Старший вице-президент по развитию бизнеса «Тинькофф Банка» Артем Яманов рассказал Roem.ru о том, почему так и не получилось создать кобренд с «Аэрофлотом» и зачем «Тинькофф Банку» выдавать ипотеку.
***
У «Тинькофф Банка» недавно вышел ко-бренд с AliExpress. Долго вели переговоры об этом?
Достаточно долго для компаний, которые находятся в разных странах, но в принципе без проблем. Мы никуда не торопились, а AliExpress — тоже. Общались с ними по этому поводу около года (к моменту выхода интервью Тинькофф Банк объявил о запуске еще одного кобренда с Lamoda — примечание Roem.ru).
Сколько таких кобрендинговых карт с AliExpress планируете выдать?
Никаких прогнозов не делаем. Если 50 тысяч кредитных карточек выпустим за первый год, это будет для нас хорошо в текущей ситуации. У них уже самая большая база в России, и она растет гигантскими темпами.
Раз уж заговорили про кобренды — есть мнение, что самые успешные из них — с авиакомпаниями.
Да, это верно. Неплохо идут карты лояльности с крупными компаниями, естественно, «Аэрофлот-Бонус».
У вас несколько лет был ко-бренд со Sky Express, пока они не обанкротились. Потом вы с физическими авиакомпаниями больше работать не пытались?
Нет, мы пытались, но с «Аэрофлотом» сложно договориться, он не хочет расширять партнерство, он хочет только со «Сбербанком» работать. У государства есть четкое понимание, что летать нужно «Аэрофлотом», деньги хранить в «Сбербанке», носить костюмы фабрики «Большевичка». Это идеальная картина мира. Поэтому с «Аэрофлотом» непросто договориться, как, впрочем, и с другими авиакомпаниями. Но и их программы не так популярны. По-моему, доля «Аэрофлота» — чуть ли не половина авиаперелетов: другие компании банкротятся, а доля «Аэрофлота» растет. Ну и те, кто летают за границу, стараются летать «Аэрофлотом».
Другие авиакомпании вам неинтересны?
Они не нам неинтересны, они клиентам неинтересны. Чем иметь дело с другими и платить им кучу денег, проще делать уже самому и основываться на своей программе лояльности, на своей экономике, ни от кого не зависеть.
Как себя показывает кобренд с агрегатором OneTwoTrip?
Лояльность к сайтам-агрегаторам в целом пока меньше, чем к авиакомпаниям. Люди выбирают, где дешевле: цена здесь более решающий фактор, чем удобство интерфейса, хотя конечно интерфейс OneTwoTrip на 10 лет впереди в космосе относительно «Аэрофлота». Поэтому с другими отдельными авиакомпаниями нет смысла договариваться, большая история здесь возможна только с «Аэрофлотом».
Какой из ваших кобрендов сейчас самый популярный?
По скорости привлечения у нас самый популярный кобренд eBay, потому что он самый новый. AliExpress только запустили, думаю, будет больше, чем eBay. В ближайшее время мы запустим еще несколько больших кобрендов.
Давайте поговорим про ваш мобильный банк. Как водится, после перезапуска у него довольно много отрицательных отзывов.
Мы сделали новую платформу, новый дизайн, с нуля делали юзабилити. Начальные отзывы негативные, но неожиданности в этом нет — тут несколько факторов. Первый в том, что люди всегда очень плохо привыкают к новому дизайну, особенно если это касается мобильного банка, управление которым больше интуитивное.
Кроме дизайна так получилось, что некоторые функции были недоступны при запуске, а некоторые функции были просто удалены в связи с низкой популярностью. Но, допустим, 100 человек этими функциями пользовались, и они были сильно огорчены. Плюс к этому, были некоторые технические сбои. И всё это вместе люди связывали именно с перезапуском приложения, хотя это были не связанные друг с другом вещи.
Была еще одна наша ошибка — перезапускать одновременно и мобильное приложение, и интернет-банк. Если человек не находил какую-то функцию в мобильном приложении, он шел в интернет-банк, а он тоже обновился, так что подобные моменты тоже раздражали клиентов.
Мы внимательно изучали все жалобы, выкатили уже три обновления — мы уже видим, что отзывы гораздо лучше. У нас сейчас очень много скачиваний, так как активно растут выдачи по дебетовкам — а новым клиентам, у которых не было привычки к старому приложению, все нравится. В приложении появилось много новых функций — привязка к контактам, привязка платежей, телефонная книга полностью интегрирована с приложением.
При этом говорят, что большая часть ваших клиентов не является пользователями мобильного приложения?
На самом деле, просто 50−60% пользуются интернет-банком. Мобильным приложением пользуются в основном дебетовые клиенты — их сейчас более 350 тыс. Поскольку у нас дебетовые карточки сейчас активно развиваются, мы рассчитываем, что процент пользователей будет быстро расти.
У вас сейчас есть несколько моно-приложений — «Мобильный кошелек», например. Вы на них не планируете зарабатывать?
Мы зарабатываем, нам платит провайдер услуг, в пользу которого мы делаем переводы, но для таких приложений, как «Кошелек», «Штрафы ГИБДД», у нас другой приоритет — они для привлечения новой аудитории, новых пользователей. Даже не являясь нашими клиентами, они контактируют с брендом, пользуются нашими сервисами.
После того как мы наберем, например, 2 млн инсталляций какого-то из наших моноприложений, мы будем продавать через них какие-то более «тяжелые» продукты, например, дебетовые или кредитные карточки. Сейчас у моноприложений более 2 млн инсталляций. Кроме того, на них мы тестируем отдельные функции, которые потом можем внедрить в свой мобильный банк.
В последнее время многие банки закрывают офисы и делают заявления о развитии дистанционного обслуживания. Не боитесь обострения конкуренции?
То, что офисы не нужны, банки поняли только сейчас, а мы — года 3−4 назад, когда в последний раз отказались строить эти коробки. Мы не боимся: придут конкуренты, будет улучшаться качество обслуживания. В реальности лучший продукт они сделают вряд ли, потому что у них нет на это фокуса на онлайне, они от нас достаточно сильно отстают.
Есть другие игроки, которые делают сильные мобильные продукты — «Рокетбанк», «Инстабанк», но они по ряду причин не смогут набрать массу, они останутся в нише. Поэтому конкуренция, возможно, даже сократится из-за ухода многих игроков. Очевидно, что количество игроков на розничном рынке будет сокращаться: «Связной банк» уже претерпел отток клиентов, мы чувствуем оттуда переток клиентов. И это не последний пример.
Поэтому я не думаю, что будет какое-то жесткое обострение конкуренции. Все будут делать то, что мы уже давно делаем: развивать интернет- и мобильный банки, привлекать клиентов через интернет и т. д. Однако это не так просто, как кажется.
Вы сейчас фокусируетесь на дебетовых клиентах?
На самом деле нет: у нас фокус на ежедневном банкинге. Мы развиваем несколько направлений: у нас есть страхование, возможно скоро появится ипотека и автокредитование, возможно что-то еще. То есть мы будем делать платформу, которая будет выстроена вокруг потребностей клиентов и будет предлагать им универсальный набор финансовых услуг, в том числе и «тяжелые» продукты типа ипотеки или автокредитования. Мы хотим их сделать более простыми и более удобными.
Сейчас мы смотрим на сегмент автокредитования, на рассчетно-кассовое обслуживание бизнеса. Что касается дебетовых карт, то мы рассчитываем, что дебетовая база тоже будет очень быстро расти, что будем выдавать по 30−40 тыс. карточек в месяц. Сейчас у нас растут и вклады — в деньгах примерно на 10% в месяц: компания прибыльная, публичная, банк надежный, ставка высокая, продукт удобный.
Какие направления в первую очередь будете развивать?
Все выглядит привлекательно. Нам очень просто параллельно сделать несколько проектов. Мы это все протестируем: если что-то полетит, то мы будем дальше активно этим заниматься, если нет — будем анализировать, модифицировать или просто закроем. При этом мы не собираемся брать эти продукты на свой баланс. Мы не будем принимать риски ипотеки на свой баланс. Мы в ипотеке ничего не понимаем. Мы понимаем в клиентском обслуживании — как этот продукт сделать более привлекательным и продать.
То есть, в каком-то смысле для таких продуктов вы будете как «Рокетбанк»?
Не совсем. Мобильный банк мы делаем сами, весь процессинг и транзакции обеспечиваем самостоятельно. В какой-то степени мы можем быть виртуальным банком — по ряду продуктов, которые клиент берет раз в жизни и по которым с банками потом не общается.
Есть банки, которые слабо интересует обслуживание клиентов — например, которые занимаются только ипотекой. Они привлекают институциональные деньги, у них другая стоимость фондирования. Но они в обслуживании клиентов понимают слабо, у них есть один клиентский процесс — выдача ипотеки, он клиента в принципе видеть не хочет, ему главное заработать денег на баланс. А мы клиента можем обслуживать, и в этом смысле может быть синергия: мы можем клиента привлечь, они — выдать ему кредит. И клиента дальше обслуживаем тоже мы.
В этом нет противоречия, и нет повода этим не заниматься. Это может быть очень маленьким бизнесом, но операционно убыточным он быть не может, как операционная прослойка мы все равно будем что-то зарабатывать. Такая модель выгодна всем: клиент не бегает и не обивает пороги пяти банков (мы освобождаем его от этого, отправляя его заявку в несколько наших банков-партнеров), а банки не несут маркетинговые затраты, так как у них цель — заработать деньги, а не обслужить клиента.
Мобильный банк, кредитные и дебетовые карточки — это то, чем человек пользуется ежедневно, и это остается нашим фокусом. Все остальное мы готовы делать с кем-то в партнерстве. Автострахование, еще делаем сами, потому что со страховой человек сталкивается 3−4 раза в год — это серьезная частота контактов.
Но вот «Райффайзенбанк», например, недавно свернул автокредитование в России, объяснив это тем, что автокредиты тут больше не будут востребованы.
Я не знаю точных мотивов «Райффайзенбанка», но думаю, что тут дело не в невостребованности, а в рентабельности этого продукта.
О вас очень лестно отзываются рекламщики — вы эффективно работаете с контекстом, тестируете новые площадки. Расскажите об этом.
Мы не делаем ничего экстраординарного относительно обычного e-commerce. Тот же «Юлмарт», возможно, в контексте более продвинутый, чем мы, хотя бы потому, что у них больше SKU порядка ста тысяч. Мы продаем все-таки небольшое количество продуктов. Я бы не сказал, что у нас какой-то космос — мы делаем то, что надо делать в этом направлении. Но понятно, что для традиционного банка со сложными старыми ИТ-системами это непросто, тем более если нет фокуса на онлайн-направлении. У нас просто налажен весь процесс, не только онлайновые процессы, но и оффлайновые.
Многие банки считают, что сделал контекст — и достаточно, но клиенту еще нужно звонить, с ним надо встречаться, договариваться о встрече, рассказывать ему про продукт. Именно эта воронка наиболее важна. Контекст — это только 20% всего. Если говорить про рекламу, то мы находили всегда новые ниши. В «Одноклассниках», например, мы находили приложения, через которые выдавали по 10 тыс. карточек за два дня. Мы активно работали с купонами — продали, например, 50 тыс. карт по купонам за два недели. Для банковского продукта это просто фантастика
Вы явно можете себе позволить больше, чем традиционный банк. Например, рекламу на порносайтах. Сложно представить себе там, например, ВТБ.
Если эта реклама выгодна, то мы можем себе ее позволить. В чем проблема?
Многие банки переживают за свою репутацию, думаю.
При этом многие банки, которые переживают за свою репутацию, просят денег у государства. На мой взгляд, лучше рекламироваться на порносайтах, чем просить денег у государства.
Кстати, какая конверсия на порносайтах?
Там конверсия может быть не очень большой, но там реклама дешевле. Есть же категория пользователей, которая сначала идет на Роем.ру, потом, например, на «Ведомости», а потом на порносайты.
И вот еще вопрос, интересующий всех конкурентов, про команду Тинькофф Банка: как у вас строятся отношения внутри компании и команды?
Отношения строятся нормально. У нас просто достаточно маленькая компания. Она управляется молодыми людьми, она не бюрократизирована, у нас нет каких-то процедур или меганачальников в закрытых кабинетах.
Мы не являемся стартапом, но по сути мы управляемся как стартап — быстро принимаем решения, быстро что-то делаем. У нас даже не то что какой-то излишний, у нас недостаточный уровень бюрократии, но нам с этим комфортно. У нас люди не боятся брать на себя ответственность, на разных этапах люди могут принимать решения, и мы стимулируем ответственность, мы очень лояльно относимся к людям, даем им делать ошибки и за ошибки обычно людей не наказываем, очень редко, когда увольняем. Это действительно стимулирует ту среду, когда люди готовы брать на себя ответственность и принимать решения сами.
