Добро пожаловать в Равномир.
Вообразите компанию, где все равны, а менеджеров нет. То место, где каждый может расположиться где угодно и выбирать себе занятие по душе. Коллектив, где работники не только все вместе ездят в отпуск каждый год, но и устанавливают жалованье друг другу.
Вы только что представили себе Valve.
— BBC, Valve: Как отказ от начальства преумножил силы фирме игроделов
В 1884 году Эдвин Эбботт написал рассказ «Равномир» (англ. FlatlandЧитать полностью »
Еще в 2011 году на Хабре появилась небольшая заметка о мини-роботах, которые могут довольно неплохо действовать сообщая (под чутким руководством команды исследователей из Гарварда). Разработчики исследуют на этих миниатюрных роботах возможность создания серьезных самоорганизующихся систем, способных выполнять полезные задачи (исследование условий окружающей среды, удаление вредных веществ, исследование территорий после природных и техногенных катастроф).
Ранее система показывала неплохие результаты, но разработчики могли управлять 10-100 роботами одновременно, не более. Теперь команда достигла очередного успеха: самоорганизовать удалось уже более 1000 роботов, если быть точным, то 1024. Сами роботы называются Kilobots (собственно, все логично).
Группа молодых ученых, а конкретно две очаровательных девушки и один юноша из Института Виза*, сотрудничающего с Гарвардом, создали мини-роботов, повторяющих сложное поведение термитов при постройке термитников. Исходили из следующих предпосылок:
В рамках исследования была смоделирована самоорганизующаяся роботизированная система, в которой поведение каждого робота укладывается в простейший набор условий и координируется с действиями других участников процесса. Проект саморегулируется на базе принципа «здесь и сейчас» за счет взаимной подстройки участников процесса в рамках определённых правил поведения. Словом, роботы сами «решают» какой блок куда класть.
Такие понятия как лидерство, нелинейность, открытость, самоорганизация, мыслетворчества понемногу начинают входить в современный менеджмент. Начинается все с тех компаний, которые решили не брать готовые лекала и строить на их базе свой бизнес, а создавать свои внутренние правила, которые как мы видимо по прошествии времени становятся эталонами.
Вопросы личной эффективности в той или иной степени заботят каждого из нас. Кто-то одержим этими вопросами и проводит ежедневную борьбу со своим эго в попытках начать делать то, что делать очень не хочется, у кого-то это получается более естественно, и каждый день становится днем жизни, а не борьбы.
Современный менеджмент, как наука организации и управления людьми, как никакая другая дисциплина так глубоко не ощущает все это противоборство, протекающее в человеке. А ведь нейтрализация этой внутренней борьбы означает, что энергия потраченная на эту борьбу может быть направлена на творчество и реализацию новых концепций и идей.
Читать полностью »
Один из важнейших принципов нашего сообщества дарителей darudar.org — это принцип самоорганизации. Идея этого принципа в том, чтобы распределить нагрузку по управлению сообществом между максимальным числом его участников, сведя таким образом издержки управления практически к нулю.
Принцип самоорганизации реализуется на практике при помощи «кнопок неодобрения» и кодекса поведения, регламентирующего использование этих кнопок. Одной из таких кнопок является кнопка «это — не дар», нажимать на которую следует каждому участнику сообщества, который видит, что опубликованный дар — это то, что не следует дарить в нашем сообществе. Если 10 разных людей нажмут на такую кнопку в каком-то даре, то он автоматически будет засчитан «недаром».
У нас была гипотеза, что с ростом сообщества (и, соответственно, с ростом числа публикуемых даров) всё больше людей будут понимать, для чего нужна эта кнопка и как ею пользоваться. Соответственно, всё больший процент сообщества будет участвовать в этой области самоорганизации, и сообщество, таким образом, будет бессознательно стремиться распределить нагрузку между максимальным числом своих участников.
Для проверки нашей гипотезы мы провели числовые статистические измерения за два года жизни сообщества, с октября 2008 года по ноябрь 2010. И пришли к неожиданным для нас выводам.
