Рубрика «управление проектами» - 347

imageКогда люди травмируются во время переноса тяжелых предметов, это происходит потому, что они пытаются поднять их спиной. На самом деле, нужно нести тяжелые вещи так, чтобы ноги делали всю работу. Неопытные основатели делают тоже самое, когда пытаются убедить инвесторов. Они делают это пустыми словами, но было бы гораздо лучше, если бы они позволили своему стартапу сделать всю работу – если основатель начинает понимать, почему в его стартап стоит вкладывать деньги, то ему становится проще объяснить это инвесторам.

Инвесторы ищут стартапы, которые будут очень успешными. Но проверить это не так просто, как кажется. В стартапах, как и многих других областях, прибыль распределяется, следуя степенному закону, но в стартапах эта кривая очень крутая. Большие успехи настолько велики, что уменьшают все другие успехи. И, так как таких успешных стартапов очень мало (приблизительно 15 в год), инвесторы гонятся за ними. Большинство инвесторов заинтересуется вами, если у вас есть хотя бы маленький шанс стать одним из этих 15, иначе же на вас никто не обратит внимания.[1]

(Есть маленькая группа ангелов, которые могут быть заинтересованы в среднем успехе. Но инвестор-ангел сам по себе – большой успех.)

Как понять, что твой стартап – один из самых успешных? Обычно нужно три вещи: внушительные основатели, перспективный рынок и признаки будущего успеха.Читать полностью »

В этом году российское digital-агентство впервые приняло решение привлечь профессиональную образовательную компанию для решения ряда задач по профессиональному росту своих сотрудников.

В некоторых компаниях сотрудники работают долго и продуктивно, но зачастую дело не только в большой зарплате и хорошем офисе. Одна из важнейших задач бизнеса — раскрытие навыков и талантов своих сотрудников.
Читать полностью »

Привет уважаемое сообщество.
Я бы хотел поделиться с вами наблюдениями и некоторыми рецептами относительно бизнеса создания сайтов. Если вам будет интересно, готов на целый цикл статей.
Обзор я хотел бы сделать именно управленческой части процесса, и возможно, тем кто начинает постигать данную нишу мой опыт был бы полезен.

И так, начало.

Для решения уравнения давайте определим его составляющие.
В наличии:
1.Готовый бизнес, который не шатко не валко, но работает. (Под понятием работает подразумевается функционирует, и мы, пока что, не задаёмся вопросом эффективности, о нём ниже).
2.Присутсвует команда специалистов, скажем так далеко не «дримтим», но и не самое плохое предложение на рынке, задачи выполняются, и это главный критерий.Читать полностью »

Преамбула

Всем знакома ситуация, когда на весь зоопарк из компьютеров, ноутбуков, планшетов, копировальной техники, серверов, активного сетевого оборудования и т.д. всего один админ. Он альтруист, вы не подумайте. Он любит свою работу. Он разбирается в теме. Он эффективен и глаза горят. Но как ни крути, когда вся ИТ функция предприятия, пусть даже небольшого, завязана на одного человека – это такой нехилый эксплуатационный риск. Я всегда задаю вопрос: «Что будет, если он, например, заболеет или уволится одним днем без объяснения причин?» Сколько дней вы продержитесь, пока найдете человека, который будет разбираться во всем этом зоопарке с нуля? Нет, ну серьезно? Представьте, что завтра этого человека не будет, а вас закончились лицензии, интернет, бумага в принтере и умер сервер с базой данных клиентов.
Читать полностью »

Качества лидера
В одной из своих книг Том Демарко пишет о том, что есть только четыре основных правила менеджмента программных проектов:

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.
Все остальное — административная ерундистика.

В другом своем бестселлере он же утверждает: «Неверной оказалась мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать повышение вероятности кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор».

Это не так. На самом деле мысль верная, заставить команду кристаллизоваться возможно и для этого «стучать по дереву» не обязательно.

Универсальным катализатором является лидер. Не бывает лидеров без команд, и я не видел ни одной стоящей команды без лидера.

Лидера нельзя назначить. Для того чтобы стать лидером, руководитель должен получить полное доверие команды и признание своих лидерских качеств.

Какими же качествами должен обладать лидер?

Я не стану рассуждать о божьем даре – харизме. В этом слове, на мой взгляд, слишком много моды и мистики. Просто перечислю качества, отличавшие большинство состоявшихся лидеров, с которыми мне посчастливилось сталкиваться по жизни.
Читать полностью »

Прыдстория. В одной производственной компании было около двух десятков(!) кадровых баз. Это базы обособленных подразделений, и в каждой по несколько сотен человек. Всего около 10 тысяч сотрудников. Системный администратор работает грамотный, есть рабочая MS Active Directory.

Квест начался в тот момент, когда безопасники попросили проверить некоего Петрова. По их ощущениям, прав у него было куда больше, чем ему дали по заявкам от подразделений. Админу пришлось поднимать все эти бумажные документы из архива и обходить половину подразделений компании. Ради одного сотрудника. Пока он ходил около двух недель, проверить решили целый отдел.

Параллельно админ понял ещё одну страшную вещь: в компании по факту работает примерно в три раза меньше людей, чем учёток у него в системе. Почему? Да всё просто: учётки заводились по письменным заявкам, а при увольнениях и переводах обновлять статус зачастую забывали.

В этот момент мы начали работать над внедрением общего решения по управлению учетными записями и правами доступа, IdM. Для начала пришлось избавиться от раздробленности и свести все кадровые базы в одну промежуточную кадровую систему. Её связали с Active Directory через новый центр-репозиторий. Потом подключили к репозиторию остальные бизнес-системы вот так:

Ад с учётными записями — почему в одной компании пользователей было в 3 раза больше, чем сотрудников

Дальше мы удалили все лишние учётки, оставили только действительных сотрудников (заодно увидели пару уволенных, но активно логинящихся). Потом нашли пару очень странных людей...Читать полностью »

Август 2013

(Это одно из двух эссе по фандрайзингу. Скоро выйдет следующее по тактике фандрайзинга.)

Травмы при поднятии тяжестей обычно происходят от того, что люди напрягают мышцы спины, вместо мышц ног. Неопытные основатели совершают похожую ошибку, когда пытаются убедить инвесторов своим питчем. Большинству из них пошло бы на пользу, если бы сам стартап говорил за себя, если бы они начали с попытки понять, почему в их стартап имеет смысл инвестировать, а потом просто объяснили бы это инвесторам.

Инвесторы ищут стартапы, которые станут очень успешными. Легко сказать! В стартапах, как и в некоторых других областях, распределение стартапов по степени их успешности подчиняется степенному закону, только в стартапах кривая распределения ещё круче. Очень успешные стартапы настолько успешны, что затмевают собою все остальные. А поскольку число крупных успехов в год можно по пальцем пересчитать (есть мнение, что их в среднем 15 успешных стартапов в год), то инвесторы вообще смотрят на стартапы в чернобелых очках – либо у вас есть шанс стать одним из 15, либо нет. Читать полностью »

Потому что мне дорого обходятся задержки.

Большая Компания — это много людей. Большие компании обычно берегут специалистов от клиентов. Толи не хотят вторжения грубого заказчика в хрупкую реальность творца, толи просто не хотят, чтобы специалист узнал о бюджете проекта.

Так что мне приходится высказывать свои правки как минимум менеджеру(1 шаг до специалиста), а как минимум — какому-нибудь секретарю. Цепочка секретарь-менеджер-специалист и обратно может легко добавить неделю к реакции на правку. Все люди в цепочке как правило, занимаются еще и другими вещами, кроме вашего проекта, и не бросят все, чтобы отреагировать на ваше письмо. Каждый думает «Час ничего не решит.» А в итоге час умножается многократно и превращается в дни и недели.
3 причины, почему я никогда не обращусь в студию или большую компанию

Читать полностью »

Здесь я сформулировал семь навыков профессионального программиста. Однако, для успешной профессиональной карьеры в разработке ПО этих навыков, увы, недостаточно. Хороший программист должен быть еще и командным игроком.

Профессиональное командное поведение

Далее, короткая история из жизни и ИМХО о том, каким должно быть профессиональное поведение в команде.
Читать полностью »

Введение

В жизни любого управленца наступает момент, когда вы уже стали лидером в своей команде, и вас уже не столько боятся, сколько уважают, как человека, который завоевал себе авторитет своими решительными действиями и вниманием к команде. Следующий момент, который максимально важен для того, чтобы ваша команда была успешной это коммуникации.

Часто приходилось слышать про управленческие методики, командные разработки, эджайл, и тд и тп, но на практике я столкнулся с тем, что не менее важным чем все методики, описывающие комплексные подходы, является особое внимание к построению коммуникаций в команде.

Читать полностью »


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js