Приветствую, Хаброзритель. В данной статье я хочу познакомить тебя с органайзером Notion, поделиться своим опытом использования. Также я дам несколько советов, идей, к которым я пришел со временем, учась планировать и использовать свое время, силы и мыслетоплево.
Некоторые мысли, конечно, не будут напрямую связаны с данной программой и не все советы я как-то выделил отдельно, не упусти их.
Надеюсь, что буду полезен и прошу под кат.
Очень часто драматически и патетически утверждают, что техдолг лучше не плодить — потом не устранишь. Да, без него, конечно, лучше. Но последствия устранить все-таки можно, и глава Программного комитета Артем Каличкин на конференции DevOpsConf 2020 поделился своим опытом в этой области.
Можно спросить, а причем здесь техдолг, если конференция DevOps? Холиварить об этом можно, например, в рамках DevOps-фуршета, но настолько ли это широкое понятие? Мы узнали, что Артем относит к техдолгу все изменения и доработки, инфраструктурные модификации и изменения процессов, изменения структур команд, направленные на устранение гэпов — которые были допущены (осознанно или нет) в рамках запуска продуктов и фич, и которые со временем сильно мешать жить.
А так как такие вещи невозможно исправить без твердой и уверенной спайки производственного и операционного цехов, то и получается, что эта история напрямую — про DevOps.
Эммет Шир, сооснователь Twitch
Я не уверен, что могу дать точное определение, но могу поделиться своим субъективным восприятием разницы, когда product/market fit есть, а когда его нет, как это ощущается. Основать стартап — значит взять на себя ношу Сизифа: затолкать камень на вершину горы.
Если вы прекратите толкать, камень не будет двигаться. Каждый сантиметр движения камня требует всех ваших усилий. Если вы отвлечетесь и перестанете работать, камень может скатиться вниз. Вы потеете, толкаете, а прогресс идет медленно и постепенно.
Фишка в том, что вы не настоящий Сизиф. Боги вас не наказывали. Вы можете ощущать себя как Сизиф, камень может скатываться вниз снова и снова. Вы можете пытаться закатить его на соседнюю гору, и опять потерпеть неудачу.
Но в конце концов, наступит момент, когда вы заберетесь на вершину холма. И внезапно толкать камень становится легче! Ты толкаешь камень на вершину, а гора тебе не сопротивляется. Для продвижения вперед теперь требуются минимальные усилия.
Вы достигли «земли обетованной» — product/market fit. Теперь камень начинает катиться вниз с горы, вам не требуется его толкать. Пользователи толпятся к вам в очередях, спрос превышает ваши возможности. Камень начинает ускоряться.
Читать полностью »
Доверие — высочайшая форма мотивации. Оно выявляет в людях самое лучшее.
Стивен Р. Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей»
По сути, сегодня это стало священной мантрой управления проектами: разделяй работу на как можно меньшие по размеру задачи. Оцените их со своей командой. А затем закиньте их во всезнающий бэклог продукта. Однако никто, похоже, критически не изучал влияние этого подхода на профессию проектировщика ПО. В 90-х годах, когда я начинал заниматься программированием, мы работали иначе. Осмелюсь сказать, что тогда всё было чуть более профессиональным.
В те времена твой начальник нёс ответственность ещё за десяток или того больше задач, поэтому когда тебя нанимали, он мог облегчённо вздохнуть.
«Наконец-то, у нас появился Винсент, я могу поручить ему заняться A и B; Тед будет делать C, D
и E, Джен займётся F, G и H, а я смогу добраться до I, J, K, L и M».
Самое важное здесь то, что A и B были крупными задачами, например, целыми продуктами или большими системными библиотеками. На их создание и поддержку уходило всё твоё время. Они были делегированной ответственностью, а не просто задачами. Было просто при этом и управлять людьми. Если ты не справляешься, то начальник тебе об этом скажет.
Читать полностью »
В этой статье попробуем разобраться нужно ли инженеру продуктовое мышление (и в каких случаях), какие плюсы (и минусы) это даёт, и возможно ли совместить в одном человеке два разных (часто противоречащих) образа мышления. Ведь разные образы мышления ведут в разным приоритетам, а как следствие и разным действиям.
У каждого из нас есть не менее одной идеи на миллион. Но далеко не у каждого получается воплотить свои задумки в жизнь. Этому есть ряд причин, о которых написано немало книг и статей. Известно также, что реализовать свои идеи не получается даже у крупных компаний с большим опытом, крутой командой и немалым бюджетом. Для примера можно посмотреть на «кладбище» проектов компании Google или «морг» Microsoft. Трудно представить, что у этих компаний столько много не получившихся проектов, на которые были потрачены немалые Читать полностью »
Представим, что вы основатель стартапа, который успешно привлек бизнес-ангела или раунд венчурного фонда и у вас осталось денег максимум на 12 месяцев.
Самое сложное при таком раскладе — утихомирить свою собственную психику. Вам придется одновременно управляться со своей тревогой, чтобы не допустить излишнего пессимизма, и при этом стараться не быть необоснованным оптимистичным. Тонкая грань, однако.
Перво-наперво нужно четко понять, сколько у вас осталось средств и сколько времени.
Прежде, чем читать дальше, следует обязательно ознакомиться с содержаниями эссе «Последняя капля» и «По умолчанию мертв» или «по умолчанию жив» .
Если ваш стартап «по умолчанию мертв», то вашей приоритетной задачей будет как можно скорее перевести стартап в состояние «по умолчанию» жив". Механизмы здесь очень просты: либо увеличиваем прибыль, либо сокращаем расходы. Или делаем и то, и другое одновременно.
Читать полностью »
Если посмотреть на историю Intel, то она сделала полный круг. В ХХ веке компания произвела настоящую революцию на рынке микроэлектроники. Затем большая корпорация решилась на смелые шаги, чтобы выжить в эпоху подрывных инноваций. Но теперь всё-таки попала под каток. Сейчас в 2020 году приходится лишь с сожалением смотреть, как она медленно тонет, и ничего не может с этим поделать. Поезд ушёл.
Бывший исполнительный директор Intel Энди Гроув говорил, что «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клайтона Кристенсена стала самой важной книгой из всех, что он прочитал за десять лет. На обложке Forbes в 1999 году — автор книги Клайтон Кристенсен и Энди Гроув.
Действительно, Энди Гроув был живым примером того, как большой компании выжить в эпоху подрывных инноваций. Один из самых знаменитых примеров — когда Intel решилась на то, что компании редко осмеливаются сделать: выпустить низкоприбыльный продукт, который съедает её собственные высокоприбыльные продукты. Но Intel сделала это. Речь о выпуске процессора Celeron в 1998 году. Он реально съел «Пентиумы» и захватил 35% всего рынка процессоров. Но самое главное, что он выполнил свою pflfxe — отсёк потенциальных конкурентов снизу. Это был гениальный ход.
Читать полностью »
Наша группа по оптимизации производительности нашла маленькое изменение, которое оказало большое влияние на скорость сборки по всем конвейерам. Мы обнаружили, что установка параметра refspec во время git fetch ускоряет шаг клонирования в 100 раз.
Группа Engineering Productivity отвечает за поддержку инженеров, которые создают и развёртывают программное обеспечение в Pinterest. Наша команда поддерживает ряд инфраструктурных сервисов и часто работает над крупными проектами — перенос всего программного обеспечения на Bazel, создание платформы непрерывной доставки под названием Hermez. Они же поддерживают монорепозитории, куда ежедневно присылают по несколько сотен коммитов, и это ещё не все их задачи.
Читать полностью »
Еще пару лет назад казалось, что мир должны захватить телефонные роботы-обзвонщики. Потому что на дворе цифровой век, умные люди обещают сингулярность через двадцать лет — а компании все еще держат гигантские колл-центры с кучей народа. Те делают монотонную однотипную работу, и аналитики в один голос твердят — вот первые кандидаты на автоматизацию и смерть профессии.
