В последнее время встречаю много руководителей в IT, которые проповедуют, что ТЗ, таск-трекеры, аналитики, архитекторы и документация в разработке никчемные "вещи" и не стоит на них тратить время и средства. И ладно если бы люди делали внешние проекты, там это как-то я еще могу обосновать, но когда дело касается внутренней автоматизации бизнеса, тут я не могу с ними никак согласиться и говорю, что Вы просто не умеете их "готовить".
Итак, подошел к концу наш хабра-конкурс «Истории, которые меня многому научили»:
Глядя на конкурс историй, мой коллега SlavaPankratov вспомнил две истории из своего прошлого, которые его многому научили:
Из этого видео вы узнаете:
P.S. В свое время мы все свои ошибки и инструменты, к которым пришли, свели в подробную интеллект карту «Формула работы с людьми», про которую SlavaPankratov как раз упоминает в видео. Скачать ее можно ниже – под катом.
«Нам за это не платят» — эту фразу я нередко слышу от окружающих и ни разу не слышал от своих сотрудников. По своей разрушительности и негативу, на мой взгляд, это одна из самых отрицательных реакций, с которой можно столкнуться. И дело тут не только в её проблемности для компании, не только в угрозе срываемых сроков, обязательств и зарождении конфликта, в звоночке по поводу низкой мотивации, а в самой сути фразы. В ответ на неё мне зачастую хочется реактивно ответить – «не нравится — уходите». В условиях текущего рынка, когда не компания выбирает сотрудника, а сотрудник компанию, когда конкуренция на ранке за ценные кадры со стороны компаний лишь обостряется найти место себе по душе – не такая уж большая проблема. Что же их держит? Неуверенность в себе? Нежелание перемен? Безответственность? К работе, и самому себе?Читать полностью »
Вечером в среду, 28 мая, в Москве состоялось событие, которое, если и не перевернёт управление проектами в России, то точно встряхнёт — встреча участников группы «Управление проектами» сайта Linkedin. Это был не обучающий семинар. Это была не конференция. Формат встречи был уникальный — создатель группы, он же спикер — Дмитрий Джафаров разбирал книгу «Цель. Процесс непрерывного самосовершенствования» Э. Голдрата. Почему формат события был уникальный? Всё просто — разбиралась реальная методология, которая стала популярной на западе, но не только с проецированием на процессы России, но и с разбором реальных кейсов участников.
Неделю назад мы с коллегами наконец выпустили в свет бесплатный курс “Переговоры в схемах”, поэтому сегодня решили поговорить об инструментах не столько управленческих, сколько переговорных. Тем более, что вещи это более чем связанные.
После статьи «Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» нам писали: мол, ну так же не бывает, что со всем людьми и во всех случаях этот алгоритм работает? Это правда — этот алгоритм не очень хорошо работает, когда другой человек не видит с вами общего будущего. И/или же хочет вас банально отжать на что-то.
Один из самых полезных управленческих опытов в своей жизни я получил от руководства ремонтом собственной квартиры. На тот момент я уже 4 года работал менеджером — сначала руководил командой по тестированию Java на мобильных устройствах (мы работали с Sun), потом руководил командой в Intel. Я прочел Тома Демарко. Джоэла Спольски, прошел несколько управленческих тренингов. В общем, чувствовал себя очень крутым управленцем. Но это меня не спасло. :)
Управление ремонтом квартиры требует немного других навыков, тем более когда тебе противостоит опытный прораб. Мой прораб в самом начале сотрудничества применил переговорный инструмент “Формула нужды”, чем и обеспечил себе однозначную и безоговорочную победу.
Сам по себе инструмент достаточно часто применяется в переговорах с заказчиками — прежде всего, ими и применяется. Итак, как выглядит Формула нужды:
(Рекламно-аналитический пост)
В октябре 2013 нам в голову пришла идея опубликовать на Хабре серию статей по управленческим инструментам. Так получилось, что за годы тренинговой деятельности накопилось довольно много таких полезных инструментов, которыми решаются разные управленческие проблемы и ситуации.
Первые статьи как-то сразу набрали порядочно плюсов, и нам в голову пришла идея сделать отдельный продукт и практикум по тому, как системно работать с людьми, используя инструменты. За прошедшие 4 месяца вышло 10 статей (полный список есть внизу этого поста), и по мере их публикации мы получили несколько сотен позитивных и конструктивных комментариев (за что отдельное спасибо!). Что только укрепило нас в понимании, что продукт и практикум нужны.
И вот сегодня — гип-гип ура!
Мы открываем регистрацию в программу «Формула работы с людьми», интеллект-карту которой мы как раз публиковали на прошлой неделе.
Вы спросите, а где обещанная аналитика? Так вот… Как известно, когда ты хорошо владеешь молотком, любая проблема начинает напоминать гвоздь. :) И это основная проблема экспертов и тренеров, которые пытаются всем этот свой молоток продать.
Поэтому мы провели небольшой опрос, какие проблемы с людьми являются для вас наиболее болезненными и важными. Нам ответили 832 человека из числа наших клиентов и подписчиков — сотрудников самых разных (преимущественно ИТ) компаний.
После чего мы потратили неделю на анализ результатов, удаление повторов и смысловое объединение. В итоге получилось 126 главных проблем и вопросов в работе с людьми.
На одном из моих первых тренингов один из присутствующих менеджеров задал вопрос:
— Александр, а вот такая ситуация. Я возвращаюсь из отпуска и обнаруживаю, что, пока меня не было, мой начальник уволил моего ключевого сотрудника. Вот Вы, как эксперт, как считаете — это нормально или нет?
Когда меня называют экспертом, надо понимать эффект. Мне становится очень приятно, я отрываюсь от земли, мозг отключается и дальше начинается словесный поток. (Если хотите поставить эксперимент, подойдите к докладчику на любой конференции после доклада и скажите что-нибудь вроде: “Спасибо, очень понравился Ваш доклад. Вот Вы, как эксперт, как считаете...” Дальше можно спрашивать что угодно, но человек будет уже не с вами. Мы поэтому просим никогда не обращаться к нам как к экспертам.)
В общем, меня понесло…
В предыдущей статье по управленческим инструментам мы разбирали алгоритм, как конструктивно решать проблемы с людьми. Настала очередь поговорить о неконструктивных приемах. И начну с истории.
В 2004 году наш коллектив, мирно делающий проекты для Sun Microsystems, решила приобрести корпорация, мировой лидер по производству микропроцессоров. Прилетел вице-президент корпорации и начал раздавать оферы.
На тот момент я руководил командой тестирования Java на мобильных устройствах. Соответственно мне был выдан офер на позицию менеджера с приятными цифрами. В душе немедленно наступила весна, я вырос на пол-метра и начал думать, что именно мы с супругой приобретем. (Пишу, не чтобы мне начали завидовать — задаю контекст ситуации).
И вот иду я по коридору со счастливой улыбкой на лице. Навстречу — директор одного из Sun'овских подразделений, назовем его Сергей. У нас были такие приятельские отношения, поэтому ничто не предвещало беды.
Всем добрый день. Извиняюсь за то, что долго не писал. Были болезнь, сдача проектов, ITIL сертификация. Теперь я готов вернуться и постараться поделиться тем, что я получил за годы работы в ИТ.
В жизни любого Руководителя есть момент, когда насмотревшись фильмов, представляя в своей голове какой я хороший шеф, руководитель начинает мечтать как у него все будет по другому чем у этих ретроградов, бюрократов и тд и тп.
Будучи молодым и зеленым, открывая свою первую компанию я думал что вот, когда я стану большим и успешным я всегда буду находить время, чтобы приезжать на объекты и помогать своим сотрудникам в их рутинной, но такой важной для компании работы. Я был неправ.
На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни— ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?
И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…
Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.
Цель кейса— донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:
— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?
Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:
— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!
Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:
— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…
И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.
И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры— все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.
Читать полностью »
