Есть два типа деятельности: анализ и синтез.
Синтез — процесс соединения или объединения ранее разрозненных вещей или понятий в целое или набор.
Анализ – логический приём определения понятия, когда данное понятие разлагают по признакам на составные части, чтобы таким образом сделать познавание его ясным в полном его объёме.
Синтез – это иррациональная деятельность, а анализ – рациональная, а программирование – это синтез.
Значит наиболее вероятные типы для программистов:
В этой статье я не буду описывать особенности каждого из этих типов личности, отмечу лишь, что для них круг – либо цель, либо – функция достижения цели.
Как работают практики?
Agile
Напомню, Agile-манифест:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Перечисленные ценности Agile ставят людей (круг) выше правил (квадрат), отношения (круг) выше договоров, полномочий (треугольник), изменчивость (зиг-заг) выше планов (квадрат). продукт выше документации (квадрат). Неудивительно, что Agile так горячо принимается разработчиками.
Печеньки, Xbox и прочие плюшки в офисе
Очевидно, что программисты не могут работать все 8 часов подряд с одинаковой эффективностью. Бывают такие отрезки времени, когда просто не работается. Как повысить эффективность работы программистов?
Можно собрать всех и сказать: «Ребята — мы все взрослые люди. Компания покупает у Вас 40 часов Вашего времени в неделю, и, если Вы понимаете, что просидели час и ничего не сделали, то, будьте добры, задержаться после работы и отработать этот час по-честному! » Может быть мне не повезло, но я сам 2 раза присутствовал на таких разговорах. Опираться на правила, призывать к порядку — это инструментарий квадрата. Нетрудно предсказать последствия данного разговора.
Вместо этого, компании покупают в офис настольные игры, приставки, придумывают другие способы организации свободного времени. Тут я изначально хотел написать, что человеку и в голову не придет, считать время игры на приставке своим рабочим временем. Но коллега подсказал, что есть компании, где это время действительно рабочее. Поэтому могу говорить только за себя — гораздо легче объяснить, что игра в теннис это не рабочее время, чем взывать к трудовому кодексу. Мы с моим коллегой, который внес поправку, раньше работали именно в такой компании. Такой подход — из инструментария круга.
Посыл в обоих случаях один, но форма подачи совершенно разная, как и результат.
Planning Poker
Люди, которые достаточно долго работают с программистами могут достаточно точно предсказывать время выполнения той или иной задачи. Но, если программистам объявить эти оценки, то они скорее всего будут с ними не согласны, а, главное, не будут чувствовать себя ответственными за их выполнение.
Planning Poker — практика, которая формирует у человека ощущение, что оценка его собственная. Назначать оценки — это инструмент треугольника, а Planning Poker — круга.
Руководители компаний
Конечно, я не могу утверждать, что это общая ситуация, но большинство руководителей IT-компаний, с которыми мне удалось повстречаться, относятся к двум типам:
О них я хотел поговорить отдельно.
Для обоих типов круг — это функция достижения цели. Для них характерны высказывания: «Люди — наш главный капитал», «Мы — команда профессионалов» и т.д. Стиль управления можно описать фразой: «Правильный человек на правильном месте». То есть их основная задача — найти человека, который будет выполнять нужные функции. Дальше — это уже забота самого этого человека. Помощи они Вам вряд ли окажут: «Ну ты же профессионал!» С другой, стороны, Вы получаете полную свободу действий и лучшей возможности для Вашего профессионального роста и экспериментов просто не найти. Вас не будут ограничивать ни в чем, пока Вы своими действиями не будете противоречить цели такого руководителя. Когда слышите от него комплименты, что Вы — классный и замечательный специалист, то не принимайте близко к сердцу — помните, что Вы — инструмент и Вас настраивают на рабочий лад. При этом, если инструмент «испортится», то его заменят на другой, не обращая внимания на былые заслуги.
Оговорюсь, что я не пытаюсь подать не один из типажей в негативном свете. Это не недостатки, а особенности поведения, которые есть и у любых других типов. Вообще, одно из достоинств функциональной типологии в том, что она позволяет не делить людей на хороших и плохих, а принимать их безоценочно, понимая и принимая в расчет их особенности их поведения. Такой подход позволяет достигать более эффективного взаимодействия.
Различаются два описываемых типа лишь целями, которые хотят достичь.
Один мой знакомый руководитель компании просто одержим идеей open source. Вокруг этой идеи построена его компания. Это не просто красивая вывеска — я видел, как отказывался не раз от проекта, если заказчику не нравилось open source решение. С другой стороны, у него есть и другая идея — работники умственного труда эффективно работают только в условиях стресса. И, поверьте, эти стрессы создаются с завидной регулярностью. Например, он может прийти после обеда в отдел, у всех спросить чего они сделали за день, затем сесть на стул по середине кабинета и сказать: «Мужики! У меня с утра было такое поганое настроение, что я хотел кого-нибудь из Вас уволить! Но! Молодцы! Порадовали меня, поэтому я никого увольнять не буду.» Новичков такие высказывания шокируют, но новички со стажем знают, что он редко доводит свои начинания до конца. Кстати, костяк его команды работает с ним уже более 10-15 лет.
Другой мой знакомый относится к типу:
Он производит впечатление очень креативного и прогрессивного руководителя, который привлекает к себе в команду таких же креативных и талантливых людей, как и он. На самом деле такие сотрудники нужны компании, чтобы они могли самостоятельно работать без какого-либо направления извне. Стиль работы: сделайте уже что-нибудь, чтобы я мог заработать. Удержание сотрудников происходит за счет различных удерживающих схем. Стандартная практика, требуемую кандидатом зарплату разбивают на две части: обязательную и бонусную, которая выплачивается один раз в несколько месяцев и теряется, если Вы увольняется раньше, чем закончится очередной период. Как только Вы озвучиваете желание покинуть компанию, то сразу превращаетесь в «плохого», «ленивого», «ничего не умеющего» сотрудника. Это естественно, ведь увольнение — это отрицание лидерства руководителя треугольника. В этой компании тоже есть сотрудники, которые работают по 10-15 лет. Надо просто помнить что, когда такая компания дает Вам что-то еще, кроме зарплаты (отдельный кабинет, громкую должность, служебный автомобиль в личное пользование и т.д.), то это не признание Ваших нынешних результатов, а крючок, с помощью которого Вами буду управлять в будущем.
Мой собственный опыт
Когда-то я работал в аутсорсинговой компании. Эта компания прошла уже несколько стадий развития. На одном из первых этапов проходило внедрение системы управления проектами и учета рабочего времени. Всем просто сказали: «Работать! И чтоб все было!» Было очень много увольнений и просто недовольных людей.
Само внедрение заняло около года. Через несколько лет компания решила внедрить ERP-систему. Помня свой прошлый опыт, решили в этот раз поступить иначе.
Собрали всех сотрудников, рассказали про задачи, которые стоят перед компанией, зачем эти задачи надо решать как это повлияет на сотрудников, зачем нужна ERP-система при решении данных задач. После этого устроили голосование: внедрять ERP-систему или нет, при этом пообещали, что если большинство скажет нет, то компания откажется от внедрения и будет искать выход по-другому. Итог: 90% проголосовали за внедрение, не было ни одного увольнения, а сам этап внедрения прошел всего за 1 месяц.
У меня были два подчиненных: парень и девушка. Они серьезно конфликтовали между собой. Не было ни одной недели, когда бы они не приходили ко мне по очереди с жалобой друг на друга и предложением уволить оппонента. Аргументы девушки были такие: «Он нарушает все договоренности. Подговаривает других сотрудников саботировать решения.» Аргументы парня: «В коллективе ее не любят за слишком жесткую позицию». Если же посмотреть на них с точки зрения функциональной типологии, то парень:
а девушка
Причина их конфликта, говоря абстрактно, борьба за влияние в одной и той же сфере. После того, как причина их конфликта была устранена в принципе, их отношения нормализовались. Сейчас они продолжают работать в этой же компании.
Другая компания решила ввести ежемесячные премии для своих программистов в размере 15% от ФОТ. Проблема: если всем выплачивать пропорционально заработной плате, то это ничем не отличается от обычного повышения заработной платы и теряется смысл — поощрение. Если начальник отдела будет распределять премии, то постоянно будут возникать проблема с обоснованием размера премии и будут недовольные.
Решили поступить так: помня, что преимущественно разработчики иррационалы, то предоставили им самим определить размер премии каждого. Для этого каждому выдается листочек с фамилиями всех сотрудников отдела. На этом листочке, напротив каждого нужно поставить % от общего вклада в результат. Себе ставить нельзя и сумма вкладов каждого должна составлять 100%. Голосование анонимное. После того, как все листочки сданы, подводятся общие итоги по вкладу каждого в общий результат и рассчитывается размер премии.
Ребята решили не знать общие результаты голосования, а только свои собственные. Поэтому по итогам голосования, каждому выдается листок с его премией и цифра 1,2,3, если по результатам голосования вклад этого человека оказался на первом, втором или третьем месте соответственно.
Что получила компания от этой процедуры: нет никаких конфликтов по поводу начисления премий. Что интересно, мнение руководства и самих сотрудников по поводу тройки «лучших» и тройки «худших» часто совпадают. А еще они смогли найти пару недооцененных программистов, которые выполняют большой объем полезной работы, но коллеги об этом просто не знают.
Руководителем создаваемого автонаправления одного из региональных сайтов бесплатных объявлений назначили человека с типом
Поскольку направление только создавалось, то требовалось очень много организационной работы: выработать правила приема и обработки объявлений, прием на работу и обучение модераторов, контроль работы модераторов и выработка новых правил и т.д. Было понятно, что работа требовала
что для данного человека было болевой функцией. Через три месяца он уволился со словами: «Чувствую себя не руководителем, а контент-менеджером». Сейчас на этом месте работает
Еще пример, аналитик — девушка, закончившая филологический факультет, с типом
JSON, системы управления версиями и даже автоматические тесты для нее не проблема. До этого она работала в call-центре и никогда не имела дела с IT вообще.
Ну, а грамотное изложение мыслей и правильный русский язык стали для нас приятным бонусом.
Автор: etyumentcev
