для оптимального понимания данной статьи лучше начать знакомство с Части 1 вот тут
Движение от животного к человеку
В научной среде существует биосоциальная гипотеза происхождения культуры – биосоциальная теория культурогенеза, которая состоит в том, что человек прежде всего является частью природы и живет по определенным биологическим законам, а культура – сугубо человеческий способ приспособления к окружающей среде. Человек создает определенную систему ценностей, традиций и символов, где социальное вытекает из биологического.
Эта теория объясняет индивидуальное напряжение, связанное с движением вверх по лестнице спиральной динамики – чем ниже уровень культуры, тем «естественней», ближе к нашему животному началу поведение человека и любое движение «вверх» в этом смысле – усложнение, которое требует усилий.
На индивидуальном уровне вы можете принимать высокие уровни культуры органично, если ваш личный культурный уровень высок, то есть сформировался самостоятельно в силу воспитания, влияния среды обитания и окружающих.
Если ваш личный уровень культуры — «красный», то, чтобы стать «лидером будущего» вам, в первую очередь придётся работать над собой, и то, как это делать, наверное, само по себе тема для отдельной большой статьи.
Более того, даже если человеку привычно вести себя по правилам «зелёной» культуры, в моменты усталости, раздражения, в критической ситуации он очень быстро скатывается в «красноту» просто по той причине, что это наименее энергозатратный режим.
На лестнице спиральной динамики после «красной» культуры следует «синяя» культура правил. И это не случайно – именно чётко сформулированные, разделяемые и поддерживаемые обществом правила являются способом удерживать человека от скатывания в природное, первобытное состояние. Правила, ценности и инструменты, их поддерживающие, создают культуру поведения в организации, а значит напрямую влияют на её эффективность.
В этой статье мы поговорим об эволюции правил, а также расскажем какие именно правила позволят вашей организации достигнуть высокого «зелёного» уровня эффективности, на каких принципах они должны основываться, какие инструменты должны для этого применяться и какая методика позволит вам не просто скопировать, упомянутые в этой статье подходы и инструменты, но и через призму ценностей понимать их суть, а значить быть способным адаптировать их под ваш уникальный бизнес контекст и создавать свои собственные инструменты и бизнес-решения.
Цель — гибкая саморазвивающаяся организация
Оптимальный способ понять «Что же конкретно делать?» — это движение от формирования цели и будущего видения к разработке стратегии и декомпозиции этой стратегии на инструменты и задачи.
В качестве видения и цели я предлагаю следующую формулировку: «Построение эффективной, мотивированной и вовлечённой, гибко реагирующей на изменения, команды, самоорганизованной вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения».
Данная формулировка мне кажется оптимальной с точки зрения текущего состояния российского бизнеса и является, на минимально необходимым фундаментом для перехода к «организациям будущего», где целью вас и ваших сотрудников (коллег) уже будет не финансовый успех, а исключительно самореализация и служение высоким идеалам или любые другие цели, которых вы захотите достигать. Любые попытки прыгнуть из «красного» уровня сразу в светлое будущее, не добившись стадии эффективности и, соответственно, финансового успеха, по моим наблюдениям, завершаются самой худшей формой культурной шизофрении.
На индивидуальном уровне это руководитель, который действует «красными» методами, но считает себя «зелёным» или, не дай Бог, «бирюзовым».
На уровне организации – это «компания, объявившая себя «зелёной», «бирюзовой», Agile-трансформированной и т.д, но продолжающая управляться «красными» методами.
Мы упоминали уже такое психологическое явление, как психозащита. Часто его называют «корона» или «розовые очки». Ситуация, когда психика человека, испытав дискомфорт при столкновении с реальностью, начинает формировать «псевдореальность», где проблема не существует, либо успешна решена, либо является недостаточно значительной, чтобы обращать на неё внимание и, тем более, бороться с ней. Мы уже упоминали алкоголиков, находящих оправдание своей зависимости в статьях о пользе алкоголя, но, думаю, вы и сами можете привести множественные примеры такого самоодурачивания «во спасение» собственной психики. Как на уровне одной личности, так и на уровне организации механизм прост – реальность бьёт по самолюбию, больно ранит Эго, но сил и решительности, чтобы изменить реальность не хватает, и тогда на помощь приходят иллюзии.
Трагедия здесь в том, что из-за веры в такие иллюзии этот человек или организация лишают себя даже гипотетической возможности решить свои проблемы и изменить своё положение в реальности к лучшему. Второй частью проблемы является то, что реальность в любом случае рано или поздно раз за разом будет пробивать подобную психозащиту, нанося ещё более болезненные и разрушительные удары. Ибо, как утверждают боксёры, самый страшный удар – это удар, которого ты не видел.
На уровне организации эффект от такой психозащиты ещё разрушительней. В отличие от обычной «красной» организации, где сотрудники понимают правила игры («а кто не хвалит босса, тот рабочим и умрёт и станет могилою ему родной завод» (с) вольная цитата классики), то в «красной» организации, внушившей себе, что она – «зелёная», правила игры становятся максимально непонятными, и уровень стресса, абсурда и хаоса для сотрудников становится запредельным.
Хотите узнать, не больна ли ваша организация «культурной» шизофренией? В первую очередь обратите на коэффициент нежелательной текучки персонала. Если он высок, то скорее всего ваша организация – это алкоголик, уверяющий себя, что знает меру; обжора, рассказывающий всем про «широкую кость» и неудачник, вещающий с дивана о том, что он бы всего добился, но просто не хочет.
Неприятная картина? Ну тогда у вас два вывода, либо водрузить ещё одну психозащиту о том, что «люди просто не хотят работать, вот и бегут», либо признать, что ваша организация серьёзно больна и нуждается в срочном лечении.
Чем же лечиться?
Давайте заглянем в мировую бизнес-аптечку и посмотрим, какой путь проделало бизнес-сообщество в плане построения «здоровой» эффективной организации.
На картинке ниже показана эволюция подходов и инструментов по мере продвижения научно-технического прогресса и сложности взаимоотношений внутри организаций.
Теоретически, самым верным решением для «красных» организаций будет поступательное движение вверх, через культуру правил, к воспитанию лидеров, которые создадут культуру успеха. Это путь эволюционный. Плюсы – минимальный стресс и шок, максимальная приживаемость. Минусы – это просто долго. Иногда от нескольких лет до десятилетия. Учитывая скорость развития рынка и высокую конкуренцию, ваша организация может так никогда и не дожить до «зелёной» культуры эффективности.
Можно ли измениться быстро, не построив при этом карго-культ и не впадая в культурную шизофрению?
Думаю, это наиболее приемлемая опция и именно о таком «быстром» варианте «излечения» мы с вами поговорим сегодня.
Управление при помощи ценностей
Многие, думаю, слышали о таком инструменте, как OKR (Objectives and Key Results). Не вдаваясь в детальное обсуждение многообразия его трактовок, можно сказать, что он призван бороться с проблемой искажения бизнес задач при передаче их сверху вниз по пирамиде иерархии, а также обеспечивать непротиворечивость KPI разных отделов общим целям компании.
Пример: «Совет директоров решил удвоить объём продукции при помощи расширения существующих мощностей. Отдел закупок организовал поставки необходимого оборудования на участки, НО при закупках в качестве главного критерия руководствовался своим KPI на снижение закупочной цены. В результате закупил дешёвый китайский аналог, который вышел из строя в короткое время и стал причиной длительных простоев, убытков и срыва стратегии компании».
Вот OKR в идеале обеспечивает сравнение и устранение противоречий в таких KPI подразделений и уровней. «В идеале» — потому что, как мы с вами уже знаем, если уровень культуры вашей организации низок, то инструменты более высокой культуры (а OKR именно такой инструмент) работать у вас просто не будут.
В этом плане модель управления с помощью ценностей, которую мы рекомендуем в качестве главного инструмента быстрой и эффективной трансформации, построена по такому же принципу, но решает проблему гораздо эффективней так как направлена прежде всего на построение высокоэффективной культуры, в которой любые инструменты эффективности будут работать так, как им полагается
Ценностей всего три, вы можете использовать их как для диагностики, так и для трансформации и развития вашей организации.
Идея, в целом, проста – вы смотрите на каждое бизнес решение, на каждый процесс и регламент в вашей организации на предмет обеспечена ли в нём реализация этих трёх ценностей и, если нет, то принимаете меры, чтобы она была обеспечена.
В общем вот эти самые…
Три вакцины от «красноты».
Ценность: Непрерывное улучшение
Я пишу сейчас эти строки, а вы их прочитаете только потому, что в своё, очень далёкое от нас, время Природа заложила Принцип непрерывного улучшения во всё живое. Он ещё известен нам под названием Эволюция.
Идея проста – невозможно предусмотреть идеальное решение для каждого контекста и поворота событий на миллионы лет вперёд. Но можно заложить в дизайн механизм непрерывного рассмотрения текущего статуса и принятия немедленного решения об изменении, исходя из наличествующей информации и опыта на данный конкретный момент. Если решение было принято неверное – не беда, это выявится на очередном цикле улучшения и будет исправлено.
Примеры преимуществ данной ценности для бизнеса:
Сокращение затрат — более эффективное и экономное расходование ресурсов.
Улучшение удержания — люди более довольны т. к. оказывают непосредственное влияние на реализацию дела и удовлетворены своей значимостью на работе.
Повышение конкурентоспособности – улучшение качества продуктов и услуг компании.
Улучшенные команды — совместная работа по решению проблем помогает создавать и укреплять существующие команды.
Непрерывное улучшение – это, в том числе, повышение личной компетентности постоянная самооценка и перекрестная оценка сотрудников с определением зон для развития и составления чётких и строгих графиков реализации этих планов со сдачей результатов комиссии более компетентных в этой области коллег.
Ценность: Психологическая безопасность
Никакое улучшение невозможно, если люди боятся озвучивать свои идеи или критиковать существующее положение дел.
Вы можете считать, что Психологическая безопасность в вашей компании на высоком уровне, если:
- Сотрудники вашей команды благодарят друг друга и хвалят за хорошую работу и другие достижения без указания сверху.
- Сотрудники регулярно проводят время вместе не по рабочим причинам.
- Есть каналы анонимной обратной связи в том числе о соблюдении ценностей руководством – «Анонимная книга жалоб и предложений» (Анонимный ящик идей и предложений).
- Разработан, согласован всеми и внедрен свод правил поведения и ценностей для руководства и рядовых сотрудников.
- Обеспечена возможность создания визуальной психологической безопасности – это может быть присутствие личных вещей на рабочем месте, какие-нибудь настольные игры или дартс, не относящиеся к работе плакаты или символы. В общем всё то, что самим своим присутствием говорит о том, что в данном месте можно не бояться проявлять свою индивидуальность, дурачиться, играть и шутить.
Психологическая безопасность – это плодородная почва для любой эффективности. Дайте людям быть собой, избавьте их от страха и излишнего стресса, и вы удивитесь скачку их продуктивности.
Ценность: Свободная коммуникация
Как и две ценности выше, Свободная коммуникация не живёт без остальных, пересекается и поддерживает их.
Инструменты для поддержания и реализации данных ценностей.
Основное преимущество управления при помощи ценностей – это возможность брать любые из существующих инструментов эффективности и применять, как выборочно, так и в комбинации, изменяя, адаптируя и гибридизируя их в зависимости от вашего бизнес-контекста.
Примером сочетания и гибридизации известных инструментов для поддержания трёх основных ценностей может быть следующее:
- берём Agile – для формирования человеческих структур на базе правильной психофизической мотивации, обеспечения ценности Психологическая безопасность и Свободная коммуникация;
- берём Lean – для непрерывного процессного и системного улучшения и поддержания ценности Непрерывное улучшение;
- получаем Agilean – подход, обеспечивающий синергию Lean и Agile и позволяющий брать из обоих методологий только то, что подходит конкретно вашему бизнесу в настоящий момент для построения инструментов на базе 3 ценностей Agilean.
Некоторые гибридные Agilean-инструменты были упомянуты в данной статье. О примерах других гибридных адаптаций вы можете почитать по этой ссылке: www.agilean.ru/gemba
«Agilean – сотрудники» или о том, что меняться придётся не только руководителям.
И последнее по очереди, но не по важности, о чём мы хотели бы упомянуть в этой статье – это трансформация сотрудников такого высокоэффективного Agilean-предприятия.
Мы уже говорили в предыдущих частях этой статьи об основной проблеме всех культурных трансформаций, когда руководство заказывает консультантам трансформацию своего предприятия, формулируя запрос как «трансформируйте наших сотрудников, а мы – топ-менеджмент – и так хороши».
Однако у этой проблемы есть и другая сторона. Проявляется она в более редкой ситуации, когда руководство осознало потребность в изменениях, готово меняться само, но встречает непонимание и сопротивление сотрудников, которые не привыкли принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу и развиваться.
Такие сотрудники принимают Психологическую безопасность за вседозволенность и возможность уйти от ответственности и критики. Непрерывное улучшение как право требовать от руководства постоянных улучшений своих условий независимо от личных достижений, а Свободную коммуникацию как возможность требовать себе больше привилегий просто потому, что таковые, оказывается, есть у других сотрудников.
Да, таких инертных сотрудников, вполне комфортно чувствующих себя в «красных» организациях, отвыкших думать, принимать решения и нести ответственность, и сконцентрировавшихся на основной компетенции – безоговорочной лояльности любому решению руководителя, множество. И надо прямо сказать – в Agilean-организации у них будет выбор только трансформироваться вместе с компанией или уйти. Пребывать в статусе некомпетентного инертного балласта в непрерывно улучшающейся организации с прозрачными процессами и постоянной перекрестной оценкой будет невозможно.
Тем же сотрудникам, которые решат остаться, придётся применить три основные ценности Agilean, в первую очередь, к себе.
А это значит, что…
- в духе Непрерывного улучшения придётся постоянно обучаться, расти над собой и повышать свою компетентность
- в духе Психологической безопасности придётся научиться ставить интересы Команды впереди личных, а также принимать и поддерживать своих коллег со всеми их особенностями с доброжелательностью и искренностью
- в духе Свободной коммуникации быть готовым, что ошибки каждого могут стать достоянием коллектива, а ваша работа может быть оценена другими сотрудниками
Что вы получите за все эти усилия в итоге?
Удовлетворение от своего быстрого развития как профессионала и от общего успеха вашей команды. Прилив дофаминовой энергии утром при мысли о том, что надо идти на работу и сератониновое чувство завершённости и безопасности от проделанной ценной и полезной работы за день. Сниженный уровень стресса и абсурда. Чувство осмысленности в вашей жизни.
Ну или, если объединить всё вышеперечисленное, то вы получите то самое Счастье-на-работе.
Автор: Павел Зайцев
