Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!
Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.
Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…
Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.
Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.
Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…
К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.
Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.
Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!
Что надо делать, чтобы ваш подчиненный гарантированно решил поставленную вами задачу? Для этого есть всего четыре необходимых и достаточных условия:
И это все.
Чтобы обеспечить эти четыре условия, руководитель соответственно должен уметь исполнять в команде четыре роли.
Читать полностью »
Уже давно (здесь) я собрал свои наблюдения на тему того, как может проявляться некомпетентность и чрезмерная мнительность руководителей проектов. Пришло время восстановить справедливость и написать о деструктивном поведении участников проектных команд, почему это происходит и как с этим бороться. Поведение человека определяет множество факторов: тип личности, воспитание, роль, мотивация, опыт и много что еще. Не каждое деструктивное поведение следует лечить – «уволить нафиг!». Прежде чем назначать лечение, разумно сначала поставить диагноз. И всегда помним главное правило: все проблемы в проекте – это проблемы менеджмента.
Читать полностью »
За сотни лет человечество придумало всего два мотиватора — морковка спереди и морковка сзади. Но реализации могут отличаться.
Меня часто спрашивают, как заставить себя учиться — будь то программированию или изучению иностранных языков. За несколько лет мой ответ не изменился. Нужно взять свое хобби (ну есть же у вас какое-то хобби?) и придумать для него сервис, приложение или сайт.
В студенческие годы я очень сильно увлекся MathCAD, часами просиживая на exponenta.ru (позже увлёкся Wolphram Alpha). Поэтому когда пришло желание изучить на досуге PHP (в то время все писали на PHP), то, о чём будет сайт, выбор даже не стоял.
За полгода разработки сайта на PHP о MathCAD «с нуля» были достигнуты такие цели:
Linux Foundation — весьма авторитетная и серьезная структура. Эта некоммерческая организация защищает и стандартизирует Linux, а также ежегодно распределяет пожертвования в размере около 7 миллионов долларов.
Казалось бы, в офисе организации должна кипеть жизнь? Но нет. На самом деле в офисе вы никого не увидите. Linux Foundation снимает маленькую комнату в Сан-Франциско, но вся организация из более чем 30 человек полностью работает в дистанционном режиме. Абсолютно все сотрудники, включая Линуса Торвальдса, работают из дома.
Читать полностью »
Некоторое время назад что-то во мне кардинально изменилось и стало понятно, что нет смысла обманывать себя: мне хочется попасть в «компанию моей мечты». Мечты у каждого свои, естественно, и моя не сразу приобрела те очертания, которые имеет сейчас. Но обо всем по порядку.
Читать полностью »
Рассмотрим популярные способы распределения сотрудником собственного рабочего времени (в порядке возрастания «уровня профессиональной ответственности»):
Так стоит ли стараться делать больше, чем нужно, внедрять и улучать бизнес-процессы?
Читать полностью »
Если Вы постоянно не задумываетесь над причиной собственных поступков или поступков подчиненных — не читайте этот пост, запейте синюю таблетку водичкой (или водочкой) и спите дальше :-)
В статье хочу изложить субъективный взгляд на природу мотивации и вывести пару тройку простых принципов — как все таки остаться Человеком, работая в современной компании.
Читать полностью »
Ни один раз встречаются напутствия в виде «Действие --> Результат --> Выводы». Необходимо действовать. Получать результат. Делать выводы. И так по циклу. Обычно еще к этому добавляются картинки в стиле «масса красивых и уверенных людей». Все вокруг счастливые. Все вокруг наладилось. Вообщем, полная идиллия.
И действительно, это работает. Дела делаются. Развитие идет. Но, порой что-то начинает идти не так. Или возникает ощущение чего-то недостающего. Иногда редко. Иногда часто.
Например. Вы начинаете писать программу (усердно кодите). Получаете результат (собственно, сама программа, отзывы и т.д.). Делаете выводы (что изменить, что не стоит больше больше и т.д.). Начинаете заниматься следующими делами. По сути, все хорошо. Программа написана. Следующая будет еще лучше.
А теперь давайте представим, что Вы начинаете где-то в конце разработки первой программы писать еще одну программу. Так складываются обстоятельства. Т.е. результата по предыдущему действию нет. И выводов нету, а Вы уже начинаете следующее действие.
Читать полностью »
