«Попробуйте изменить себя и вы поймете, насколько ничтожны ваши шансы изменить других» (С) Вольтер
Может ли «красный» лидер быть эффективным? (Спойлер: Да, если он не красный).
В первой части мы говорили о недостатках «красной» культуры, во второй части упомянули физиологический механизм мотивации сотрудников.
Третью часть статьи, я хотел бы начать цитатой из обсуждения в комментариях к одной из первых двух частей на habr.com.
«Только у оранжевого «успех» является высшей ценностью, у «красного» высшей ценностью является власть, успех для него не важен и тем более он не стремится к истории успеха.
С «синим» у «красного» еще больше отличий, поскольку власть это индивидуальная ценность, а правила и порядок — коллективная.
Лидер идеального «красного» государства может смело сказать — «государство это я», а в идеальном «синем» государстве совсем нет лидера — жизнь там течет как известном романе Франца Кафки «Процесс». (с) KonkovVladimir
Именно эти законы системы становятся преградой на пути внедрения любых проектов повышения эффективности бизнеса и вовлечённости персонала.
Однако, не всё безнадёжно в «красной» организации. Сегодня мы поговорим о тех руководителях, которые, находясь в «красной» системе, всё же умеют добиваться высоких результатов.
Во-первых, надо отметить, что хотя эффективность или успех не являются высшей ценностью в «красных» организациях, они всё же ценны, просто потому что повышение эффективности бизнеса – это увеличение распределяемой ресурсной базы, доступ к которой и обеспечивает главный ресурс — власть.
Поэтому некоторые деятельные натуры в силу желания получать удовольствие в виде дофамина от созидательной полезной деятельности вместо «сератонинового» счастья от осознания своей власти и высокого статуса, начинают культурную трансформацию в рамках своей области влияния – обычно участка или департамента, а иногда и целой бизнес-единицы.
Просвещённые княжества
Такие примеры стремления к эффективности в рамках «красной» организации почти всегда обусловлены личностью отдельных руководителей. Особенно часто это лидеры, поднявшиеся снизу и имеющие ясное представление о происходящем на всех уровнях компании.
Если проанализировать подход руководителей, демонстрирующих высокую эффективность, подчинённой им команды в рамках «красной» организации, то картина всегда складывается примерно похожая: формально они принимали все директивы сверху, но внутри начинали внедрение инструментов следующего уровня культуры методами культуры существующей. Возможно, они не мыслили в терминах культурной трансформации, но действовали интуитивно верно по правильному шаблону:
- Они авторитарно устанавливали свои правила, по которым должны жить все сотрудники подразделения под угрозой неминуемой расправы за непослушание. (Внедрение культуру правил).
- Когда люди привыкали к новому укладу и принимали ценности культуры правил, они начинали поощрять самых передовых и успешно действующих в рамках новой культуры, формируя конкуренцию и переходя к культуре успеха. (Внедрение культуры успеха).
- А, взрастив под своим крылом признанных лидеров, они не боялись делегировать им решения и спрашивать у них совета по всем ключевым вопросам подразделения, заботливо выращивая культуру согласия. (Внедрение культуры согласия).
В каждом случае это было немного по-разному, как и подобает кустарному или интуитивному методу, но было у всех этих успешных руководителей одна общая линия поведения, они всегда были безупречной ролевой моделью для своих сотрудников. Выбирали позицию, которую на Западе называют «Practice what you preach» (Практикуй то, что проповедуешь).
Если они устанавливали правила, они первые следовали им до мельчайших деталей самым строгим образом. Если они требовали успеха, то поддерживали проявления энтузиазма у каждого сотрудника, продвигая его идеи, невзирая на ранги и чины, и, уж если он просил совета и согласия равных, то ни в коем случае не использовал свою власть, чтобы склонить команду к своему решению, более того, он готов был согласиться на решение, которое заранее считал провальным, если это то решение, к которому пришла вся команда.
Эмоциональный интеллект, амбициозность и самодисциплина. Вот что отличало таких лидеров.
И да, такая модель просвещенных обособленных княжеств, управляемых доверенными лицами, может вписываться в главный неписанный закон красной иерархии — полная автономность в обмен на полную лояльность. На такой анклав, впрочем, могут происходить попытки внутреннего рейдерства особенно со стороны новых амбициозных руководителей, привлечённых внутренним успехом, на который они хотели бы поставить своё имя. Однако, у таких успешных лидеров обычно всегда есть покровители среди первых лиц, мудро считающие, что резать «курицу, несущую золотые яйца» недальновидно.
На первый взгляд, существование таких успешных «княжеств» внутри «красных» организаций может в каком-то смысле оправдывать существование классической «красной» модели управления при помощи «доверенных лиц». Мол «можно добиваться и «красными» инструментами отличных успехов!». Однако, во-первых, при ближайшем рассмотрении оказывается, что успех этих «красных» лидеров объясняется тем, что они самостоятельно «перекрасили» себя в другой свет. Во-вторых, далеко не все «доверенные лица» могут быть такими лидерами. Более того, без последовательной и постоянной работы над своей лидерской позицией абсолютное большинство руководителей скатывается к «красному» управлению. Просто, потому что управление в стиле «красной» культуры – самый простой и психологически комфортный для лидера стиль управления.
Человек всегда склонен идти по пути наименьшего сопротивления. И именно поэтому управление в духе красного лидерства является самым простым и психологически привлекательным. Ваши приказы беспрекословно выполняются, ваши промахи никогда не критикуются, никаких усилий, никакого самоограничения.
Какого же цвета на самом деле культура у вас в организации?
Очень часто при оценке уровня корпоративной культуры в организации эксперты склоняются к «разноцветному» вердикту, оценивая культуру компании по формальным признакам существующих инструментов управления.
Для того чтобы это понять давайте посмотрим, как формируется корпоративная культура в компании. Зачастую люди считают, что корпоративная культура – это что-то, что строится и меняется годами.
Ответ: смотря куда вы двигаетесь – вверх или вниз. Повышение вашей культуры даже на один уровень почти всегда требует большого количества усилий и времени. До уровня красной культуры вы скатитесь просто, если перестанете сознательно работать над тем, чтобы не скатиться. Помните Льюис Кэрроловское «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»? Именно так обстоят дела с корпоративной культурой.
Руководитель отчитывает сотрудников за их промахи, но промолчал в ситуации, когда его собственный промах стал очевидным всем или, ещё хуже, обвинил в нём другого сотрудника?
В ответ на вопрос сотрудника: «А почему нужно делать именно так?» руководитель отвечает «Потому что я так сказал» и т.п.?
В ответ на возмущение таким поведением руководитель жёстко подавляет «мятеж», угрожая увольнением и другими силовыми методами?
Поздравляю. Ровно через секунду после этого все сотрудники, ставшие этому свидетелями, живут в «красной» организации. Очень часто, руководитель, возможно, даже не увидит ни тени недовольства или возмущения на лицах сотрудников, но будьте уверены – каждый из них в голове сделал вывод – правил не существует, мы живём по велению руководителя.
Люди очень адаптивны, так что будьте уверены, что ровно через секунду после такого поступка вы запустили новый поведенческий механизм в голове каждого сотрудника. Кто-то сразу решит, что ему здесь не место и пойдёт обновлять резюме на hh.ru. Кто-то поспешит почаще вам улыбаться и говорить комплименты, а кто-то просто начнёт токсично обсуждать вас в курилках. Но, так или иначе, мотивация на достижение результата снизится. Зачем стремиться к результату, если ваше продвижение и успех в организации зависит не от ваших результатов, а от расположения начальника?
И не будет иметь значение, что у вас существует корпоративный кодекс и прописаны правила для всех.
И после этого вы будете только бессильно взирать сквозь «ауру красного лидера» на ухудшающиеся производственные и финансовые отчёты в атмосфере всеобщего одобрения ваших действий и готовности немедленно подхватить любое из ваших стратегических решений — помните бессмертное выражение Питера Дрюкера: «Культура ест стратегию на завтрак»?
Как же избавиться от ауры красного лидера и начать развиваться как руководитель?
Идеальным инструментом самооценки на тему «Красный» ли я лидер?» является анонимный опросник на тему соблюдения ценностей. Оцените себя по данному опросу самостоятельно, потом проведите такой анонимный опрос среди своих подчинённых. Особое внимание обратите на обеспечение анонимности и коммуникацию этой анонимности сотрудникам, принимающим участие в опросе. Сообщите им, что никаких выводов о них по результатам опроса сделано не будет и вы проводите данный опрос исключительно для собственного развития как руководителя.
На соблюдение каких ценностей нужно проверить себя лидеру, который хочет избежать «красной» стагнации и создать атмосферу развития и успеха в команде?
Для того, чтобы понять, соблюдение каких ценностей убережёт вас от «ауры красного лидера» и позволит создать атмосферу для трансформации «рабочего коллектива» в высокоэффективную команду, давайте кратко посмотрим на плюсы и минусы каждого уровня культуры в контексте современного рынка и существующих тенденций.
Про «красную» культуру силы мы говорили уже много. Чем хороша и плоха «синяя» культура правил?
«Синяя» культура наделяет сотрудников большей властью и ограничивает власть руководителей. Сотрудники знают, что в пределах должностной инструкции их права незыблемы. Руководители не могут принимать решения «потому что им так хочется», они должны оценивать, насколько эти решения соответствуют принятым правилам. К инструментам данной культуры можно отнести стандарты ISO, процессное управление и другие
Плюсы: сотрудники гораздо больше настроены на достижение высоких результатов, чем в «красной» культуре, так как понимают, что их процветание в организации зависит от того, насколько они соблюдают правила и достигают чётко прописанных результатов, а не исключительно от расположения к ним непосредственного руководителя.
Минусы: медленные процессы, высокая бюрократия, высокая разобщённость – в своей работе сотрудники не думают о ценности для бизнеса, фокусируясь исключительно на своих KPI. Эффективность такой организации может быть также низкой.
«Оранжевая» культура наделяет сотрудников ещё большей властью, но уже более избирательно: большую власть получают только высоко эффективные сотрудники, достигающие высоких результатов. Здесь все ещё играют по правилам, но фокус теперь не на скрупулёзном соблюдении правил и бюрократическом обособлении, но на достижении успеха для компании. К инструментам данной культуры можно отнести Бережливое производство, kaizen, 6 Sigma и другие инструменты, основным фокусом которых является эффективность.
Плюсы: организации с «оранжевой» культурой несравнимо выше «красных» и «синих» в плане эффективности и бизнес результатов. Сама культура помогает продвигать на руководящие посты талантливых и эффективных людей (сравните с принципом продвижения в «красной» культуре, где главным критерием на продвижение является лояльность).
Минусы: «Оранжевые» сотрудники и руководители настроены на успех, но это успех личный, и если бизнес-решение будет выгодно для компании, но будет конфликтовать с личными карьерными интересами, то выбор будет сделан в плане личного. Высокая внутренняя конкуренция также становится причиной морального «выгорания» сотрудников – стресс соперничества, постоянные переработки – всё это в долгосрочном периоде снижает работоспособность. Несмотря на само название «культура успеха», «оранжевая» культура также гораздо менее успешна культуры «зелёной» в силу своей высокой внутренней конкуренции, что мешает сотрудничеству, ухудшает коммуникацию и сказывается на скорости принятия решений и их качестве.
Вы наверняка отметили, что чем выше уровень культуры, тем ниже спускается власть и полномочия по иерархической лестнице. В полном соответствии с физиологически гормональной схемой человеческой мотивации. Чем больше успех сотрудника зависит от самого сотрудника, тем выше мотивация действовать и действовать эффективно.
«Зелёная» культура – это культура Согласия и здесь власть каждого кончается там, где начинаются границы другого человека. Ценность каждого сотрудника высока. Решения принимаются в рамках мозговых штурмов, дискуссий и обсуждений, а девизом можно назвать: «Одна голова – хорошо, а две лучше». К инструментам данной культуры относятся Agile, Scrum, Менеджмент 3.0, Содействующее лидерство и т.д.
Плюсы: самая высокая в сравнении с предыдущими прозрачность и, соответственно, эффективность коммуникации и принятия решений, обеспечивающая их качество и скорость. В этой связи очень часто вы можете услышать, что «зелёная» культура не эффективна, потому что о каждом решении нужно договариваться. Я с этим категорически не согласен и хочу в этой связи вспомнить поговорку: «Для каждой сложной запутанной проблемы существует простое быстрое неправильное решение». Столько раз в своей практике я видел, как быстрые решения, принятые в узком кругу, становятся такой огромной потерей денег и времени сотен людей, что за это время можно было обсудить и согласовать данную проблему со всеми участниками много-много раз, принять взвешенное решение и добиться отличных результатов во много раз превысив все KPI и опередив все дедлайны. Почему же люди продолжают называть «зелёную» культуру неэффективной? Причиной этому её…
Минусы: «зелёная» культура является культурой, в которой вырастают не просто высокоэффективные команды. Это культура, которая создаёт компании-легенды, о которых слагают мифы, которые описывают в книгах и обсуждают на конференциях в качестве лучших примеров. Единственным минусом такой культуры будет сложность её построения. Не потому, что сама культура сложна. Вызов в том, что для её построения вам нужно успешно шагнуть по всем ступеням культурной спирали:
- Вы должны развить уважение к соблюдению всех своих правил до малейших деталей, абсолютно тотально преследуя любое нарушение как со стороны других сотрудников, так и со своей собственной.
- Вы должны научиться ценить и поощрять индивидуальные успехи сотрудников и в то же время демонстрировать личную эффективность и постоянное развитие.
- Вы должны принять абсолютную прозрачность процесса коммуникаций и принятия решений, научиться объяснять каждому сотруднику почему решение руководителем было принято именно такое, и также уметь выслушать и принять его возражения и встречные предложения.
И, опять-таки, сложность внедрения «зелёной» культуры относительна и зависит от личного уровня развития. Для безнадёжно «красного» руководителя все эти принципы не просто сложны – они абсолютно смехотворны и абсурдны. Внедрение «зелёной» культуры для таких значит полное сокрушение всех ценностей и устоев, в которые он верит. И пока все эти ступени не пройдены и парадигмы не разбиты – внедрять инструменты «зелёной» культуры, естественно, бесполезно.
Однако, надо признать, что количество людей, для которых эти принципы являются само собой разумеющимися и единственно приемлемыми, также велико и продолжает расти экспоненциально. Также, анализируя современные тренды на высокие требования к эффективности команд, можно с уверенностью утверждать, что культурная трансформация на повышение уровней культуры, как индивидуальная, так и командная – это то, что будет отличать лидеров рынка от аутсайдеров.
Стоит ли овчинка выделки? Мотивация для руководителей
Мы столько много говорили о том, как трудна индивидуальная и командная трансформация, что возникает вопрос, а стоит ли вообще стараться лично мне для какой-то иллюзорной «эффективности компании», если, к примеру, я не её владелец, да и хотя бы если я владелец?
Давайте немного расскажем о том, что вы получаете взамен, когда отдаете «красную» власть. Что получаете взамен, отказываясь от комфортного «красного» лидерства.
Ответ простой – счастье.
Да-да, кроме возможности развиваться, становиться более успешным профессионалом вы получаете самое настоящее счастье. То, что сейчас называется «Счастье на работе».
Громкое заявление, но давайте попытаемся его разобрать.
Знаете, почему так привлекательна работа рок музыканта или, к примеру, актера? Знаете, почему они спиваются без ролей, но готовы всю жизнь играть в ТЮЗе, лишь бы продолжать выходить на сцену?
Из-за потока эндорфинов от признания со стороны других людей. Тот самый механизм физиологической мотивации, о котором мы рассказывали во второй части статьи.
В случае с актёрами театра, музыкантами и другими артистами механизм этот действует самым прямым и мощным способом – нет большего подтверждения вашей ценности для популяции, чем сотни или тысячи людей, рукоплещущих вам и одобряющих ваши действия криками «браво»! Там этот эффект настолько мощен, что сравним с наркотическим.
Вы не артист и не певец уровня Фреди Меркьюри? Ничего страшного. У меня для вас хорошие новости. Став «зелёным» лидером, вы начнете получать возможно не такой разрушительно мощный, но сильный и стабильный поток энергии от успешной, горящей, заряженной команды, которая верит в вас и в себя, и с которой вы достигаете отличных результатов, развиваясь как профессионал и как личность.
Что же нужно делать на практике, как мгновенно оценивать и принимать правильные «зелёные решения», которые позволят вам неуклонно двигаться вверх по лестнице спиральной динамики, драматически снизят уровень стресса и выгорания и повысят результативность вашей команды?
Об этом мы поговорим в заключительной четвёртой части.
Автор: Павел Зайцев
