В предыдущей статье на тему государственного риск-менеджмента мы прошлись по основам: зачем государственным органам управлять рисками, где их искать и какие существуют подходы к оценке. Сегодня поговорим о процессе анализа рисков: как выявить причины их возникновения и обнаружить нарушителей.
Читать полностью »
Дилемма управления рисками очень простая: либо ты перестрахуешься и заложишь все угрозы в бюджет проекта, который вырастет до небес, либо же ты пропустишь часть рисков и тогда получишь шанс красиво облажаться.
В первом случае не будет прибыли у компании и твоей премии, а во втором случится что-то более страшное. Но второй случай — это русская рулетка, может и повезти. На практике управление рисками — это всегда тонкий баланс между «разумным» и «достаточным».
Поэтому давайте чуть подробнее поговорим про некоторые риски проектов возросшие в последние годы. Часть из них не нова. Некоторые в реалиях нынешнего ИТ-рынка приобрели новые формы, окраску и монструозные черты.
Читать полностью »
В предыдущих частях исследования мы обсудили экономические основы и IT-инфраструктуру банковских безналичных платежей. В этой части речь пойдет о формировании требований к создаваемой системе информационной безопасности (ИБ).
Далее мы рассмотрим:
Очевидно, что любая компания предпочитает брать в команду опытных разработчиков. Отдача от них лучше. Они предлагают более надежные и творческие решения, которые удобно масштабировать. Заправский senior-разработчик понимает проблемы и, вероятно, умеет не попадать впросак и минимизировать количество багов. Кроме того, код у таких разработчиков работает быстрее, чем у начинающих, и они умеют трудиться самостоятельно.
С другой стороны, деньги правят миром, а джуниоры стоят значительно дешевле. Зарплата опытного разработчика может вдвое превышать зарплату начинающего. Кроме того, начинающих разработчиков много, и иногда так и хочется нанять одного из них.
Мы в Alconost перевели статью о том, насколько рискованно полагаться на команду молодых разработчиков и как такая ситуация влияет на опытных разработчиков, менторов и качество продукта.
Читать полностью »
Первую часть вы можете найти здесь: Управление рисками. Часть 1
«Нужно пожертвовать многим, чтобы спасти все» Тадеуш Костюшко
После крайне важных двух первых шагов: определения рисков и первоначальной их оценки, вам пора начать что-то делать с ними.
Здесь существуют следующие возможные стратегии:
• принятие
• передача
• уменьшение
Читать полностью »
«Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков» Уолтер Ристон
Каждый из нас регулярно сталкивается с рисками и в обычной жизни и на работе. Сегодня мы расскажем об общем системном подходе к рискам. Где его воплощать – в отдельном проекте, в собственном бизнесе или для бытовых решений – ваше дело, но мы надеемся, что эта информация пригодится вам.
Управление рисками – это не просто теоретическая и отвлеченная тема корпоративных митингов, не просто условная абстракция из мира менеджмента. При правильном применении управление рисками – это инструмент принятия решений. Этим инструментом часто и незаслуженно пренебрегают, принимая решения на основе интуиции или других факторов. Оценка рисков зачастую сводится к тому, что «да что там обсуждать, риски минимальны» или наоборот: хорошие идеи отвергаются из-за больших рисков. Но что это значит на практике? Какой риск считать большим или маленьким? Что вообще делать с этими самыми рисками?
Читать полностью »
Привет, коллеги,
в конце прошлой недели International Security Forum опубликовал очередной ежегодный отчёт о грядущих трендах ИТ-угроз бизнесу Threat Horizon 2019. Отчёт содержит подробные описания девяти основных угроз, а также информацию об их воздействии на бизнес и рекомендуемые действия.
Я также добавил перевод результатов прошлогоднего отчёта (2018). Представленная информация должна помочь ИТ и риск-менеджерам, а так же руководителям бизнеса ознакомиться с набирающими силу рисками и оценить возможные последствия.
По ссылке вы можете скачать выдержку из отчёта на английском. Прошлогодняя, позапрошлогодняя, и более ранние выдержки находятся в открытом доступе. Тем же, кто хочет ознакомиться с переводом выводов и рекомендаций из отчётов последних трёх лет — прошу под кат.
В комментариях предлагаю описать актуальность приведённых выводов и рекомендаций для вашей организации.
Читать полностью »
Главная цель L&D — перемены. Это просто не стоит оспаривать, изменения неизбежны и L&D (обучение и развитие в компании) автоматически будет успешным. Успешный L&D нуждается в осторожном планировании и менеджменте – и тут вступают в игру правила управления проектами. Давайте поговорим о них.Читать полностью »
Оказывается, в свободном доступе есть интересная информация от HeadHunter о повышении фонда оплаты труда (ФОТ) в 2015 году. Со страницы проекта "Банк данных заработных плат" идет ссылка "Сравнивайте зарплаты вашей компании с рынком".
Прямая ссылка на pdf: Зарплаты в России. Итоги 2015 года.
Как видите, между топ-менеджментом, который смог повысить себе зарплату на уровень выше официальной инфляции, и остальными сотрудниками, существует четкая граница.
Вы скажете – что же удивительного в том, что топ-менеджмент имеет возможность управлять своей зарплатой, а остальные нет.
И вообще, многим придут на ум уже затертые шаблоны:
Но эти выводы и советы слишком уж лежат на поверхности.
We need to go deeper.
Давайте посмотрим, насколько же глубока эта не кроличья нора…
Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:
Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапии
Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:
Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.
