Привет!
В прошлой статье мы в общем посмотрели на карьерный трек программиста с точки зрения RPG. Теперь давайте представим, что мы только начали с первого левела игру «IT-карьера» и рассмотрим подробно этот первый уровень — стажировку. Причем, для большего погружения, изучим стажировку со стороны бизнеса.
Когда стажеры не нужны?
Ключевая ошибка многих начинающих бизнесов — желание набрать стажеров. Иллюзия проста: «сейчас найдем человечка подешевле, быстро его обучим, и он будет сам все делать». Так может, и бывает, но статистически вероятность этого события ничтожно мала. Как правило, стажеры, которые прокачались в маленьких компаниях, быстро осознают широту рынка труда и уходят туда, где все организовано лучше, перспектив больше и зарплата выше.
Кроме того, стажеры для начинающего бизнеса губительны. Они отвлекают время акционеров на то, чтобы учить новичка. На старте надо в турбо-режиме заниматься продажами и развитием производства, иначе можно не добежать до этапа стабильности. Особенно клинический случай, когда берут стажера на участок, в котором сами не разбираются. Это всегда заканчивается потерянным временем и разочарованием для обеих сторон.
На этапе микро-бизнеса (что значит «микро» — см. Постановление Правительства РФ №101 и 209-ФЗ) важно как можно быстрее набрать команду самостоятельных опытных профессионалов, которые закроют основные участки: продажи, производство, финансы, операции с клиентами. И только потом, под этих товарищей, уже можно набирать людей попроще. Надеюсь, когда-нибудь это примитивное знание включат в программу старших классов школы или, хотя бы, первых курсов экономических ВУЗов.
Кому стажеры полезны?
Когда в вашей компании уже есть устойчивая команда ведущих специалистов, которые знают, что и как надо делать, и уже более-менее настроили работу, можно начинать брать стажеров.
Чем менее развита компания, тем мене ответственную работу можно доверять новичкам. В самом начале я бы брал интернов только на офис-менеджмент, ведение документооборота, назначение встреч и прочую простейшую деятельность. Фактически, это секретарь или «помощник генерального директора» — кому как больше нравится.
В IT-компанию я рекомендую брать стажеров по профильным специальностям (программисты, дизайнеры, аналитики и т.д.) только при следующих условиях:
- вас уже 50 человек или больше;
- вы устойчиво генерите прибыль в течение нескольких месяцев;
- у вас образовался стабильный поток мелких задач;
- ваш рост настолько бурный, что вы не успеваете брать на рынке состоявшихся специалистов (что маловероятно при размере компании до 100-200 человек).
Если хотя бы один из этих пунктов не выполняется — 100 раз подумайте перед тем, как запостить вакансию стажера — вам еще рановато думать о воспитании нового поколения.
Если вы уже уверенно зарабатываете, быстро растете и у вас накопился поток рутины — можно начинать брать людей на стажировку. Главная польза от этого — ведущие специалисты разгружают свое дорогое время от мелкой работы, которую могут сделать новички. Плюс, ваши лиды тренируются воспитывать других людей — это полезный навык для развития в топ-менеджера.
Сразу оговорюсь, что вырастить человека в одной компании от стажера до тимилда или арт-директора — крайне редкое удачное событие. Я за 11 лет IT-карьеры видел такое раза три-четыре. В нашей стране после СССР куда-то пропала культура долгой работы в одной компании, хотя, в Европе и Азии считается нормой посвятить одной корпорации больше 10 лет.
Как их нанимать?
Главные источники молодой поросли:
- hh.ru (для айтишных специальностей);
- rabota.ru;
- job.ru;
- ярмарки вакансий;
- близкие отношения с кафедрами ВУЗов и колледжей.
На собеседовании с людьми такого уровня я проверяю наличие мета-навыков:
- умение грамотно излагать мысли в письменном виде (попросите написать эссе);
- умение находить общий язык с людьми;
- сильное желание учиться (когда с ним говоришь о его профессии — у него загораются глаза и он начинает искрить идеями);
- опрятный и здоровый внешний вид (вечно болеющие никому не нужны, неряхи тоже будут раздражать участников команды, а занятия спортом дисциплинируют и делают человека энергичным).
Можете закидать меня помидорами, но, к сожалению, в наших школах из всех вышеперечисленных пунктов, в лучшем случае, прививают первый. Да и то, за 1-2 курс универа русский язык пулей вылетает у большинства студентов из головы. Так что, вся надежда на хорошее воспитание в семье.
Если с мета-компетенциями все ОК, я смотрю на то, какие поделки человек уже сотворил сам в своей будущей профессии. Хороший стажер-программист уже пробовал делать сам какие-нибудь проги на дельфях, простые сайты на PHP или базы в Access (в идеале — форки к линуксу или драйвера для USB, но это большое везение).
Больше мучить человека вопросами на собеседовании на стажерскую вакансию нет смысла — надо пробовать его в деле. Не получится — ничего страшного. Как бы это ни звучало в стиле «социального дарвинизма», но стажеры — это пушечное мясо. Из десятков и сотен остаются единицы. Кто-то вообще понимает, что IT — это не его, и уходит в другую отрасль. Кто-то не хочет заниматься сайтами на PHP, а хочет делать драйверы на C — тоже вариант. Кто-то просто не хочет работать.
В общем, не возлагайте на них чрезмерных надежд, чтобы не расстраиваться лишний раз.
Как их развивать?
Ключевой момент — у каждого стажера должен быть куратор. Если куратора нет — вы просто зря тратите деньги компании и время стажера. У одного куратора может быть несколько стажеров (я бы ограничился двумя, исходя из личного опыта).
Задачи куратора:
- воспитывать трудовую дисциплину (вовремя ходить на работу, выполнять обещания);
- интегрировать новичка в команду (знакомить с людьми, водить на обеды, рассказывать о факультативных мероприятиях);
- давать профессиональную литературу и прочие методические пособия в соответствии с уровнем стажера;
- постепенно наращивать сложность задач и помогать в случае, если человек по-всякому попробовал, но у него никак не получается.
Наиболее частая ошибка начинающих кураторов — делать всю работу за стажера, если у того что-то не получилось с первого раза. Это категорически неправильно — такое поведение демотивирует и балует новичка. Достаточно 2-3 раза так сделать, и самостоятельность у стажера улетучится — с ним придется попрощаться или перевоспитывать, но уже с другим куратором.
Если у подопечного что-то не получилось — задайте ему наводящие вопросы, пусть погуглит, попробует еще раз. Дайте ссылки на решения похожих задач, пусть исследует и учится. Только знание, полученное путем самостоятельной практики, усвоится надолго.
Еще один вопрос, в котором часто допускаются оплошности у неопытных руководителей — слишком быстрое повышение стажера, как в должности, так и в доходах. Я считаю, что переводить новичка в должность «специалист» можно только после того, как он уверенно, самостоятельно и стабильно справляется с задачами определенного уровня.
Повторюсь — баловать людей крайне опасно. Вы чрезмерно завысите их самооценку раньше времени, а они будут думать, что можно не доделывать работу до конца, но повышение все равно будет. Так вы наносите вред и стажеру, и себе. Подробнее о розовых единорогах в неокрепших головах читайте здесь.
Резюме
Брать стажеров имеет смысл только в том случае, если у вас достаточно зрелая компания. Если вы сами еще не очень крепко стоите на ногах — берите в команду только опытных профессионалов.
Растить стажеров — дело тонкое, сравнимое с воспитанием детей. Навредить очень просто, а вырастить хорошего специалиста — настоящий труд.
На этом про стажеров со стороны бизнеса пока все.
Желаю удачи!
Автор: Gugnin
