Привет! Сегодня я бы хотел продолжить наш цикл материалов жизнь веб-студий и digital-агентств – и поговорить про работу с клиентской базой, а также конкретные принципы/подходы к ее сегментации.
* Кстати, данная тема подробно разбирается и в нашем недавно запущенном бесплатном спецпроекте из 11 видео-лекций про маркетинг, продажи и клиентский сервис в студии.
Часто, общаясь с представителями небольших студий из 10-15 человек, я слышу «У нас 3-4 проекта в производстве и полтора десятка клиентов на поддержке, я знаю их всех в лицо, зачем мне какая-то сегментация и какие-то метрики по ним?». Вобщем-то, это довольно резонный вопрос. Зачем городить дополнительный огород, если все клиенты и так наперечет?
Во-первых, ваша клиентская база – не только ваши текущие клиенты, а еще и «отток» и «отказ» (ниже напишу чуть подробнее). С учетом этого, размер базы из полутора десятков клиентов сразу превращается в несколько десятков/сотен, а то и тысяч, контактов.
Во-вторых, оценка перспективности клиента должна быть не только эмоционально-экспертной («Этот клиент вроде крутой, сейчас он почти ничего на заказывает, но скоро мы его дожмем» или «Да ну их, какая-то мелкая фирма, сайт-визитку им сделали – и ладно, пусть платят за пару тысяч в месяц»), но и рациональной, основанной на значениях реальных KPI.
Только так мы сможем дать оценку на 360 градусов и избежать ситуации, когда все силы компании брошены на развитие крупного федерального бренда, для которого год назад сделали один баннер и который особо не горит желанием продолжать работу с нами, а небольшой клиент, которому надо кучу всего сделать в интернете, скучает без внимания клиентских менеджеров, потихоньку сливаясь к конкурентам.
Клиентская база – не только ваши текущие клиенты
Говоря о работе с клиентской базой, на агентском рынке обычно подразумевают пул ваших текущих, действующих клиентов. На самом деле, ваша клиентская база существенно больше и состоит из трех больших блоков, с каждым из которых должна быть проработана своя стратегия работы
- Текущие клиенты. Пул ваших текущих клиентов. Как правило, основной акцент с точки зрения клиентского сервиса делает именно на этом сегменте, что далеко не всегда явлется правильным решением.
- «Отказ». Большой пул клиентов, которые обращались к вам, но так и не стали вашими клиентами. Как правило, это довольно большой сегмент, существенно превышающий объем первого блока. Для этого сегмента должна быть проработана особая стратегия коммуникации – ведь это тоже важный актив вашего бизнеса.
- «Отток». Компании, которые были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли. Аналогично предыдущему пункту, важно настроить отдельные бизнес-процессы по работе и с этим сегментом клиентской базы.
Стандартные приемы сегментации базы
Идея сегментации чего-либо – выделение подмножества объектов (клиентов), про которое мы знаем больше, чем про всю базу (на уровне соответствия тем или иным признакам или группам признаков). Таким образов, сделав фильтр по нашей клиентской базе на основе каких-то показателей, мы строим работу и общение с клиентами этого сегмента с учетом знания того, что они попадают под наш фильтр.
Например, делая фильтр по уровню удовлетворенности клиентам нашими услугами – можно назначить на два сегмента разных менеджеров, один из которых умеет хорошо развивать отношения с лояльным клиентом, а другой – отлично справляется с «перезагрузкой отношений».
Сегментация базы может строиться по стандартным параметрам, характеризующим наших клиентов:
- Тип заказов. Например, «промо-сайт», «e-commerce проекты» и пр.
- Деньги/прибыльность. С какой прибыльностью (или общей выручкой) мы работаем по тому или иному сегменту клиентов.
- Баланс инициация/обслуживание. Выделяем две группы клиентов – которые сами активны и все время запрашивают что-то новое, и тех, кого надо долго «уговаривать» — очевидно, что стратегия работы будет сильно различаться.
- Частота заказов. Насколько часто тои или иной клиент пользуется нашими услугами.
- Давность заказов. Насколько давно последний раз мы оказывали какую-то услуг клиенту.
- Показатели оттока, Churn Rate, срезы по жизненному циклу.
- «Брендовость», имиджевый эффект, эффект «портфолио». Насколько клиент важен с точки зрения постановки его проектов в портфолио.
- Лояльность клиента, CSI. Насколько лоялен и доволен нашей работой тот или иной клиент.
- Потенциал развития. Насколько велик потенциал (с точки зрения наших услуг) развития клиента — или он уже «набит под завязку».
- и большое количество других показателей, так или иначе характеризующих наших клиентов.
Попробуем привести теперь несколько примеров более нестандартных подходов к сегментации клиентской базы:
Индекс привлекательности возобновления контакта
Приведем пример довольно простого подхода в ранжированию нашего «отказа» — базы клиентов, которые обращались к нам с запросом, но так и не стали текущими клиентами.
Цель сегментации – выделить наиболее перспективные компании, с которыми попробовать через какое-то время возобновить общение.
Сделаю небольшую ремарку. К сожалению, более половины компаний на рынке вообще никак не ведет учет входящих обращений. Зачастую компания попадает в CRM (или даже просто excel-файл) только после того, как она стала клиентом. Это очень серьезная ошибка, и если вы не ведете учет входящих обращений – надо немедленно начать этот процесс, такая база – один из важных активов бизнеса студии.
Итак, в нашей таблице учета входящих обращений, для каждого клиента мы вводим три дополнительных параметра, каждый из которых оцениваем по шкале от 1 до 5:
- Сила бренда. Насколько привлекателен для нас бренд клиента, насколько сильно он повлияет на наше портфолио, даст нам положительный маркетинговый эффект. Газпром – пятерка. Непонятный «Мылопром» — единица.
- Привлекательность заказа. Насколько интересен нам был конкретный заказ, с которым приходил клиент? Это мог быть крупный бренд, но с небольшой задачей (или не был готов платить необходимую нам сумму).
- Статус отказа. Насколько близко мы были к получению заказа / победе в тендере. Почти победили, не дотянули совсем чуть-чуть, клиент остался нами доволен – пятерка. Выступили плохо, сделали неудачное КП, почти не было шансов – единица.
Далее, по каждому клиенту суммируем эти три значения. Получаем некий индекс «renew» — привлекательности возобновления контакта с клиентов – интегральный показатель, по которому мы теперь можем отсортировать нашу базу (или разбить на крупные сегменты). Ранжируем – и большую часть усилий акцентируем на клиентах с максимальным Renew (в нашим примере – с компанией MiddleProm).
Конечно, данные три показателя – не парадигма, вы можете какой-то убрать, какой-то добавить. Точно так же – не обязательно делать шкалу из 5 баллов, можно ограничиться переключателем «хорошо/плохо».
И в продолжение темы, пара слов про дату возобновления коммуникации. В какой момент времени лучше возобновлять диалог с клиентом с высоким индексом renew? Все индивидуально, но можно предложить два варианта:
- Незадолго до делайна по проекту. Мы знаем, с каким запросом приходил клиент и можем прикинуть, когда выигравший заказ конкурент должен его запустить. Связываемся за неделю-две до планируемого дедлайна. Возможно, текущий подрядчик уже «напортачил» и клиент ждем нас с тем, чтобы «спасти урожай».
- Через пару месяцев после открытия проекта. У подавляющего большинства компаний проблемы с качественной поддержкой – и через два месяца после запуска, возможно, у клиента накопилось большое количество жалоб и недовольства – самое время попробовать перетащить такого клиента к себе на поддержку и развитие.
Аналог матрицы BCG
Наверное, почти все читатели слышали про метод сегментации продуктов Бостонской Консалтинговой Группы.
Все продукты делятся на четыре сегмента в зависимости от доли продукта на рынке и темпа роста ниши. Не буду останавливаться отдельно, подробнее можно прочитать, например, здесь.
На основе такого подхода можно сделать «адаптацию» матрицы под бизнес веб-студии и сегментацию клиентской базы.
По оси абсцисс вместо доли проекта на рынке вводим показатель «активность клиента» — насколько клиент инициативен, сам предлагает делать новы проекты, запрашивает услуги, интересуется чем-то новым. Вобщем, насколько он «моторен».
По оси ординат, вместо темпа роста рынка – вводим показатель «емкости клиента» — насколько много всего по нашей специализации для клиента еще можно предложить. Если у нас крупный бренд, который уже запустил все, что можно в digital-среде и не собирается особо направление развивать – емкость низкая. Если клиент только вышел на рынок – и в нашей области можно предложить ему еще кучу всего – емкость высокая.
А теперь точно так же сегментируем наших клиентов по четырем вариациям:
- Трудные дети – активность низкая, но большая емкость. Цель – раскачать активность клиента, чтобы перевести его в сегмент «звезд».
- Звезды – и активность работы с клиентом высока, и сделать еще можно для него много всего. Все ясно – развиваем и «выкачиваем».
- Дойные коровы – активность по-прежнему высокая, но емкость подходит к концу – еще немного, и нам нечего будет предложить – тогда снизится активность и клиент превратится в «собаку». Надо искать новые ниши и области услуг, чтобы расширить емкость.
- Собаки – и сделать уже почти ничего нельзя, и клиент «тугой». Пристрелить =) Или отдать младшим партнерам.
RFM-сегментация
Еще один из простых способов сегментации – RFM-сегментация базы. Вводим три параметра: Recency (давность), Frequency (частота), Monetary (выручка) и для каждого клиента присваиваем значения от 1 до 5. Или если база небольшая – от 1 до 2. Выделяем сегменты:
- Клиент 5-5-5 – заказывает часто, последний раз заказывал недавно, выручка большая – премиум-сегмент с соответствующим обращением.
- Клиент 1-5-5. Принес много денег, заказывал часто, но последний раз заказывал очень давно. Ахутнг, надо что-то делать и срочно возобновлять отношения.
- Клиент 5-5-1. Заказывал много, часто, но выручки с него почти нет. Может, ну его? Ну или партнерам передать…
Подробнее о RFM-сегментации можно почитать, например, здесь.
CSI – сегментация по уровню удовлетворенности клиента
Сегментировать базу можно и по уровню удовлетворенности клиента. Давайте рассмотрим самый простой способ подсчета такого индекса удовлетворенности клиента – CSI (Customer Satisfaction Index).
- Берем релевантную выборку по базе клиентов;
- Обзваниваем (или в онлайн-режиме, но так качество коммуникации заведомо хуже) их и спрашиваем один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги знакомым»;
- По результатам считаем количество оценок по каждому баллу. Выделяем категорию «attract» (количество высоких оценок в диапазоне 8-10) и «detract» (низкие оценки 1-3).
- Рассчитываем индекс CSI = attract (8+) / detract (3-); Конечно, он должен быть сильно выше единицы, иначе у вас серьезные проблемы.
- Проводим оценки ежеквартально, смотрим динамику как по компании, так и по конкретным менеджерам и клиентам.
Заключение
В этом материале я постарался осветить как ряд общий принципов, так и несколько интересных подходов. Конечно, сама тема сильно обширнее нескольких приемов, который я сегодня описал. И как всегда – зачастую обсуждение в комментариях бывает даже интереснее, чем сам материал =)
Возможно, вам будут интересны другие наши материалы про зону клиентского сервиса в студиях и агентствах:
А на прошлой неделе совместно с Мегапланом мы запустили большой спецпроект, в рамках которого можно бесплатно получить доступ к комплексному курсу из 11 видео-лекций (а также куче материалов, презентаций, шаблонов и образцов) про маркетинг, продажи и клиентский сервис в веб-студий и digital-агентствах. Про сегодняшнюю тему там тоже есть отдельная лекция. Подробнее – www.megaplan.ru/digital.
С уважением, Терехов Андрей
Автор: Terekhov
