Modulbank — проект от бывших руководителей Сбербанка. Сейчас сервис работает на платформе банка «Региональный Кредит» и предназначен для дистанционного обслуживание индивидуальных предпринимателей и владельцев малого бизнеса. Станислав Карасев встретился с основателями сервиса и выяснил откуда взялась идея, почему Modulbank не конкурирует с молодыми предпринимателями и как проект будет развиваться дальше.
***
«Идея о том, что сервис для предпринимателей должен делать предприниматель, терзала нас все три года работы в Сбербанке»
Станислав Карасев: Если смотреть в самое начало, откуда возникла сама идея? Кто вдохновитель?
Яков Новиков: Смотри какая история. Мы запускаем эти проекты (ModulBank и Noname Bank — Roem.ru) с двумя моими партнерами: Олегом Лагутой и Андреем Петровым. Мы работали вместе очень давно, знаем друг друга еще дольше. Начинали почти вместе работать в «УралСибе»: я был директором по развитию лизингового бизнеса, Андрей занимался программами по работе с предпринимателями. Кстати, в то время у «Уралсиба» были довольно неплохие показатели, не такие, как сейчас.
В то время мы друг друга знали, но тесно не общались. Потом все вместе перебрались в Сбербанк — запускать практически с нуля направление малого бизнеса. И если идти вглубь, то нашим вдохновителем стал Греф.
Когда мы пришли туда, первое, что у нас спросили — как мы видим стратегию работы с малым бизнесом — и одним из главных заказчиков был как раз Герман Оскарович. Мы пришли первый раз к нему на встречу, и он задал нам простой вопрос: вы чиновники или предприниматели? Вообще, у него была задумка, что сервис для предпринимателей может делать только тот, кто сам хотя бы немного побыл предпринимателем.
С другой стороны, мы против клише «сервис для предпринимателей, созданный предпринимателем». Звучит как «сервис для врачей, сделанный врачами». Это так заезжено!
Вообще, чтобы делать хороший сервис, надо самому быть предпринимателем, нужно рисковать, выходить из зоны комфорта. Потому что крупная корпорация — это на деле очень хорошая зона комфорта. Для многих это является пределом мечтаний. И если спросить, то 90% людей — больше ничего и не надо.
Идея о том, что сервис для предпринимателей должен делать предприниматель, терзала нас все три года работы в Сбербанке. И осенью 2013 года мы начали делать новую стратегию для Сбербанка, так как первую мы успешно реализовали, сделав продукт по работе с малым бизнесом. До этого работы с сегментом практически не велось. На него то пытались натянуть методы работы со средним и крупным бизнесом, то пытались отдать в розницу — и это все не работало.
В общем, мы добились хорошего прогресса, написали вторую стратегию и поняли, что все реализуемо, есть ресурсы, но это будет очень долго. Сбербанк — это большая система, и работать с ней надо осторожно. Поэтому, чтобы реализовать весь объем изменений, нам понадобится где-то пять, может даже семь лет, чтобы сделать все так, как мы это видим.
А нам то самим уже сколько? Мне 32, Олегу — 37, через 5 лет — 42. Мы поняли, что если делать, то надо делать быстрее. А если быстрее — то значит вовне.
И мы начали думать, как сделать классный банковский сервис для предпринимателей. Начали с простого — сформулировали концепцию, потому что-то, что можно сделать в Сбере — это не то, что можно сделать на рынке. Примерно два месяца мы работали над этим документом. Когда его сделали, поняли, что надо побыстрее выходить в свет.
С.К.: Чтобы получить обратную связь?
Я.Н.: Да, от потенциальных инвесторов и клиентов. Интересно — не интересно. Хотя мы изначально верили, что интересно. Несмотря на то, что сегментом предпринимателей многие банки занимались целенаправленно, той модели, от которой предприниматели ловили бы кайф — её фактически не было. Хорошего прогресса добилась тогда «24-ка» (Банк24.ру — Roem.ru), которую реально любили, но пожалуй и всё.
С.К.: Её история закончилась быстро.
Я.Н.: Так как мы видели, что спрос на хороший сервис и продукт на рынке существует, мы в этот сегмент поверили.
***
«Основное, что мы делаем, это экономия времени и клиентский сервис»
С.К.: Вопрос про основателей: я так понимаю, что почти вся команда вышла либо из «Уралсиба», либо из Сбербанка?
Я.Н.: Да, мы вместе работали в Сбербанке. Я отвечал за кредитование предпринимателей, Андрей Петров — вообще за весь сегмент малого бизнеса, а Олег Лагута — за стратегию корпоративного блока в целом, включая крупнейших клиентов, видел картину целиком, такой bird view.
С.К.: Насколько я понимаю, юридически «Модульбанком» владеет ваш банк-партнёр, а вы сидите на зарплате. При этом вы называете себя основателями. Как это устроено у вас и как вы работаете с банками?
Я.Н.: У нас изначально было две альтернативы: запускать банк с нуля, или брать банк-партнёр. В первом случае это оказывалось на год дольше и в два раза дороже. Поэтому мы решили выбрать именно второй вариант.
Второй момент — наёмный/не наёмный работник. Для меня гораздо важнее, кто такой предприниматель, он может быть даже внутри корпорации — в последнее время тема «внутреннего предпринимательства» очень популярна. То есть это то, как ты смотришь на вещи и что делаешь.
Плюс ты можешь инвестировать в проект свои деньги, либо отказаться от чего-то. Фактически, каждый из нас, уйдя из Сбербанка, сократил свои доходы где-то в пять раз.
Я считаю, что это тоже наши инвестиции в этот проект. Поэтому для меня предприниматель — это образ мыслей и готовность делить риск.
У фаундеров есть фикс зарплаты, который покрывает издержки, плюс есть опционная программа. Я не могу раскрывать условий по соглашению, но мы инвестировали и свои деньги в этот проект.
С.К.: А опцион на весь банк или только на Modulbank?
Я.Н.: На весь банк (привязан к нашим показателям, финансовому результату и т. д.).
С.К.: Интересная схема — «третий путь». Из технологичных молодых банков можно выделить модель «Тинькоффа» — все на зарплате, «Рокетбанка» — фаундеры ведут бизнес сами, при этом они не банк.
Я.Н.: Да, мы рассматривали эти модели. При выборе обращали внимание на юридические изощрения, т.к. срок запуска сервиса у нас очень сжатый. 1 июля нас было всего три человека. Сейчас это уже полноценная команда. Мы вывели продукт на рынок за пять месяцев.
Вначале — это была лицензия, инвестиции и базовая учетная система от ЦФТ - чистая, легко интегрируемая. Поэтому запустились быстро.
С.К.: А что считаете основным ценностным предложением для своих клиентов?
Я.Н.: Практически все, что мы делаем, рассчитано на экономию времени предпринимателя. Чтобы всё, что он делал, уходило не на непрофильную деятельность, а на бизнес.
На мой взгляд, ключевая роль предпринимателя — это продукт, сервис и продажи. Все остальные истории — банк, бухгалтерия, юристы — на это нужно тратить абсолютный минимум времени.
Зачастую это бывает не так, предприниматель бывает посредником между юристом, бухгалтером и банком. Поэтому мы стараемся максимально экономим клиенту время, при этом делаем эти сервисы незаметными. Поэтому мы начали с первого шага — открытия счета. Обычно это занимает от 3-х дней с поездкой в банк, и до…
С.К.: До двух месяцев.
Я.Н.: Да, очень по-разному. Мы взяли и сделали так, чтобы зарезервировать счет можно было за 2 минуты, а открыть в течение одного дня, при этом ездить в офис не нужно — приедет наш клиентский менеджер и откроет ему расчётный счет, при этом требование закона соблюдено.
Вторая история — чтобы банк был максимально дистанционным. Мы начали с простых продуктов — платежи, депозиты. Сейчас создаём овердрафт. Обычно нужен пакет документов, подаваемый лично, и время на одобрение овердрафта. У нас это всё будет дистанционно и удобно.
Очень важной частью является некая нематериальная вещь. Клиент-банк можно взять и срисовать. Любой банкир может сказать своим ИТшникам: «Сделайте как у них».
Но есть некоторые компоненты, которые никогда не будут воспроизводиться. Это сервис — который как «отпечаток пальца» людей, которые его делают. Сервис «Рокетбанка» — это то, как его делает Виктор Лысенко, сервис в «Тинькофф» будет близок к тем людям, которые его делают, сервис в Modulbank будет таким же, как наша команда. Это скопировать практически невозможно. Поэтому меня так расстроило, что вам не предложили кофе, потому что обычно наши девчонки это делают с радостью.
Михаил Качалкин: Еще важный момент, про копирование. Мы не стараемся сделать продукт под клиента — мы делаем только то, с чем сами согласны, и наша команда находится в гармонии с продуктом.
Например, кредитование. Не каждый готов зарабатывать на продукте, который не считает справедливым. 30% - несправедливость по отношению к малому бизнесу. Кредитования на таких условиях, что есть сейчас на рынке, у нас в банке не будет. Овердрафт для устранения кассового разрыва будет, причем будет бесплатным.
Каждая опция, каждый продукт — возникает внутри команды, и при копировании — далеко не факт, что получится такого же качества, как и оригинал.
Например, фронт-офис. Обычно туда набирают красивых людей. Мы пошли дальше — начали брать из отраслей, связанных с качеством сервиса и индустрией гостеприимства. В команде фронт-офиса нет ни одного бывшего банкира, кроме заведующей.
Я.Н.: Если резюмировать, то основное, что мы делаем, это экономия времени и клиентский сервис.
М.К.: Еще один нюанс — это форма и способ реализации маркетинговой стратегии. Мы считаем, что продукт должен продавать сам себя и сознательно не делаем большой рекламы.
В отличии от большого банка, где маркетинг — это всё-таки реклама. Мы же по-другому пути пошли — мы выстраиваем коммуникации с клиентами, общаемся с ними сами, в социальных сетях у нас очень живая группа.
***
«40% клиентов так или иначе пришли по рекомендациям друзей»
С.К.: SMM у вас действительно мощный.
М.К.: Основатели проекта очень много времени в это инвестируют. И дело не только в том, что он условно бесплатный, а в том, что это наиболее простой способ говорить с аудиторией.
Я.Н.: Недавно смотрели — 40% клиентов так или иначе пришли по рекомендациям друзей. У нас сейчас каждому новому клиенту после открытия счета звонит бизнес-ассистент и спрашивает: «Как доехали? Всё ли понравилось?» и (самое важное) — «Готовы ли рекомендовать друзьям?»" Это то, за что мы бьёмся.
С.К.: Мне это напоминает историю с «Рокетбанком» — Виктор Лысенко говорит, что у него 50% клиентов приходит (как он предполагает) по рекомендациям друзей, так как эти люди тупо набивают URL сайта, а не переходят откуда-либо.
Я.Н.: У нас тоже многие по URL заходят. Но мы не стали льстить себе, и вот почему: клиент первый раз может кликнуть на объявление, а второй раз (когда уже узнал) — оставляет заявку. Заведение корпоративного счета — это не спонтанная покупка. Поэтому показатель этот несколько обманчивый. Поэтому для нас более релевантным источником является опрос при регистрации.
С.К.: Да, скорее всего не раз и не два зашёл почитать, посмотрел в соцсетях, спросил мнения друзей — и уже потом принял решение.
М.К.: Мы делали упражнение «путешествие клиента» — по нашей практике, до момента сделки происходит три-четыре касания друг друга. Первое — он просто услышал о нас. Второе — от специализированной аудитории, спикеров и т. д. Далее он уже идёт в интернет, сравнивает.
У нас есть очень важный пункт, называется — первый факап. Это для нас «красная кнопка» — мы всегда это разбираем, так как для нас это возможность показать клиенту, что мы можем быть эффективнее. Для нас важно, через что проходит клиент.
***
«Внешне кажется — ну зачем вы это сделали, разделили продукт на два. Этот вопрос часто задают»
С.К.: Вы выпустили два продукта — Noname Bank и Modulbank. Я, честно говоря, не очень понял, в чем разница, и зачем такое разделение.
Я.Н.: Я расскажу, как появились эти проекты. В июле мы начали работу над проектом, и где-то в августе начали переживать — были сжатые сроки по запуску, а те, кто делал в тот момент веб- и мобильную версию для Modulbank, могли не успеть к заданному сроку. Соответственно, мы не выполняли обещание перед инвесторами.
Мы подумали — а почему бы не подстраховаться и не запустить параллельную разработку. Какое решение окажется лучше — то и выберем. По сравнению с основными инвестициями в проект — это 5−7%.
Таким образом, у нас над проектом работало две независимых команды. И оказалось, что у этих команд видение продукта отличается.
Почти все (особенно чиновники), думают, что малый бизнес, это от 0 до 400 миллионов в соответствии с таким-то ФЗ. Это всё равно что делать сегментацию в стиле «клиенты делятся на мужчин и на женщин».
С.К.: Да, примерно такой же уровень таргетинга.
Я.Н.: На самом деле в этом отрезке от 0 до 400 миллионов есть много подсегментов с очень разными моделями поведения. В первую очередь это зависит от организации бизнеса у предпринимателя.
Первая стадия — он сам себе бизнесмен. У него нет сотрудников.
Вторая стадия — когда появляются сотрудники.
Третья — когда у него появляется гендиректор, и он начинает отходить от операционки и, например, становится основателем в нескольких компаниях. И все бизнес-процессы и потребности по этой шкале меняются.
В итоге что у нас получилось — Noname Bank мы спроектировали для самых начинающих предпринимателей — которые многие вещи делают сами: бухгалтерия, счета, платежи. И его кошелёк — это одновременно и деньги бизнеса. Для этого мы сделали интеграцию с «Рокетбанком» — чтобы можно было, например, видеть остатки по карте физического лица в нашем банк-клиенте и видеть свои финансы целиком.
С.К.: В принципе, это та категория, которую Борис Дьяконов (соучредитель Банк24.ру — Roem.ru) называет «физюрики»?
Я.Н.: Не очень любим этот термин, но в целом да.
С.К.: Но он говорящий.
Я.Н.: Без сомнения.
Внешне кажется — ну зачем вы это сделали, разделили продукт на два. Этот вопрос часто задают.
Причин несколько: Первое — мы могли не успеть. Второе — когда начали работать над сегментом, поняли, что он состоит из разных частей с разными потребностями, и лучше затачивать продукты под эти подсегменты, и третье — для нас было интересно проверить гипотезу — готовы ли юридические лица к мобильному банкингу так же, как физические лица.
Четвертая причина — наша ИТ-платформа будет максимально «апизирована», и мы у себя внутри проверяем гипотезу — а мы как платформа удобны? Хотя бы для двух внутренних проектов. И пока она подтверждается, всё успешно.
С.К.: И всё же, почему два разных бренда? Аудитории ведь не настолько различаются?
Я.Н.: На данном этапе развития продуктов, эти продукты похожи. Раскрывать стратегию дальнейшего продвижения и развития я пока не хочу. Но скоро вы увидите, что с точки зрения функционала, потребностей и возможностей эти продукты будут всё сильнее разводиться для этих аудиторий. Когда это MVP — они похожи. Но чем дальше, тем больше они будут подстраиваться под аудиторию.
С.К.: Логика понятна. Виктор Лысенко в фейсбуке писал, что, дескать рано разводить начали.
Я.Н.: Правильно или нет — только рынок покажет, хотя мнение Вити я очень уважаю.
***
«Это скорее не продуктовая конкуренция, а идеологическая»
С.К.: Если говорить про конкурентов среди традиционных банков: «Лайф», «Альфа», «Открытие» (куда перешла команда 24-ки), и другие — чем вы лучше?
Я.Н.: «Альфа» — серьёзный конкурент. Чем будем брать — продуктом и сервисом. Мы хотим на многие продукты взглянуть по-другому. Сейчас не хочется рассказывать — мы привыкли сначала сделать, а потом рассказать, а не потому, что кто-то узнает и повторит. Мы не любим начинать трещать за полгода, подогревая интерес. Может, с точки зрения маркетинга это и правильно, но лучше мы сделаем, а потом скажем.
М.К.: Я бы взглянул на это с другой стороны. Мы вместе с коллегами из динамичных банков конкурируем за коммерческую аудиторию классических банков. Это скорее не продуктовая конкуренция, а идеологическая. Наша общая задача — донести до клиента, что важнее не количество отделений в городе, а качество и быстрота сервиса. Что два-три дня для платёжки, это даже не 20-й век, а 19-й.
С.К.: Это похоже на историю Apple и Microsoft в 80-е. Они не конкурировали между собой, а скорее со старыми зубрами вроде IBM и XEROX.
Я.Н.: Мы внезапно для себя поняли, что клиенты у нас очень терпеливые в целом. Они со многим готовы смириться. Ну косячит какой-то банк, но другой-то точно еще больше. И большинство смирились и сидят на месте.
С.К.: Принцип меньшего зла.
Я.Н.: Им кажется, что так. Наша задача совместно с «Точкой», «Кнопкой» и т. д. — не конкурировать между собой (хотя аудитории пересекаются иногда), а конкурировать с плохим уровнем сервиса, устаревшими продуктами и.т.д. Вот наша зона конкуренции. А еще конкурируем сами с собой.
М.К.: Еще одна причина, почему клиенты «сидят на месте» — потому что думают, что процедура смены банка — это что-то очень тяжелое.
***
«Про наши результаты мы расскажем 1 апреля. Что могу отметить — мы находится в рамках плана, и спрос активно растёт»
С.К.: Часто это действительно бывает проблемой. А вы планируете развивать сеть отделений вообще?
М.К.: Есть нормативные требования про личное присутствие при офомлении договора. Соответственно, у нас будет представитель в каждом городе-миллионнике. Но мы не планируем делать полноценных отделений.
С.К.: Про метрики можете рассказать?
Я.Н.: Про наши результаты мы расскажем 1 апреля. Что могу отметить — мы находится в рамках плана, и спрос активно растёт.
С.К.: Речь про API уже заходила, давайте подробнее остановимся — как это будет?
Я.Н.: Если есть сервисы, полезные для предпринимателей, мы готовы рассмотреть и подключить вручную. Через полгода это будет полноценный API.
С.К.: Продвигать как-то будете? Хакатоны, может быть, устраивать?
Я.Н.: Скажу своё мнение: когда заходит речь о хакатонах, я всегда спрашиваю: а какая часть сервисов, сделанных на хакатонах, получила реализацию в реальной жизни? По моим ощущениям, хакатоны носят имиджевую составляющую, когда банк старается себя позиционировать более молодым и динамичным. Может быть, я чего-то не знаю.
С.К.: Не без этого, но в целом разработчики считают это способом донесения до аудитории информации о том, что появились некие новые возможности. А сам хакатон — как пробу пера конкретной технологии. Действительно, прямой выхлоп из хакатонов невелик.
Я.Н.: Так глубоко мы не думали. может быть позже устроим.
М.К.: В сбербанке у нас был опыт хакатонов, но все проекты остались на уровне идеи. В целом это выглядело как любительские соревнования.
С.К.: Раз уж пошла речь о разработке. Кто у вас разрабатывает — внутренняя команда или аутсорсер?
Я.Н.: Аутсорсеры. В будущем планируем делать своими силами. Это про фронтенд, разумеется. Все работы внутри системы делали своими силами.
***
«Планируем во всей вселенной работать»
С.К.: Расскажите чуть подробнее про платформу.
Я.Н.: Платформа Центра Финансовых технологий, ДБО (дистанционное банковское обслуживание — Roem.ru) от iSimple (доработанная). В качестве CRM использовали Microsoft Dynamics.
С.К.: А вы свою платформу планируете кому-то продавать другим игрокам? Как, например, сделал «Банк24.ру» (пусть и по другим причинам)?
Я.Н.: Мы делаем бизнес надолго. С точки зрения API — да, с точки зрения торговли платформой — нет.
С.К.: С большими данными планируете что-то делать?
Я.Н.: У меня такой подход — чтобы ей (Big Data) заниматься, нужно эти данные накопить — объем операций, платежи между собой и т. д. В будущем — конечно.
М.К.: Уже предлагали банки других государств продать им франшизу.
Я.Н.: У нас фокус на российский рынок, нам надо здесь хорошо себя показать, а потом уже идти на другие рынки.
М.К.: А так планируем во всей вселенной работать.
С.К. Куда идёт банкинг для малого бизнеса, что будет важно в долгосрочной перспективе?
Я.Н.: Всё будет уходить в онлайн, отделения будут становиться обузой и грузом. Ни клиенты, ни банки не будут готовы за это платить. Раньше это было преимуществом, а сейчас — большая статья в вашем P&L, за которую придётся расплачиваться.
Мы когда тоже сделали красивое отделение, то думали, что клиенту важно придти, посмотреть. Оказалось, 80% клиентов никуда не хотят ехать.
Отделения совсем не исчезнут. Но от совершения операций они будут смещаться в сторону более серьёзных продуктов, где клиенту будет нужна индивидуальная консультация.
В целом будет усиливаться роль дистанционного банкинга, причем это будут не только платежи. Еще одна история — банкинг перестанет быть утилитарным продуктом и будет двигаться в сторону некого вау-эффекта у клиента при использовании.
М.К.: Причем через «вау-эффект» будет происходить общение с той целевой аудиторией, на которую рассчитан продукт.
Я.Н.: Еще важный момент. Когда сравнивают интернет-банки — обычно сравнивают фукнции, галочки ставят. Мы это зовём гонкой вооружений. Если у вас нет этой галочки — вы не такой классный мобильный банк.
С.К.: Сталкивался с таким, даже не проставляют неких весовых коэффициентов, чтобы понять, насколько это важно/не важно.
Я.Н.: Вообще нет. Как часто ей пользуются, еще что-то…
Это превращается в гонку вооружений. Банк загоняет в мобильный клиент еще больше шаблонов, не задумываясь о том — а клиент вообще этого хочет? Ему это нужно? Он этим пользуется?
Мы в этой гонке участвовать не будем. Для нас важнее принцип Basecamp и 37 signals — когда нужно сделать небольшое количество функций, но таких, что они будут рассказывать о них друзьям. Это совсем другой клиентский опыт.
С.К.: То есть есть гипотеза, что банк будет не просто дистанционным, но и преимущественно мобильным?
Я.Н.: Потому мы и запустили Noname Bank, потому что считаем, что растёт категория так называемых «физюриков», для которых будет необходимо и достаточно банка в мобильном телефоне. Причем у нас даже счет резервируется через приложение — после скачивания. Тренд на мобильный банкинг будет. Не такой сильный, как у физиков, но тоже будет.
***
«Одно из определений кризиса — когда старые методы перестают работать»
С.К.: Что думаете про российскую банковскую систему? Что с ней будет в ближайшие годы?
Я.Н.: Ключевой вопрос — задуматься о своей эффективности. Те, кто задумаются (я не говорю, про кофемашины, дорогие кресла и большие кабинеты, а скорее о бизнес-процессах), за тем — будущее.
А так конкуренция будет жестче и сильнее — и это здорово. В целом у многих банков не было основной бизнес модели, и такие игроки будут уходить с рынка. Есть большое количество собственников банков, которые не знают, а что с банками делать, потому что зарабатывать так, как раньше — уже не получается.
Значит, нужно находить бизнес-модель и людей, которые смогут её реализовать. Если банки не смогут найти эту бизнес-модель, конечно, они будут уходить. И я это связываю в первую очередь с рыночным фактором, а не с санкциями и кризисом.
Одно из определений кризиса — когда старые методы перестают работать. И это так, я абсолютно уверен.
С.К.: Следовательно, у владельцев банков будет всё больше интереса к новым сервисам.
Я.Н.: Я думаю, по хорошему, это для них единственный путь.
С.К.: «Изменяйся или умри»?
Я.Н.: Да, обязательно так. У тех видов операций (назовём это так), которые ранее приносили доходы, сейчас «краник перекрывается». Либо ты уходишь с рынка, либо начинаешь делать что-то по-другому.
С.К.: Если вернуться к банковским продуктам. Большинство российских банков зарабатывало на кредитных продуктах, а транзакционные были скорее способом привлечения клиентов. А сейчас получается, что многим банкам приходится возвращаться в транзакционную модель?
Я.Н.: Абсолютно так. Высокие цены на нефть и спрос на кредиты многим вскружил голову. Это была простая модель продаж и кросс-продаж. И это очень сильно расслабляет. Ты не столько о качестве сервиса задумываешься, сколько продаёшь в нагрузку что-то…
С.К.: Upsale, upsale, upsale!
Я.Н.: Да, именно — upsale к кредиту, кредит — продукт-локомотив. Плюс маржинальность у кредитов была высокая. А сейчас многим банкам придётся переходить на транзакционную модель. Это не так легко, и не значит, что кто-то просто скажет «с сегодняшнего дня мы стали транзакционным банком». Компетенции по работе по транзакционной модели есть у очень ограниченного числа банков, особенно для нашего сегмента.
М.К.: Они относятся к нему как к сегменту физлиц, просто немного «подкручивая».
Я.Н.: Наш сегмент всегда был транзакционным. Даже в крупных банках доли от кредитования предпринимателей не превышали 30%, 70% -комиссионные доходы и доходы от остатков. И этот сегмент всегда был таким. Многие не берут деньги принципиально, развиваясь на свои.
С.К.: Либо условия не подходят, или банк не даёт кредит.
Я.Н.: Да, для мелких это особенно актуально. Причем за рубежом те же цифры — редко когда выше 35%. Это и в Западной Европе, Юго-Восточной Азии, Латинской Америке так. Значит, для остальных 65% нужны другие продукты.
С.К.: Либо другие продукты, либо условия для этих продуктов. успех Square Cash и B2B-кредитования показывает то, что они сумели зайти на эту поляну.
Я.Н.: B2B — это звучит привлекательно. Но если говорить про Россию, то у нас низкий уровень доверия среди бизнесменов. И нам нужна прослойка, которая оценивает риски, и которой верят и те, и другие.
Специально для Roem.ru беседовал Станислав Карасев, «Берёзка»
