Или «О чем молчат IT‑интеграторы». Расскажу о подводных камнях индустрии, основываясь на многолетнем опыте работы в ней, и поделюсь видением того, что ее разрушает, а какой подход может спасти и вывести на новый уровень развития.
Всем привет!
Меня зовут Евгений Хрылин.
Формально я занимаю должность исполнительного директора IT-бизнес-партнера Rightex.
Неформально в компании отвечаю за менеджмент, распределение команды, финансы, клиентов, продуктовую линейку, маркетинг и брендинг. В общем, за то, чтобы клиенты были довольны и чувствовали, что работают с настоящими профессионалами, которые их ценят.
Проработав в нескольких компаниях и пройдя путь от аналитика до руководителя проектного офиса, я поучаствовал на 30+ проектах внедрения BPM-систем в различных отраслях.
Весь этот опыт привел меня к тому, чтобы начать вести свой собственный блог на habr.ru. В нем я буду делиться своими мыслями и идеями, которые, надеюсь, кому-то пригодятся, а я найду единомышленников с похожими взглядами.
Писать я буду неспешно, но по делу, чтобы быть максимально полезным для вас. Поделюсь и практическими материалами. Среди ближайших тем, которые я запланировал:
-
Автоматизация как конкурентное преимущество
-
Решение проблем агрохолдингов через автоматизацию
-
Зачем нужна компания-интегратор?
-
BPMSoft надо уметь готовить
-
Внедрение ИИ для решения проблем бизнеса + реальные кейсы
Вернусь к главной теме этой публикации.
Возможно, нескромно, но я считаю, что достаточно успешно рос по карьерной лестнице – уже в 28 лет я занимал позицию руководителя проектного офиса системного интегратора из 70+ человек. Однако у меня постоянно накапливалось понимание, что принципы построения отношений с клиентами, партнерами и сотрудниками у некоторых представителей ТОП-менеджмента из тех, с кем я встречался в нашей индустрии, зачастую расходятся с моими представлениями о правильном.
Тем не менее, на этом пути мне повезло встретить очень близкого мне по духу и взглядам человека – Артема Волкова, у которого за плечами более 22 лет опыта в IT на самых различных позициях. Мы сошлись во мнении: чтобы исправить недостатки индустрии и что-то в ней изменить, нам нужно организовать свою компанию, применяя на практике те принципы, методы и инструменты, которые считаем наиболее правильными. Достаточно быстро мы определили ее главную цель – стать стандартом отрасли автоматизации бизнеса, и остановились на названии Rightex.
В первой статье моего блога я вам расскажу, что и как именно мы решили изменить в индустрии. Предполагаю, многие из вас сталкивались с похожими кейсами и проблемами в IT и не только.
Кейс 1
-
Манипуляции руководства вместе с обманом клиентов, сотрудников и партнеров
-
Отсутствие уважения к партнерам и ответственности перед ними
Доверие начинается с честности
Я считаю, что правильно относиться к клиенту как к равноправному партнеру – с уважением, открытостью и честностью.
Уже на первых встречах мы прямо обсуждаем наши плюсы и минусы, откровенно говорим о количестве свободных специалистов и уровне команды. Можем поделиться и финансовыми показателями, если это требуется.
С моей точки зрения, так выстраивается настоящее доверие и правильные партнерские отношения с самого начала.
Принцип прозрачности внутри команды
Описанный выше подход разделяют все члены нашей команды. Культура прозрачности помогает добиваться лучших результатов, повышая доверие между сотрудниками. Это поддерживает их веру в ценность своей работы и уверенность в том, что с ними честны.
Когда дело говорит лучше рекламы
На мой взгляд, соотношение тех, кто доволен взаимодействием с интегратором и готов его рекомендовать, с общим числом клиентов, является одним из важнейших показателей для понимания качества работы. У нас эта пропорция 7 к 7, и я всегда готов организовать референс-звонок с каждым, чтобы подтвердить это.
Кейс 2
-
Бешеный и неуправляемый рост бизнеса
-
Отсутствие приоритизации важного относительно видения и целей компании
-
Хаотичность вместо системности, ведущая сотрудников к выгоранию
-
Самодурство руководителей, принимающих решения без согласования с владельцами знаний и оперативным персоналом
-
Избыточная многозадачность, которая напрягает людей вместо фокуса на их рабочих приоритетах
Только осознанный рост
Я прекрасно понимаю, что рост системного интегратора заключается в увеличении количества клиентов, задач и специалистов, часы которых приносят прибыль компании. Но можно и не гнаться за кратным неуправляемым масштабированием. Так мы идем по пути последовательного роста, одновременно оптимизируя и автоматизируя внутренние процессы производства. К примеру, у нас:
-
настроен грамотный CI/CD-процесс (чего нет в большинстве интеграторов)
-
выстроены бюджетирование и финансовая аналитика проектов
-
распределена ответственность по участию в проектах, в том числе внутренних
Фокус на важном
Участники нашей команды не работают более чем на двух проектах одновременно, чтобы глубоко погружаться в задачи и качественно их выполнять. Когда у кого-то появляется свободное время, человек переключается на внутренние проекты компании.
Каждый сотрудник может следить за обсуждением, ведущим к принятию важных решений. Команды распределяются по проектам в результате общих дискуссий, в которых допустимо и несогласие. Таким образом, получается добиваться более эффективного разделения труда.
Компактность и эффективность
Существует тезис “крупные работают с крупными”. Мы же с самого начала позиционировали себя как небольшой суперквалифицированный и кроссфункциональный спецотряд. Позже я услышал в интервью владельца одного из крупнейших мессенджеров в мире схожую мысль о его команде ;)
Кейс 3
-
Жадность и желание взять проект без возможности его качественно реализовать
-
Неконтролируемое сотрудничество по предоплатам, которые потом, не поверите, приходится отрабатывать
-
Много слов, но мало дела, или когда “продажи лучше производства”
-
Завышенные наценки для клиентов при отсутствии правильных процессов производства, нехватке ресурсов на проектах и использовании неквалифицированных команд
Хватай все, что можешь
Я горжусь тем, что у нас получается браться только за те проекты и задачи, которые мы сможем выполнить на высоком уровне, соответствующем нашим стандартам.
Мы не занимаемся глобальной цифровой трансформацией и не распыляемся на внедрение множества систем автоматизации, а фокусируемся на одной BPM-платформе – BPMSoft.
Я всегда ратую за то, чтобы мы создавали актуальное потребностям клиента ценностное предложение и не обещали больше, чем сделаем.
Мы не гонимся за тем, чтобы хвастаться огромным портфелем клиентов, зато каждый наш проект реализован с фокусом на качестве и надежных партнерских отношениях.
Риски предоплаты: взгляд изнутри
Я убежден, что одна из причин возникновения проблем как для интегратора, так и для клиента – крупная предоплата на старте проекта. К тому же, она может указывать на финансовые проблемы у интегратора. В таких случаях клиент рискует не только получить неработающую систему, но и заморозить свои финансы вплоть до разбирательств в суде (как показала практика).
Еще одним результатом вреда предоплаты я считаю банальную расслабленность топ-менеджмента и руководства проектом после ее получения. Зачастую это приводит к ухудшению качества реализации проекта и его управления.
Исключение: я допускаю использование предоплаты, но только когда клиенту необходимо забронировать команду под проект, который стартует позже.
Кейс 4
-
Отсутствие фактического развития специалистов и менторинга даже при их формальном наличии
-
Подавление инициативы сотрудников, направленной на улучшение процессов в компании
-
Несоразмерное вознаграждение людей, которые занимаются развитием компании
-
Компенсация низких зарплат “высокими” должностями
-
Избыточный контроль сотрудников и неактуальная отчетность для руководства или клиентов
Профессиональный рост – не просто слова
Для меня давно стало очевидно, что качество, срок и стоимость реализации BPM-системы напрямую зависят от опыта команды интегратора. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать профессиональный уровень наших специалистов, ведь именно они – ключевой ресурс в IT-внедрениях. Однако многие компании почему-то упускают это.
И я, и мой партнер Артем всегда уделяли особое внимание обучению, мотивации и росту сотрудников, что и помогло нам сформировать текущую сильную команду. И не только ее – множество наших бывших коллег стали крутыми специалистами и сейчас работают в других компаниях. Однако до сих пор мы получаем слова благодарности за путь, который прошли вместе.
Инвестируем в тех, кто создает ценность
Я прекрасно понимаю, что для людей важен не только профессиональный рост, но и финансовая мотивация. Несмотря на молодость и размер нашей компании, уровень дохода сотрудников в ней сопоставим с крупными IT-интеграторами. Это стало возможным благодаря признанию клиентами ценности и высокого уровня наших специалистов при согласовании бюджетов на проекты.
Вдобавок наша команда активно участвует в создании продуктов для платформы BPMSoft, получая соразмерную долю вознаграждения от их продаж.
Свобода действий, ответственность за результат
Меня всегда отталкивал микроменеджмент и тотальный контроль сотрудников. Уверен, гораздо важнее их ответственность, соблюдение сроков и качество работы. Огромное значение имеет и разделение командой целей и ценностей компании. Необходимо ориентироваться на них, как принимая стратегические решения, так и выполняя задачи в своей ежедневной работе.
Заключение
Я описал эти кейсы, не чтобы вызвать бурю обсуждений в комментариях или прорекламировать нашу компанию. Моя задача – открыто поделиться проблемами индустрии, которые мне знакомы не понаслышке, и показать, что может быть иначе.
Думаю, во многом благодаря именно такому подходу мне удалось встретить классных людей и по-настоящему верных своему делу специалистов, как со стороны текущей команды, так и со стороны клиентов и партнеров.
Автор: Rightex
