Данной статьей я хотел описать явление организационного характера, которое возникает в работе многих компаний. Суть его заключается в том, что когда что-то идет не так в работе, например малоэффективные бизнес-процессы или ухудшающийся с каждым днем код, могут появляются люди, которые будут гореть желанием это изменить, просто потому что им этого самим хочется, хочется в каком-то роде «сделать мир лучше». И эту энергию очень важно правильно использовать. Если она не будет эффективно направлена в нужное русло, то, не реализовавшись, она начнет «выжигать» инициатора изнутри и в конце концов демотивирует его, а то и вовсе приведет к потере сотрудника. Если же ее использовать адекватно, то вы сможете не только с высоким уровнем мотивации произвести полезные для организации изменения, но и дополнительно развить сотрудника.
Однако, чтобы понять полную цепочку причинно-следственных связей и как их можно использовать во благо, нужно сперва объяснить исходные причины возникновения и развития явления. Потому, сперва небольшой экскурс в структуру явления.
Конвеер и Agile
Мы с вами живем в отличный век, IT выводит многие привычные нам процессы на совершенно новый уровень. И одним из главных параметров этой индустрии, в котором большие компании всегда будут тихо завидовать малым, это динамика. Притом не только динамика темпа, но и динамика изменений. Чтобы понять в чем разница между двумя этими терминами, представьте себе бегуна. Он может отлично бежать длинные дистанции в одном темпе, выдавая отличные показатели, но попробуйте отправить его на трассу пересеченной местности с препятствиями, где нужно то прыгать, то лезть, то нырять, и он быстро выдохнется. В одном случае мы имеем динамику темпа, быстро бежим, в другом случае динамику изменений, быстро можем менять курс и сохранять хороший темп. Ведь можно быстро бежать, но не туда, куда на самом деле нужно, а то и вовсе «можно было срезать через лес».
Индустриальный век научил нас вырабатывать процессы с динамикой темпа. Одним из главных решений касательно динамики темпа был конвеер. Он позволил развить высокий темп стандартизированного процесса и был прорывным явлением для своего времени. В текущих реалиях IT индустрии конвеер не может быть эффективным решением в силу ряда явлений. Основные из них:
Невозможность стандартизации участков «конвеера» и всей линии. Очень быстро меняются условия рынка и, как следствие, продукт «движущийся по конвееру» может измениться раньше, чем сойдет с него. Именно по этой причине waterfall-разработка отживает свой век.
Требование к высокой мотивации сотрудников. В IT индустрии это напрямую высоко связано с производительностью. На конвеере этому не уделяется значительного внимания, потому как это мало влияет на производительность.
Естественным развитием производственного процесса для решения этих проблем стал Agile подход. В частности в области разработки ПО. Он позволяет развивать динамику изменений, т.е. необходимость изменить продукт на полпути вполне нормально укладывается в производственный цикл. Также в Agile есть ряд мероприятий, направленных на повышении мотивации участников процесса, что также повышает производительность.
Однако, так или иначе, Agile — это всегда также бизнес-процесс, просто другой структуры. С какой-то стороны это даже своеобразный нано-waterfall. А мы все с вами прекрасно понимаем, что не существует универсальных процессов которые подходят под все случаи жизни. Именно по этой причине вы можете услышать от известных agile-коучей фразу «Еще ни одна команда не работает по чистому Scrum’у». Собственно сам Agile требует подстраиваться под реалии с которыми сталкивается рабочий процесс. И вот тут, чем больше производственный процесс, чем больше звеньев в нем, чем он «стандартизированнее» (регламенты взаимодействия и т.п.), тем сложнее развивать динамику изменений.
Процессы, устроенные «как часы»
В голове многих руководителей, а это еще вбивается в бизнес-школах с их идеальными моделями «сферических организаций в вакууме», существует представление что идеальный процесс — это когда все работает «как часы». Давайте попробуем представить себе это в метафорическом упрощенном образе:
Есть пружина, которая передает энергию маятнику, который в свою очередь задает темп цепочке шестеренок, которые в конце своего процесса создают «ценность» в виде отображения правильного времени.
По аналогии с компанией: пружина — это ресурсы, например финансы; маятник — это лидеры, которые задают темп (в том числе и направление развития); цепочка шестеренок — это элементы производственного процесса (маркетинг, разработка, внедрение, сопровождение и т.д.).
Соответственно, организация работающая «как часы», это такая, в которой все работают в одном темпе, идеально взаимодействуют друг с другом, имеют достаточно ресурсов, и в результате могут никогда не останавливаться и не простаивать на любом из участков постоянно создавая «ценность». Такая модель отлично подходит для производственных циклов конвеерного типа с высокой долей автоматизации. Но, как показала практика, получить такие процессы в большой организации довольно сложно. Собственно одна из базовых Agile практик, Kanban, и была рождена на автомобильном заводе Toyota с целью оптимизации процесса по сборке автомобилей. Так что возможность иметь высокую динамику изменений, в текущем бизнес-пространстве, можно считать вполне серьезным конкуретным преимуществом, а в области разработки ПО это уже must-have стандарт. Продукт с релизным циклом в пол года и более почти наверняка обречен. Даже операционные системы уже производят обновления практически on-demand.
Большие и маленькие компании
Вернемся к метафоре мятника и применим ее для сравнения больших и маленьких компаний.
В маленьких компаниях (стартапах) бывает проблема с ресурсами, но она компенсируется сильным маховым эффектом самого маятника (лидера), а так как число звеньев поначалу очень мало, то потери «энергии» до создания конечной ценности также малы. В результате такие компании имеют большой КПД и высокую динамику изменений, потому как перенастроить другое сочетание шестеренок, когда их мало, гораздо легче. Да и редко маленькие компании начинаются с плохо подогнанных частей, как правило, это очень «единонаправленные» люди.
В больших же компаниях есть ресурсы и хорошие лидеры, которые задают темп, но, тем не менее, КПД, по сравнению с малыми компаниями, может быть ниже, а порой и значительно ниже. Это связано с тем, что число шестеренок в таких компаниях высоко. В результате потери на взаимодействии становятся больше, а если какие-то две шестеренки «не сошлись зубьями» и «темпом», то начинает проседать и вся последующая цепочка.
Здесь стоит уточнить, что под шестеренками следует понимать не только отдельных людей и отделы, но вообще подход к производственному процессу. Например, появление нового продукта может сопровождаться новыми требованиями к навыкам специалистов, или взаимодействием с внешними зависимостями (аутсорсом или заказчиками) и так далее. Все что должно «работать как часы», но не всегда именно так и происходит.
«Серебрянная пуля» регламента
Классическим решением, которое юридически обосновано и приемлемо в нашем обществе, для таких ситуаций, является регламент. Например: вам нужно получить макет от отдела дизайна. Если шестеренки работают «по регламенту», то, если что-то пошло не так, вам вернут задачу с запросом уточнений на которые вы должны ответить в определенный срок, а если не ответите, то задача уйдет на следующую итерацию разработки и будет готова на неделю позже, но не факт что не появятся новые вопросы, которые также должны быть «письменно» оформлены в задаче с переводом статусов запроса и согласованием. Если регламент отточен и все шестеренки подогнаны друг к другу идеально, то процесс пройдет «как по маслу». Но если что-то пошло не так, например где-то «залип» email, или не сработало оповещение, или человек взял отгул, то вся система начнет проседать. Ситуация довольно типичная и данное решение вполне обосновано: система имеет описание, за каждый участок имеется ответственный, каждый делает только свою работу. И это даже в чем-то начинает напоминать тот же самый конвеер в попытке управлять всем и контролировать все что можно на каждом из этапов.
Однако, ситуация «идеально подогнанных шестеренок» далеко не всегда имеет место быть. Каждая организация переживает рост, найм или уволнение сотрудников, смену направления развития и другие изменения. И чем больше динамика изменений, тем больше таких эффектов. Все это ведет к тому, что некоторые шестерни начинают взаимодействовать не всегда эффективно. Начинает страдать производственный процесс и регламент в данном случае не всегда способен исправить положение, а порой даже больше вредит. Например: открывается новое направление, новый продукт, и под него набирается команда. Если следовать регламенту, то будет предпринята попытка «перестроить» команду под существующие процессы, или же даже будет разработан новый регламент, притом не теми людьми, которые будут непосредственными участниками, а теми, кто «знает как правильно». После чего данный регламент «спустят сверху» и шестеренки должны закрутиться «как надо». Несомненно, есть шанс что все так и будет, но чаще бывает наоборот, и механизм «закрутится со скрипом» и его эффективность будет оставлять желать лучшего. Именно для решения подобных проблемных ситуаций в Agile методологиях существует правило, что команды сами постоянно занимаются изменением своих процессов (те же самые ретроспективы), естественно в рамках дозволенного, а порой и «в рамках регламента». Лишь бы был достигнут результат.
Полагаю, что данная ситуация довольно понятна и типична, и стандартный выход из нее тоже довольно очевиден: поиск правильных сочетаний методом проб и ошибок. Именно таким способом происходит развитие большинства бизнес-процессов. Чтобы сократить число ошибок также часто привлекают консультантов, но тем не менее самих ошибок не избежать и это нормально.
«Динамическое звено»
В попытке найти более универсальное и эффективное решение данной проблемы я столкнулся с интересным эффектом. Назовем его условно «динамическим звеном».
В случаях, описанных выше, когда у вас есть проблемы во взаимодействии каких-либо звеньев, более эффективным решением иногда может быть не создание регламента для них, чтобы «заставить их работать как надо», а создание/внедрение между ними «динамического звена». Своеобразной шестерни, которая умеет работать с любыми темпами и любой формой соседних шестерней не замедляя их и не «обламывая зубья». Однако, как сразу можно сделать выводы из технической аналогии, нагрузка на такую шестерню будет естественно значительно больше и подход к такому элементу нужен немного отличный от подхода к «статическим звеньям». Именно такое звено поможет создать/задать «общий темп», а в будущем, при правильном подходе, даже может убрано без потери качества процесса.
Как это выглядит в жизни. Требуется запустить новый проект/продукт. Для него уже найден менеджер и разработчики, однако их набрали с других направлений и ранее вместе они не работали. Менеджер не знает как работать с данной командой. Команда же не знает как работать с этим менеджером. Они стараются взаимодействовать в рамках регламента, один ставит задачи, другие их выполняют. Естественно, что мотивация в таком случае будет не на высоте, а нарушение ожиданий с обоих сторон («непонятные задачи от менеджера», «команда сорвала все сроки» и т.п.) будет также снижать КПД процесса. При этом каждый может находить сколько угодно объяснений из серии «проблема не на нашей стороне». Налицо плохое взаимодействие звеньев. И именно в таком случае эффективнее не ждать пока будут сорваны все KPI и сформирован новый регламент, а внедрить «динамическое звено».
Консалтинг и agile-коучи
Как мы знаем, где есть спрос, там будет и предложение. Логически и исторически, данную нишу занимают консультанты и консалтинговые компании. В последние годы в IT-компаниях сейчас начали применять практику по найму agile-коучей. Как и сам Agile, эта профессия довольно молода.
Однако, Agile-коучи, в нынешней реальности, больше направлены именно на IT сегмент и в частности команды разработки. В областях, где пока еще Agile пока еще не так распространен, например, отделы бухгалтерии или юридического сопровождения, данная форма развития бизнес-процессов ввиде коучей не применяется широко.
Низкие темпы внедрения динамики в эти области связаны с тем, что работа там очень регламентирована и как таковой динамики изменений там не требуется, только лишь динамика темпа. В связи с этим, в подразделениях с высокой степенью регламентированности и низкой динамикой изменений, лучшим способом для наращивания темпа является именно автоматизация процессов, точно также как это делается на конвеере. Отсюда мы и видим рост рынка электронного документооборота и высокую востребованность таких продуктов, как «1С».
Все это, конечно, мало подходит для высокой динамики развития продукта в IT. Потому и требуются люди, которые позволяют производить динамические изменения в рабочем процессе.
Внутреннее динамическое звено
Однако, поговорим скорее не о том, как привлечь специалиста со стороны, а как использовать внутрение ресурсы с пользой как для компании в целом, так и для развития ее сотрудников.
Так что же такое «динамическое звено»? Это человек с очень специфическим набором убеждений и навыков. Такие люди есть почти в каждой компании, пожалуй, за исключением строго регламентированных организаций вроде государственных структур.
Основные качества (личностные убеждения), которые отличают хорошее «динамическое звено»:
1. Работа должна быть сделана отлично.
2. «Кто, если не я?».
3. Результат важнее правил.
4. Никогда не сдаваться.
и еще ряд убеждений, которые сходны с перечисленными или вытекают из них.
Такие люди по жизни стараются сопровождать свою работу созданием ценности. Они особенно любят быть нужными и делать что-то полезное и ценное.
Иногда, если такие звенья находятся не на своем месте, или же не направлены в нужное русло, они могут восприниматься как «в каждой бочке затычка». Они стремятся улучшить все что могут, и не всегда это приветствуется окружающими, привыкшими «плыть по течению».
Как я уже сказал, определенный набор убеждений для таких людей очень важен. Эти убеждения должны создавать именно полезный результат для компании, приносить ценность, потому как если вектор их интересов не совпадает с вектором компании, тогда их деятельность может носить негативный для компании характер. С другой же стороны, если их стремления полезны и их навыков достаточно для создания полезного результата, то и КПД будет значительно выше чем от статического звена.
Качества динамического звена
Выше были перечислены качества-убеждения, свойственные для людей подобного типа. Именно качественная реализация каждого из данных убеждений в рабочем процессе создает из динамического звена полезную составляющего рабочего процесса. Если хотя бы одно из качеств не развито или не направлено, а то и вовсе отсутствует, то данное звено будет носить скорее разрушительный, нежели созидательный характер.
Разберем их по частям:
1. Работа должна быть сделана отлично.
Если понимание ценности искажено, то «отлично» может принимать различные оттенки. Например программист, который стремится сделать свою работу «отлично», может «закопаться в код» и доводить его до идела, хотя уже все сроки сорваны и продукт потерял клиентов.
Отлично — это значит принесена максимальная измеримая ценность при минимальных затратах. Это важно понимать не только динамическому звену, но и любому участнику бизнес-процесса.
2. «Кто, если не я?».
Если предыдущий пункт полезен для любого сотрудника, то данный специфичен только для динамических звеньев. Зачастую роль динамического звена связана именно с тем, что никто другой не способен исполнить недостающие функции, и тогда, в силу данного убеждения, и в соответствии с пунктом 1, эти люди берут на себя функции, которые лежат вне их должностных обязанностей. И берут не со словами «я попробую, а там будь что будет», а в полной мере. Добровольно делают себя ответственными за то, что лежит вне рамок их ответственности. Опять же, тут важно понимать грань «полезного результата» в данном действии. Если динамическое звено таким образом перетянет на себя область ответственности другого звена, начнет делать хорошо работу того человека, который делает ее плохо, то таким образом только нанесет вред бизнес-процессу, тем что увеличит на себя нагрузку и замаскирует существующую проблему «слабого звена».
Важно понимать, что допустимо перетягивать на себя только те обязанности, которые в данный момент ни за кем не закреплены. Также допускается менторство, когда динамическое звено помогает развивать свои компетенции смежным звеньям, тем самым налаживая их работу. Именно этим частично занимаются agile-коучи.
3. Результат важнее правил.
Данное также характерно именно для динамического звена и оно прямо следует из предыдущих пунктов. Если честко ясна ценность и взята на себя ответственность, то важно уметь предпринимать решения и изменять правила так, чтобы КПД рабочего процесса становился больше. Статические звенья, в отличие от динамических, не стремятся что-то изменять, не стремятся активно развивать процесс в целом, максимум в рамках собственной области ответственности. Так как динамическое звено расширяет свою область ответственности, то «видение» того, как улучшить эту область у них шире. Потому, им требуется идти на изменение регламента, если это поможет сформировать большую ценность.
И тут опять же «дьявол кроется в деталях». Под правилами следует понимать не только регламент, но устоявшиеся традиции/привычки в компании, и очень важно понимать, какие правила допустимо нарушать, а какие нет. А так как есть различные «области правил», например, если человек бессознательно проецирует свои моральные убеждения на рабочий процесс, то они также могут участвовать в принятии решений.
Например, человек имеет убеждение что «нельзя расстраивать людей». В результате, оказавшись в роли руководителя, такой человек, скорее всего, никогда не даст качественную обратную связь, т.е. конструктивную критику. Потому как изначально будет воспринимать критику как «расстраивать людей». Соответственно, проблемы, которые будут возникать в коллективе, будут замалчиваться. Человек не сможет «нарушить правило». Верно и обратное, когда человек, в стремлении достигнуть результата, может нарушать правила, которые важны для компании, например, принуждать сотрудников работать сверхурочно.
Как следствие из вышесказанного, важно чтобы динамическое звено улучшало производственный процесс, даже если требует нарушение регламента, но при этом полностью осознавало к каким последствиям это может привести.
4. Никогда не сдаваться.
Пожалуй, данное убеждение свойственно любому целеустремленному человеку. И для динамического звена оно особенно важно, потому как периодически ему приходится «плыть против течения», а это может отнимать не мало сил. Потому не только мотивация должна быть на высоком уровне, но внешняя поддержка и личная целеустремленность. Иначе существует риск превратить динамическое звено в статическое, в исполнителя без мотивации и прежней энергии.
Разница между динамическим звеном и просто хорошим сотрудником
Исходя из вышеприведенного описания, динамическое звено действительно напоминает просто хорошего сотрудника, однако это не совсем так. Как правило, большинство людей не готовы сами искать проблемы на свои головы, то есть отвечать за то, за что их не просили и за что они не должны. Большинству «и так хватает забот». Для динамического звена это вопрос из разряда «где-то в мире творится несправедливость». Когда «что-то делается плохо» воспринимается как личный вызов, потому как свою работу они стремятся делать максимально хорошо чтобы создавать еще больше ценности.
Хорошо или плохо
В разной форме динамические звенья встречаются в любой организации. Не обязательно что человек всегда будет занимать подобную роль, скорее, подобное звено образуется там, где возникает проблема создания ценности (качество продукта, взаимодействие звеньев и т.п.), которая кому-то, а именно самому звену, не дает спокойно спать. Чаще подобные процессы спонтанны и не контролируются целенаправленно извне. Просто появляется человек «которому больше всех надо» и начинает делать работу, которую никто не мог сделать без него.
В определенном смысле динамические звенья приносят пользу, порой весьма значительную, однако, как любой огонь, они могут согревать, а могут сжигать. Если какое-либо из вышеперечисленных условий нарушено, то динамическое звено может начать выжигать на деятельность, не приносящую реальной ценности, не только свое время, но и время коллег.
Потому с динамическими звеньями надо четко соблюдать условия их «полезной жизни» в цепочке.
В целом же, динамические звенья исключительно полезны даже в тех случаях, когда бизнес-процессы налажены. В этом случае их фокусировка может быть направлена, например, на качество продукта, производительность системы, ее безопасность и другие важные характеристики, где их поведение будет аналогичным, а именно «найти и осознать проблему с которой никто не может справиться и решить ее».
Как работать с динамическими звеньями
В первую очередь рекомендации касаются руководителей, в подчинении которых имеются люди с подобным подходом к работе. Основой для данных рекомендаций является именно приведение вышеперечисленных качеств динамического звена к эффективной форме.
Данные рекомендации, в принципе, касаются всех сотрудников, однако, именно для динамических звеньев они имеют принципиальное значение.
1. Проясните что такое ценность и как на нее можно влиять.
Обязательно проговорите и синхронизируйте «картину мира» с сотрудником относительно того, какую ценность он пытается создать. Не должно остаться даже намека на то, что есть какое-то недопонимание.
Чем глубже будет понимание ценности, тем лучше. Например, дизайнер должен понимать ценность своей работы не как «красивый дизайн» или «отличная картинка для портфолио», а как «увеличение стоимости компании через имиджевую составляющую» или же «повышение конверсии целевых страниц».
2. Проясните проблему и SMART’ируйте результат.
Если сотрудник хочет производить изменения, то детально обговорите ту проблему, которую он хочет решить, и какая SMART-цель должна быть достигнута по результату его работы. Как и в любой другой области, это поможет избежать пустой работы. В данном случае очень полезно задавать моделирующие вопросы «А что будет, если все останется как есть?» или «Как ты видишь себе конечное решение, когда все будет сделано?». Руководителю это позволит лучше понять саму ситуацию и как ее видит подчиненный, а сотрудник может для себя осознать новые аспекты ситуации, а порой и вовсе понять что проблемы, которую он хочет решить, на самом деле нет.
3. Правильно делегируйте дополнительные области ответственности.
Обсудите с сотрудником какие именно дополнительные области ответственности вы возлагаете на него, даже если они не связаны напрямую с его обязанностями. Также сделайте понятным как риски, так и возможности с этим связанные.
Например, если кто-то из разработчиков хочет взять на себя роль связующего со службой поддержки, то проясните что будет подразумеваться под этой ролью и какие ожидания будут с этим связаны. Также согласуйте этот вопрос со всеми участниками процесса.
Тем самым вы лучше сфокусируете работу сотрудника и снимите лишнее дополнительное напряжение от взаимодействия.
4. Согласуйте «правила игры».
Данный момент больше связан с конкретными ситуациями, однако про него важно помнить когда вы стремитесь что-то менять. Например, если вы делегируете какие-то дополнительные обязанности, то согласуйте допустимые трудозатраты на них, например, чтобы дизайнер не стал вдруг SEO-шником. Или, например порядок разрешения конфликтных ситуаций в рамках неопределенности. Как уже было сказано, данный момент индивидуален для каждой ситуации.
5. Обеспечьте сотрудника недостающими навыками.
Порой, динамические звенья пытаются решить проблемы, которые не находятся в рамках их компетенции и навыков. Если возникает такая ситуация, то используйте это для развития сотрудника. Например, если системный администратор жаждит внедрить регламент информационной безопасности в компании, то полезно будет ему дать рекомендации каким образом это лучше сделать. Возможно, отправить к коллегам из дружественной компании для консультации, или же отправить на курсы, или же просто порекомендовать хороший сайт по тематике.
6. Обязательно регулярно давайте конструктивную обратную связь.
Использование динамического звена всегда сопряжено со стрессом и определенными рисками, потому как человек берет на себя не свойственные ему обязанности, а порой и вовсе не находящиеся в данный момент в его компетенции. Потому руководитель обязан контролировать данный процесс, «дежать руку на пульсе». Для этого полезно назначать периодически встречи с целью обсуждения того, как продвигается работа. Конструктивная обратная связь является обязательной составляющей любого взаимодействия, и данный случай не исключение. Тем самым вы сможете не только своевременно помочь в случае возникновения трудностей, но и будете обеспечивать психологическую поддержку сотруднику.
Рекомендации для «динамических звеньев»
В первую очередь они касаются именно людей, которые имеют схожий с приведенным набор убеждений. Для таких людей «делать свою работу на отлично» является обязательным. Для таких людей является нестерпимым наблюдать как «что-то идет не так», когда что-то можно сделать лучше, эффективнее, качественнее. Притом, это люди активной жизненной позиции, а не уровня «нытья о том, как все плохо». То есть как минимум, они постараются улучшить ситуацию ценой собственных усилий и сделать это в том числе и с целью развития себя.
В целом рекомендации являются аналогичными тем, что даны для руководителей, только с точки зрения сотрудника.
1. Убедитесь что знаете зачем хотите что-то изменить и согласуйте это видение со своим руководителем.
2. Четко обозначьте критерии того, когда вы достигнете цели, позитивных изменений.
Это поможет вам иметь контрольную точку когда вы скажете «Все получилось!».
3. Согласуйте с руководителем требуемые полномочия и обязанности.
Это поможет избежать лишнего напряжения и недопонимания в процессе достижения цели.
4. Определите «правила игры».
Сколько вы готовы тратить на это времени, какие ресурсы вам понадобятся дополнительно, какие потребуются изменения и т.д. Будьте готовы, что от вас потребуются значительные дополнительные усилия, которые окупятся вашим развитием и признанием успеха.
5. Делайте свою(!) полезную работу.
Очень внимательно относитесь к тому, какие обязанности вы на себя берете. Если есть человек, который напрямую обязан выполнять данные действия, но этого по какой-то причине не происходит, обязательно проясните этот вопрос. Как один из вариантов, инициировать этот разговор через своего руководителя. Результатом должна быть либо либо передача этих обязанностей другому человеку, например вам, либо исправление ситуации и выполнение тем сотрудником своих обязанностей. Иначе, вы рискуете попасть в ситуацию, когда ваша работа не будет эффективна, а именно «отвечает один, а делает другой». Такая ситуация всегда заканчивается демотивацией и развалом бизнес-процесса.
6. Развивайте себя.
Если вы считаете, что вам нужны какие-то дополнительные сведения или навыки, то не стесняйтесь об этом говорить. Обсудите с руководителем возможные слабые стороны и как их можно укрепить. Зачастую, руководители заинтересованы в развитии починенных, используйте это.
7. Чем яснее для вас и вашего руководства будет результат тех действий, которые вы предпринимаете, тем эффективнее эти действия в результате могут быть.
Также это будет дополнительным подтверждением того, что вы делаете важное и нужное дело. Не стесняйтесь сами требовать у руководителя чтобы он дал вам обратную связь по вашей работе. Также, может быть полезным сделать это на регулярной основе. Об этом можно договориться, даже если вы уже начали предпринимать какие-то действия.
Предостережение
Важно понимать что явление динамического звена почти всегда возникает из-за эмоций. Именно эмоции вида «сделать мир лучше» создают этот огромный заряд энергии, который требуется направить руководителю. И здесь очень важно понимать, что если убрать из этого процесса эмоцию, то «заряд рассеится» и никакого выдающегося результата вы получить не сможете.
В реальности, это может выглядеть так: сотрудник приходит к руководителю с горящими глазами, но в процессе разгвора руководитель настолько «задавливает» сотрудника аргументами из разряда «ты не знаешь зачем это», «ты сам придумал проблему», «ты еще слишком молод и ничего не понимаешь», «у тебя не хватит опыта», «нам сейчас не до этого», «это не твое дело», что в результате у человека «отбивается всякое желание» что-либо изменять. Либо же руководитель настолько «разжежывает» исходную проблему сотруднику, что от «сложной и важной задачи» остается только набор инструкций, не требующий никаких умственных усилий, что с высокой долей вероятности также подавит эмоциональный заряд.
В таких вопросах многое зависит именно от навыка руководителя управлять мотивацией сотрудника. Потому, даже идеально следуя рекомендациям из данной статьи, вы сможете получить значительно больше пользы от инициативы сотрудников, но все-равно это не отменяет остальных навыков по работе с людьми, например таких, как конструктивная обратная связь.
Синергетический эффект
Несмотря на уже все вышесказанное, я бы дополнительно хотел подчернуть важность навыка работы с динамическими звеньями. Усилия, которые прилагает руководитель в данном явлении не так высоки (несколько встреч с целью контроля происходящего и фокусировки сотрудника на проблему). Относительно не большая управленческая инвестиция по сравнению с ее результатом. Как руководитель, вы не только решаете конкретную проблему вашей организации, но и запускаете ряд позитивных элементов культуры компании, которые еще принесут свои плоды. В частности вы поощряете инициативы в их конструктивном ключе, развиваете своих сотрудников, формируете доверительные отношения с ними (вы их выслушали и помогли реализовать их эмоции), а также формируете общую культуру компании, ведь точно также и сами сотрудники будут поступать в будущем со своими подчиненными. И об этом важно помнить каждый раз, когда вы сами стремитесь «изменить мир к лучшему» либо видите человека с такими стремлениями.
Пример из идеального мира напоследок
Вы решаете, что текущая форма регистрации на вашем проекта является по совместительству одним из «кругов ада», что будит в вас праведный гнев. Вы приходите к руководителю, или лицу, ответственному за данное направление, и предлагаете своими силами решить эту «боль». В ходе обсуждения вы, совместно с руководителем, отвечаете на вопросы:
Что именно в этой форме влияет на бизнес-ценность в негативную сторону?
Каковы могут быть решения, которые позволят увеличить ценность?
Какие метрики и как предполагается собирать?
Каковы критерии успешности изменений, что новая форма лучше старой?
Сколько потребуется времени и как оно будет выделено?
Кто будет участвовать в этом процессе и в какой роли?
Какие контрольные точки хода выполнения задачи вы запланируете?
Какие дополнительные компетенции требуется обрести (как проводить А/Б тестирование, как определять поведение пользователя и т.п.) и каким образом их планируется получить?
И ряд других вопросов, в зависимости от внутреннего устройства компании, по результату которых у вас будет четкая картина того, какую проблему и как вы собираетесь решить. По результату изменений компания получит новую форму регистрации, которая измеримо лучше работает чем прежняя, а сотрудник получит значительный опыт, развитие, а также, возможно, какие-то дополнительные «плюшки», в том числе и через обратную связь от руководителя.
Пожалуй, вот и все, что можно максимально кратко рассказать про данное явление. Надеюсь, статья была для вас интересной и полезной. Желаю вам всегда стремиться к лучшему и быть полными позитива и сил для новых свершений.
Лексунин Евгений,
«Сокращаю энтропию в разработке»
Автор: evgenyl
