Esky — одна нетипичных для российского e-commerce компаний. Они неохотно общаются с прессой, практически не раздают советы на конференциях. Кажется, у них и пиарщика-то нет. И даже о том, что компания получила рекордные на тот момент $18 млн инвестиций от Naspers в 2014 году, рынок узнал только через полгода после закрытия сделки.
Еще более удивительна стратегия Esky на рынке. В то время, как большинство инвестпроектов стремится быстро заполучить долю рынка, вкладываясь в агрессивное продвижение, этот магазин заявляет, что главное — выдерживать высокий уровень сервиса и находить баланс между ростом и эффективностью. Основатель Esky Александр Пискунов рассказал Roem.ru о своих отношениях с инвесторами, а также о том, почему не всех клиентов стоит удерживать.
Roem.ru: Популярно мнение, что Esky — самая крупная компания в детском сегменте. Это правда? Можете озвучить объемы продаж?
Александр Пискунов: Лидер — это Wildberries. Они продают детской одежды больше, чем Esky продает всего. Но, с точки зрения игрока, который занимается чисто детским e-commerce и только им, да, наверное, мы самая крупная.
Мы кратно опережали по 2014 году всех наших преследователей. Сейчас к нам подтянулись «Детский мир» и «Дочки-Сыночки». И это во многом связано с тем, что мы чуть-чуть видоизменили свое позиционирование на рынке. Ушли от ценового лидерства по транспарентным товарам.
Что это за товары такие?
Товары, цены на которые легко проверить в интернете. Подгузники, детское питание, молочные смеси. Мы решили не ввязываться в ценовую битву, которая в этом году идет между некоторыми большими игроками. Приняли решение поставить цены чуть выше и держать маржу.
То есть вы пожертвовали оборотом в пользу чего? Прибыли?
В пользу эффективности. И это абсолютно осознанное решение. Причем именно пожертвовали. До этого был баланс, а сейчас мы сделали явный шаг в сторону. Мы все-таки стараемся не отпугивать людей, не ставить слишком высокие цены, придерживаемся уровня рентабельности.
Если брать на круг с учетом наших акций и распродаж, мы нормально стоим по цене. Но покупать клиентов самой лучшей регулярной ценой мы не готовы. Те клиенты, которые исключительно ориентированы на цены, от нас сбежали в течение этих восьми месяцев. Ну, сбежали — молодцы, значит, нашли место, где им лучше.
Сколько их, тех, кто ценит сервис и не смотрит на цены? Хватит ли вам для удержания доли рынка и для дальнейшего роста?
Конечно.
Когда вы начинали, этого рынка фактически не было, так? Можно сказать, что это вы научили мамочек покупать онлайн? Как вам удалось почувствовать правильный момент, почему с этой тематикой решили стартовать? У вас ведь бэкграунд из электроники.
Вспоминается, как 4−5 лет назад все ходили и искали новые выгодные ниши для e-commerce. Кто говорил, что ювелирка всех порвет, спорттовары, зоотовары. И ни одна из этих ниш пока особо не выстрелила.
Нет, мы не первые. До нас было много небольших магазинов, один из которых «Младенец.ру». В свое время мы ставили его на радар — так, как сегодня многие ставят на радар Esky. Но мы довольно быстро их догнали, а потом и обошли. А что касается выбора…
В начале 2000-х я занимался электронной коммерцией в «Цифрограде», проектом «Сотино». Мы были в Топ-20 проектов e-commerce. Когда головная компания стала банкротиться, я подошел к своим боссам с планом интернет-магазина детских товаров. У меня как раз родился сын, и я в полном смысле ощутил, что ниша пустая. Боссы сказали, что им детские товары неинтересны, им интересен магазин ноутбуков. Тогда я сказал: «Окей, я пойду делать это сам». Мы объединились с моим старым другом, он до сих пор в проекте, и решили попробовать.
На какие деньги вы запускали проект?
Сначала мы делали на свои. Потом был инвестор, но наши с ним дороги разошлись, потому что на предзапуске он решил изменить условия, на которых он инвестирует. Мы разошлись и продолжили движение вперед.
Но через какое-то время вернули ему деньги полностью. Реально был момент, когда мы были в 2−3 неделях от закрытия на предзапуске. Потом появились инвесторы-ангелы — люди, которые в нас поверили. Думаю, они сейчас очень довольны сделанной инвестицией. Потом пришел ru-Net, а потом Naspers. Насколько я понимаю, сейчас все довольны динамикой проекта. Хотя всегда хочется большего.
А у вас доля осталась, продавать не планируете?
Конечно. Продавать свою долю я точно не буду. Но если мы будем привлекать еще деньги, нам в любом случае придется размывать доли фаундеров.
Вы искали деньги по рынку или деньги искали вас?
Так получалось, что деньги сами к нам пришли. Но мы привлекали их под конкретные задачи. На момент прихода ru-Net мы уже были прибыльны и перед нами стоял выбор. Можно дальше развиваться на свои, не спеша. А можно взять денег и сразу расширить ассортимент. Инвестировать в складские технологии, развивать логистику, усиливать наше клиентское предложение. Мы нырнули в убытки. И достаточно глубоко.
Вышли на поверхность и опять достигли положительной зоны. Потом снова сложилась ситуация: к нам пришел Naspers, и мы снова знали, куда эти деньги потратить. То есть мы в каждой ситуации понимали: если придет инвестор, хорошо. Если нет — мы и сами сможем дальше развиваться, пусть и не так быстро.
ru-Net пришел сам, а потом привел Naspers. Я не ходил по рынку и не искал деньги. У нас не было разнообразия в предложениях: условно 10 офферов, и чтобы мы выбирали. Не было такого. Но и мы не устраивали торг. Смотрели на качество инвесторов, на то, какую они могут принести экспертизу в проект.
Предприниматели очень любят говорить о том, что фонды — это не только деньги, но и экспертиза. А в чем конкретно экспертиза?
Я могу привести конкретный пример про Naspers. Я был в Нью-Йорке в начале июня на eTail конференции Naspers. Они собрали со всего мира свои портфельные компании в области eTail и пригласили топовых спикеров. Например, основателя Diapers.сom.
Когда я говорю про экспертизу, это даже не то, что они приходят и говорят: «Ребята, смотрите, вот так делается email-маркетинг» — это все понятно. Основная экспертиза, которую я получил, — это общение с людьми, которые позволяют снять шоры с глаз и открывают совсем другую перспективу, снимают барьеры.
Но это касается только международных фондов?
Фонд фонду рознь. Когда несколько лет назад екоммерс казался очень перспективным, и все смотрели только на мультипликаторы к обороту и никто не смотрел на экономическую составляющую бизнеса, — вот когда происходило надувание этого пузыря.
Как проекты были недостаточно опытными, стартаперскими, так и инвесторы были недостаточно профессиональны, действовали в ажиотаже, не пытались разобраться в деталях, в экономике, в бизнес-процессах. А потом удивлялись, что что-то не складывается. Какое сейчас разочарование в e-commerce!
Мы как раз об этом писали в самой первой статье, которой открывали этот проект. Что инвесторы признали e-commerce наименее интересной сферой для инвестиций.
Ну и зря они так. E-commerce очень неоднородный. Если посмотреть за пределы РФ, — везде бум на e-commerce. Недавно было объявлено, например, что Snapdeal в Индии привлек пул инвесторов, инвестиции полмиллиарда долларов. Капитализация у них фантастическая.
В России тоже все неоднородно. Достойных проектов немного, но они есть. Скорее не хватает профессиональных инвесторов. Чтобы вернулась вера в e-commerce, должна сойти пена проектов-«поднимателей раундов»: должно пройти время, чтобы забыть неудачный опыт прошлых лет.
Насколько предприниматель у нас в стране защищен во взаимоотношениях с инвестором? Есть ли какая-то законодательная практика? Ходят слухи про «ВсеИнструменты.ру», например. Что там чуть ли не рейдерский захват произошел. А инвесторы — их кто-то защищает? Ведь бывает ситуации, как с Babyboom: взяли денег у инвесторов, а потом — раз — не получилось.
Самый главный механизм защиты инвестора — доверие к команде, которая работает с проектом. Доверие не к тем цифрам, которые они рассказывают. А именно к людям.
А для предпринимателя… Большая часть успешных проектов — это те, где основатели вовлечены в проект, активно в нем работают. Ну, предположим, кто-то сейчас решит сделать рейдерский захват Esky: придут ко мне и скажут: хотим, чтобы ты ушел. Я встану, уйду — и что дальше, кого вы поставите?
И не потому, что я выстроил систему, которая не работает. Профессиональных менеджеров очень немного: тех, кто сможет зажечь команду, создать рабочую атмосферу. А я, помимо того, что менеджер, еще и собственник, очень многие моменты решаю максимально оптимально для компании, а не для меня как менеджера.
Насколько ваш детский рынок консолидирован? Много мелких серых проектов или все же есть более-менее понятное деление по долям?
Доминирующего игрока нет, рынок не консолидирован. Даже Топ-10 основных игроков не имеет доминирующей доли. Рынок фрагментирован по товарным группам. Кто-то занимается крупногабаритом, кто-то мебелью, кто-то одеждой, кто-то только подгузниками — или даже только японскими подгузниками.
Огромное количество мелких и средних проектов. Большая часть этих проектов — серые. Очень многие из них не платят налоги. Часть из них является cash-генераторами.
Это очень похоже на рынок электроники в его начальной стадии. Правда, потом крупные ритейлеры все же смогли договориться и начать работать «в белую». Может, и в детских товарах так получится?
В электронике был Тынкован (основатель «М.Видео» — прим. Roem.ru), который очень хотел. Хотел и мог. В детском сегменте такого могучего и умного человека нет.
На мой взгляд, навести порядок может только государство. Но не регламентируя отрасль, а просто собирая налоги с текущих предприятий как с субъектов российского налогового права. Просто платите налоги, ребята, и с зарплат тоже.
Насколько сильно отразился кризис на рынке детских товаров?
Отразился сильно. Мы видим уменьшение покупательской способности и покупательской активности. Есть товарные группы, которые очень сильно попали под удар. Люди начали пользоваться бэушными вещами: я говорю про автокресла, коляски. Но при этом мы также понимаем, что на детях экономят меньше всего. Но все-таки и на них экономят.
Наверно, это еще во многом из-за курса валют. У вас велика доля импорта?
Да, хотя и не настолько, как кажется. Есть часть производств — например, тех же подгузников — на территории РФ. С другой стороны, у нас есть товары с нулевой эластичностью по цене. Например, молочная смесь: сколько бы она ни стоила, ты пойдешь и купишь именно ее. Или подгузники. Мамы не готовы перейти на пеленки.
В детском рынке пока нет своей Lamoda. Нет компании, которая изначально задумывалась как инвестиционная история с огромными бюджетами на маркетинг. С амбициями, достаточными для того, чтобы с наскока войти и захватить существенную долю рынка. Но она же появится рано или поздно. Не боитесь? Есть антикризисный план на такой случай?
Инвестиции даются для того, чтобы их отбивать, верно? Если кто-то сейчас попытается войти на рынок детских товаров, денег на это потребуется огромное количество. Как вы их будете возвращать?
Очень показательный пример того же «Мамагазина», который потратил, по их словам, $30 млн, которые они получили от «Объединенных спиртовых заводов». А скорее всего, они потратили намного больше. Итог? Компания закрывается.
Ну и не забывайте, что рынок не консолидирован. Даже если появится такой игрок, места хватит всем.
