Вместе со своим бывшим однокурсником из юридического университета мы начали бизнес в электронной коммерции и успешно продали акции компании, прилично заработав на этой сделке. И я хочу поделиться с вами, как мы этого достигли.
Вместо предисловия
Hair of the Dog – это спортбар, который находится в Нижнем Ист-Сайде Манхеттена. Как и в большинстве спортивных баров Нью-Йорка, там есть огромное количество телевизоров, стол для литробола, и 3,5 звезды от сервиса Yelp. Но более важно то, что тот же Yelp выставил для того спортбара «ценовую» метку $ (средняя цена выпивки и закуски с учетом налога и чаевых не превышает 10 долларов – прим. переводчика), что действительно имеет значение, если вы твердо намерены напиться к трем утра.
В октябре 2013 года вместе со своим бизнес-партнером мы вели переговоры о продаже Caskers, онлайн-магазина алкогольных напитков, который мы основали полтора года тому назад. Переговоры тянулись уже на протяжение нескольких месяцев, и мы были уже в нескольких днях от даты продажи нашего детища. Если вам самим довелось пережить подобную ситуацию, то вы знаете, что начинает плавиться и перебирать все сценарии, при которых сделке может что-то помешать. Также вы начинаете думать о том, куда бы могли потратить миллионы долларов, но стараетесь не опережать события.
Когда до продажи компании оставалась неделя, я практически ничего не мог делать, кроме как сидеть и ждать. Моя команда (в то время нас было трое – мой соучредитель и наш первый сотрудник) собиралась в офисе в 9 утра и завершала все ежедневные неотложные дела к обеду. Затем мы направлялись в Hair of the Dog и пытались убить время за выпивкой до 8 вечера – после этого часа скидок на напитки уже не было. Воспоминания об этой проведенной в баре неделе окутаны туманом, но до этого я провел более года в трезвом уме, сосредоточившись на том бизнесе, который я основал, развил и продал. Из этого опыта я вынес пять уроков.
Урок №1: Будьте экономны
В наши дни множество стартапов щедро тратят деньги, у нас же был скудный бюджет на развитие Caskers. Мы использовали бизнес-модель, которая не требует инвентаря (и много офисного пространства). Основой нашего веб-сайта стал бесплатный плагин e-commerce для WordPress. Тему для магазина мы купили за 35 баксов и допилили под себя так, как могли. Мы наняли разработчика в Индии, который помог нам создать все, что не смогли мы сами. Самую большую сумму на старте нам пришлось потратить на лого фирмы, которое мы выбрали после трех устроенных нами конкурсов дизайна логотипа, что стоило 800 долларов. Всего мы потратили 1200 у.е. для создания всего веб-сайта перед запуском.
После запуска сайта мы сконцентрировались на развитии компании в условиях экономии средств.
Мы использовали Mailchimp для нашей рекламной рассылки. Когда количество наших подписчиков выросло до 50 тыс., я подписался на сервис для предпринимателей FoundersCard, что позволило нам получить бесплатно два месяца использования Mailchimp (этим мы сэкономили около 400 долларов).
Через несколько месяцев после запуска проекта сервис Birchbox For Men согласился включить 10-долларовую подарочную карту нашего магазина в свою ежемесячную рассылку для подписчиков. Подарочные карты обошлись нам в 1800 долларов. Мне удалось убедить Birchbox в том, что в целях продвижения торговой марки мы не хотим помещать наши карты в чехлы. На самом же деле мне просто не хотелось тратить еще 1200 на чехлы. Подарочные карты принесли нам десятки тысяч долларов прибыли.
Через три месяца после открытия магазина мы достигли таких объемов продаж, что потенциальная годовая прибыль на тот момент составила 1 млн. долларов. Как только мы этого достигли, я отправил по электронной почте письмо в процессинговый центр и попросил снизить процент за обработку розничных заказов. При каждом достижении нами определенной прибыли я писал и просил о снижении этого процента. К моменту продажи компании мы платили за обработку розничных заказов меньше, чем фирмы с десятикратной прибылью. И это сэкономило нам десятки тысяч долларов ежегодно.
Тщательная экономия – это один из наиболее важных уроков, которые я вынес из своей работы над Caskers. Так как мы не тратили много, то нам не приходилось волноваться о том, что деньги закончатся. Вдобавок это позволило нам предложить своим покупателям товары по более низким ценам, так как нам удалось избежать больших расходов.
Урок №2: Будьте упорны
Когда мы запустили Caskers, у нас не было ни маркетинга, ни рекламного бюджета. Поэтому я знал, что нам удастся сделать бренд узнаваемым и привлечь покупателей только в том случае, если: а) мы сделаем продукт, который нравится людям и которым они захотят поделиться с друзьями б) редакторы новостных публикаций станут писать о нас.
Я неустанно выдумывал новые приемы для роста фирмы. Вот что я сделал в течение нескольких дней:
- Я сделал работу с заказчиками своим основным приоритетом. Когда покупатель из Нью-Джерси не получил вовремя посылку, которую он заказывал для вечеринки, я арендовал машину в Zipcar и лично доставил ему заказ субботним утром. После этого он пригласил меня на одно из шоу на Бродвее. Серьезно. Хороший сервис – это самое важное, особенно для стартапа, поэтому предоставляйте качественный сервис своим клиентам.
- По дороге домой я зашел в магазин бытовой техники Best Buy на Юнион Сквер (Нью-Йорк) и установил в качествей домашней страницы сайт Caskers на все компьютеры Apple (владельцы маков обычно склонны тратить больше, чем пользователи других ПК).
Эта фотография была сделана 3 года назад в Best Buy на Юнион Сквер, Нью-Йорк.
- Я поставил нашу бизнес-модель с ног на голову, попросив ликеро-водочные заводы продавать наш продукт, вместо того, чтобы Caskers продавал их продукцию. Когда мы рекламировали алкоголь, я контактировал с ними и просил, чтобы они разместили эту рекламу в социальных медиа.
- Я постоянно искал контакта с редакторами новостных порталов и пичкал их историей нашего магазина. У нас были публикации в TechCrunch, Bloomberg, UrbanDaddy и Thrillist. Для того, чтобы о нас написали, мне даже не пришлось обращаться в рекламное агентство.
- В конечном счете, мы могли генерировать миллионы долларов дохода, не тратя ни копейки на приобретение новых клиентов.
Урок №3: Экспериментируйте
Мы были сосредоточены на том, чтобы развить наш бизнес как можно быстрее и незамедлительно экспериментировали с новыми идеями. Если что-то шло не так, мы посвящали этому больше времени. Если что-то работало нормально, мы вводили изменения и пробовали новые решения.
Вот несколько примеров наших экспериментов:
- Через несколько месяцев мы создали Caskers for Offices – программу, которая позволяла стартапам подписываться на индивидуальный подбор алкоголя для бара офиса. Эти подписки стали для нас источником постоянного дохода и в конечном счете помогли заполучить клиентов в лице компаний, которые покупают подарки для клиентов и сотрудников.
- Мы прицепили на сайте строку поиска, которая позволила покупателям просматривать бутылки алкоголя, ранее отмеченные нами на сайте, и покупать их. Слово «бурбон» забивалось в нашу строку поиска более 1000 раз в день.
- Мы начали проводить мероприятия. Так как я и мой соучредитель до запуска Caskers были адвокатами, то с нами начали контактировать юридические компании и приглашать устроить приватные дегустации в их офисах. Это не обрело больших масштабов, но было здорово, и это помогло заработать нам деньги тогда, когда мы в них нуждались.
- Мы запустили программу Caskers Concierge, которая помогала знатокам найти редкие и дорогие бутылки виски. Ищете 50-летний Macallan или Dalmore 1969 года? Caskers поможет вам в этом. Мы занимались подобным поиском ранее, но официально это не было частью нашего сервиса, и мы поняли, что было бы здорово сделать подобный поиск общедоступным. Если вам интересно, то самая дорогая проданная нами бутылка виски стоила 30 тыс. долларов. На самом деле, мы продали четыре такие бутылки.
Бутылка 62-летнего Macallan. Одна из 400 в мире.
Экспериментирование с новыми идеями для продвижения нашей компании на рынке и продажи алкоголя отнимало у меня огромное количество времени. Хотя без экспериментов мне было бы не так интересно работать над Caskers. Но самое главное – наш бизнес не вырос бы так быстро.
Урок № 4: Будьте осторожны
В конечном счете, стартап – это сумма всего того, что вы делаете, и того, что вы не делаете. Много чего мы не сделали – что-то к худу, что-то к добру.
Мы никогда не рекламировали вино, так как хотели сосредоточиться на индустрии, в которой совсем немного игроков (слово «вино» вбивалось в нашу строку поиска 12 раз в течение последних 30 дней).
Мы нанимали работников медленно и осторожно. И, скорее всего, в результате упустили кандидатов, которые могли бы стать классными сотрудниками.
Мы никогда не получали капитал извне до момента продажи нашей компании. В самом начале у нас было несколько встреч с инвесторами, и мы понятия не имели, что мы делаем. Когда нам позвонили из RRE – компании, которая специализируется на венчурных инвестициях, – и предложили встретиться в офисе Caskers, мы попросили провести встречу в офисе RRE, так как наша фирма тогда еще базировалась в моей квартире-студии. Когда мы встречались с несколькими ангелами на нашей территории (в конце концов мы обзавелись офисом), я приносил бутылки с водой из дома и расставлял их в конференц-зале, чтобы выглядело, как будто бы мы – серьезная организация.
Несмотря на несколько предложений, мы с моим соучредителем пришли к решению, что не хотим никаких капиталовложений извне. К тому моменту наш бизнес уже приносил доход и стремительно разрастался, но мы также понимали, что компания еще молода и неустойчива. Мы много экспериментировали и не хотели, чтобы пробам чего-то нового и росту фирмы мешали чужаки, которые не понимают наш бизнес. Мы не думали, что сможем найти подходящих инвесторов до того момента, пока не встретили команду, которая в конечном итоге и приобрела наш бизнес.
Основатели стартапов делают жизненно важные для их компании решения, которые могут как послужить процветанию бизнеса, так и привести к его краху. И это в условиях ограниченной информации, скудных ресурсов и под огромным давлением. Важно быстро принимать решения, но рубить сгоряча – большая ошибка.
Урок № 5: Будьте решительны
Одним из самых нелегких испытаний для меня как для основателя компании было игнорирование шума, создаваемого другими стартапами. В то время как другие фирмы с кажущейся легкостью получали раунды финансирования, было нелегко принять, а еще сложнее гордиться тем фактом, что моя компания не получила не копейки от инвесторов, и у нас не было сотрудников (кроме меня и второго соучредителя) на протяжение долгого периода. Оглядываясь в прошлое, сегодня я могу гордиться тем, как мы тогда вели работу с минимальными затратами, но на тот момент нам казалось, что мы терпим поражение.
Каждый стартап уникален, и самый лучший путь к созданию успешной компании – это полагаться на свои сильные стороны и побеждать свои слабости. Я открыл для себя, что успех других стартапов не оказывает на меня давления – я научился быть решительным, чтобы построить свою компанию – компанию, которую я давно хотел создать.
С точки зрения всего того, чему я научился и что испытал, с точки зрения дружеских связей, которые я обрел, создание, развитие и продаже Caskers стали самым замечательным опытом в моей жизни. На данный момент.
Об авторе: Мойз Али (Moiz Ali) – соучредитель и генеральный директор проекта Caskers. Сейчас – основатель и генеральный директор Native.
Автор: ascold
