Поговорим о том, как устроена одна из главных составляющих облачной компании — финансы.
Оценить экономику компании помогают несколько простых метрик — MRR, CLV, CAC. В этом посте мы расскажем о том, как их считать и интерпретировать.
MRR: как оценить рост бизнеса
Основная особенность облачной компании — она продает сервис, а не лицензии. На практике это означает, что клиенты оплачивают доступ к решению по подписке, как правило, ежемесячно.
С финансовой точки зрения это является преимуществом. Мы хорошо застрахованы от сезонности продаж – большинство клиентов работают в течение всего года. Ежемесячную выручку (MRR – Monthly Recurring Revenue) можно посчитать по простой формуле:
MRR = ARPU * число клиентов
ARPU – средний ежемесячный платеж клиента. Если у вашего сервиса есть только один платный тариф, то ARPU, естественно, будет равен его стоимости. Вилка тарифов нашего сервиса достаточно большая – от 400 до 6 400 рублей, а средний платеж примерно равен 2 000 руб.
Цифра MRR дает возможность понять, как быстро растет бизнес. Поясню это подробнее: кажется, что проще всего смотреть на сумму платежей клиентов. Если в июне мы получили больше платежей, чем в мае, то все хорошо — мы растем.На самом деле это не так.
На текущие платежи очень сильно влияют различные стимулирующие мероприятия для клиентов, например, акции. Удачное предложение, типа “оплати на год — получи скидку”, может очень сильно повысить текущие платежи. Но это не говорит о росте бизнеса — при помощи акции мы просто простимулировали клиентов перенести свои будущие платежи на этот месяц.
Если же мы подсчитали MRR и увидели, что за месяц он вырос на 10% — это будет уже полностью объективным сравнением.
CLV: сколько живёт ваш клиент?
MRR показывает нам платеж всех клиентов за один месяц. Теперь давайте посчитаем, сколько платит один клиент за весь период своей «жизни».
Клиенты остаются клиентами до тех пор, пока они оплачивают свою подписку. Надо понимать, что клиенты не пользуются сервисом вечно. Они закрывают проекты, для которых была нужна автоматизация, переходят на другие продукты, наконец, просто уходят из бизнеса.
Среднее время жизни клиента можно точнее всего измерить по ежемесячному оттоку из всей клиентской базы. Например, если отток в месяц составляет 5%, время жизни клиента равно 1 / 0,05 = 20 месяцам.
Зная это число, можно рассчитать еще одну важную метрику — CLV (Customer Lifetime Value). Это прибыль, которую принесет ваш средний клиент в течение всего периода работы.
CLV = (ARPU — расходы) * среднее время «жизни» клиента
Для облачного сервиса расходы в этой формуле составляют стоимость поддержки (зарплаты сотрудников, телефонная связь, документооборот с клиентам-юрлицами) и технической инфраструктуры (серверы и их обслуживание). При низких тарифах даже такие, казалось бы, несущественные расходы, как почтовые — отправка закрывающих документов для бухгалтерии — могут заметно понизить LTV.
В первом приближении достаточно считать CLV “в среднем по больнице”. Но такое усредненное число не очень полезно. Клиентов необходимо делить по группам. Как правило, у облачного сервиса уже есть готовая сегментация — по тарифам.
Сегментация клиентов может дать неожиданные результаты. Например, стоимость двух наших тарифов отличается в 6 раз, но CLV клиентов на этих тарифах — уже в 28 раз (!). Связано это с тем, что пользователи более дорогого тарифа работают с сервисом намного дольше.
CAC: почем клиент?
CLV сама по себе не имеет большой ценности. Однако, измерив CLV, можно осмысленно планировать затраты на привлечение новых клиентов. Затраты складываются из стоимости рекламы, расходов на мероприятия, зарплат, бонусов продавцов и маркетологов и так далее. Эта метрика называется CAC — Customer Acquisition Cost. В первом приближении можно просто разделить месячный бюджет отдела маркетинга и продаж на число новых клиентов за тот же период.
Понятно, что компания не может тратить на привлечение нового клиента больше денег, чем впоследствии получит от него. Такая модель приведет бизнес к катастрофе. На практике хорошим показателем для стоимости привлечения считается не более трети ценности клиента.
CAC < CLV / 3
Так же, как CLV, CAC необходимо сегментировать. Например, мы считаем CAC по отдельным каналам (контекст / SEO / соцсети) и отдельным кампаниям в контексте. В результате мы можем управлять бюджетом отдельных кампаний на основе статистики, а не своих догадок.
Финансовый план: пульт управления компанией
Перечисленные метрики полезны сами по себе. Но самое главное — с их помощью можно проводить реалистичное планирование.
Его главная задача — составить финансовый план, то есть график получения выручки и расходов. Это позволяет прогнозировать кэш-флоу, то есть сумму денег на расчетном счету компании.
Основа планирования выручки — метрика MRR, о которой мы говорили выше. Это сумма платежей, которые компания будет получать каждый месяц. MRR зависит от ARPU и текущего числа клиентов, поэтому на самом деле план отталкивается от этих двух показателей.
Стоимость привлечения нового клиента — CAC — как правило, больше его первого платежа. Фактически, каждый новый клиент в начале убыточен, и только через 2, 3 или больше месяцев окупается и, наконец, начинает приносить прибыль. Финансовый план учитывает этот эффект и заранее показывает проблемы с кэш-флоу, если они могут возникнуть.
В нашей компании помесячный бюджет составляется в начале года. Эти цифры фиксируются, и каждый месяц сравниваются с фактом. В результате мы знаем, лучше или хуже плана работает компания и при необходимости оперативно вносим изменения.
В этом посте мы хотели поделиться инструментами для анализа и управления финансами облачной компании. Надеемся, они помогут вам так же, как помогают нам развивать сервис «МойСклад».
Читать полностью »
Если вы когда-нибудь серьезно задумывались, что на самом деле представляют из себя деньги, вы могли понять, что в нашей нынешней системе есть серьезные изъяны. И они, в свою очередь, являются крупным препятствием для распространения Биткойна. Сейчас обе системы делают первые робкие шаги навстречу друг другу. У них есть намерение извлечь взаимную выгоду из сильных сторон, одновременно избегая худших известных проблем каждой из них.
