Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Канал, книга, компания.
Принцип Ле Шателье - Брауна
Если коротко, то при внешнем воздействии на систему усиливаются процессы, направленные на противодействие изменениям. Очень похоже на Третий закон Ньютона: каждое действие имеет противодействие. Но есть и нюансы, достойные внимания.
Один из них — система переходит в такое состояние, в котором эффект внешнего воздействия ослабевает. Например, сжимая пружину, первый сантиметр мы пройдем за долю секунды, а чтобы пройти пятый, придется потратить минуту (цифры условные).
Чем значительнее изменения для системы, тем успешнее она нейтрализует внешнее воздействие. Когда нам предстоит настроить работу отдела продаж, до которого у собственника руки не доходили, продажи вырастают очень быстро. А когда мы приходим в отдел, в котором кто-то активно закручивал гайки, приходится сначала ослабить воздействие и только потом правильно его настроить.
Хуже всего работает идея заставить всех работать. Это верный способ получить максимальное сопротивление системы, потому что мобилизуются не только социальные процессы, но и физиологические. Стресс, вызванный таким воздействием, меняет гормональный баланс и, как следствие, поведение сотрудников.
Когда руководитель имеет усердие не по разуму, бесполезно ссылаться на лень или нерадивость исполнителей. Скорее наоборот, саботаж — это вполне эффективная работа по нейтрализации внешнего воздействия.
Деревянный башмак
Слово «саботаж» произошло от французского «сабо» (фр. sabot) — деревянный башмак, который можно было использовать, чтобы заблокировать работу ткацкого станка. В английском языке слово «sabotage» означает диверсию или вредительство.
В 1917 году американец Федор Возняк поджог свой верстак на заводе по производству боеприпасов, в результате чего сгорело полмиллиона снарядов, а сам завод был уничтожен.
Саботаж — это не про лень или нерадивость. Порой это полная противоположность: самоотдача и даже героизм. Вопрос лишь в том, куда направлена энергия и на какой стадии находится сопротивление внешнему воздействию.
Башмак в станке — это фазовый переход. То же самое происходит в чайнике: время идет, но никаких изменений мы не замечаем, пока вода не вскипит. После этого вода меняет агрегатное состояние — превращается в пар, а люди останавливают работу и выходят на стачку.
Джини Даниэль Дак, автор книги «Монстр перемен», уделяет особое внимание на то, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
Другими словами, бесполезно менять станки, нужно менять людей, чтобы они меняли станки.
План изменений
Есть ресурс, при наличии которого можно реализовать любые изменения. Если им правильно распорядиться, то эти изменения произойдут силами самих сотрудников. Они же в будущем будут ревностно поддерживать новый порядок. Этот ресурс — время.
Джини Даниэль Дак уделяет ему отдельное внимание. Особенно на первом этапе. Он использует его для созревания в коллективе состояния застоя. Сотрудники не хотят то, что есть, но с трудом представляют себе то, как должно быть.
Есть ресурс, при наличии которого можно реализовать любые изменения. Если им правильно распорядиться, то эти изменения произойдут силами самих сотрудников. Они же в будущем будут ревностно поддерживать новый порядок. Этот ресурс — время.
Джини Даниэль Дак уделяет ему отдельное внимание. Особенно на первом этапе. Он использует его для созревания в коллективе состояния застоя. Сотрудники не хотят то, что есть, но с трудом представляют себе то, как должно быть.
Американский психолог Курт Левит в начале прошлого века сформулировал трех этапную модель изменений. На первом этапе — Разморозка — он рекомендует лидеру подхватить зреющее недовольство и помочь коллективу сформулировать вИдение будущего.
Энергия для изменений появляется благодаря разнице между тем, что есть и тем, как должно быть. Я писал об этом в статье «Теншен — главный драйвер изменений в карьере и в бизнесе».
Эта энергия позволяет коллективу не только изменить образ действий, но даже принять жертвы. Если руководитель все сделал правильно, то он сможет изменить зарплаты, уволить неэффективных сотрудников, увеличить интенсивность труда.
Для этого он формирует инициативную группу или включается в уже сформировавшуюся и через нее проводит изменения. О том, как это было в нашей компании можно почитать в статье «Холакратия — как выйти из операционки без риска для бизнеса».
Все успехи и неудачи становятся достоянием всего коллектива. Активные участники изменений работают с теми, кто сомневается, не понимает, не приемлет. Разумеется, при каждом серьезном переходе возможны потери. Но коллектив легко их перенесет, если понимает ради чего.
По Левину наступает второй этап — Действие. Этот этап состоит из обучения новым процессам и закрепления изменениям. На мой взгляд это уже чисто техническая работа. Вся магия была на предыдущем этапе.
Третий этап — Замораживание. Основное внимание уделяется тому, чтобы не откатиться назад.
Итого
Изменения требуют времени. Мгновенно может произойти только катастрофа и осознание. Обычно они приходят одновременно.
Автор: dubrovinru
