Однажды наши друзья попросили помочь в части продвижения и продаж для своей компании. Они занимались исследованиями в области лазерных технологий, и на тот момент уже были резидентами «Сколково». Правда, вопрос с применяемостью их разработок в реальном производстве был еще открыт.
По счастливому стечению обстоятельств, для целей саморазвития изучал и отрабатывал методики крупных продаж по книге Нила Рэкхема «Модель SPIN».
И более подходящего продукта, как инжиниринговые услуги в области контроля качества, придумать было сложно. За этот проект мы взялись.
И вот что у нас получилось (буду цитировать некоторые принципы, описанные в книге, и как они были реализованы у нас)
1. Выявление проблемы клиента
Когда речь идёт о продаже (особенно о крупной) нужно, в первую очередь, услышать клиента и понять, что именно ему нужно, какие скрытые и явные потребности у него есть. Звучит, конечно, как «капитан очевидность», но это действительно так.
Поэтому, как пишет Нил, не надо спрашивать у клиента, как долго его компания на рынке, чем они занимаются и прочую «шелуху» — гораздо правильнее переходить к сути и задать один конкретный вопрос: «Какие у вас существуют проблемы в …»
Говоря более научным языком, надо задавать меньше «ситуационных», и больше «проблемных» вопросов.
В нашем случае мы просто начали звонить на заводы в отдел качества (или в отдел метрологии) со скриптом следующего содержания:
«Добрый день! Меня зовут Сергей, компания …, Мы занимаемся техническими и технологическими решениями в области линейной и угловой метрологии, контроля качества геометрических параметров на различных этапах производства: входном, исходящем и процессинговом контроле.
Для своих решений используем оборудование мировых лидеров: Nikon Metrology, Aberlink, Hexagon Metrology и свое программное обеспечение.
Хотел поинтересоваться, существуют ли у вас задачи по контролю качества геометрических параметров?»
На наше удивление, после такого краткого вступления многие начинали охотно и очень подробно рассказывать про свои проблемы, задачи. Где у них слабые места, где теряют деньги, и что хотелось бы решить.
Конечно, не все так охотно шли на диалог, да и задачи были порой неадекватные, типа «хочу, чтобы все работало, нам ничего не требовалось изучать, вы сделали за неделю и это стоило бесплатно».
Тем не менее, среди большого массива задач, мы выдели действительно интересную – о которой говорили крупнейшие трубные заводы России. Измерение внутренней поверхности муфт, и, в частности внутренней резьбы.
Мы решили, что нужно погрузиться в эту проблему более глубоко.
2. Развитие проблемы, формирование явной потребности
Второй этап по методике SPIN – развитие потребности клиента из «скрытой» в «явную». Главная ошибка в крупных продажах, как пишет Нил, предлагать решение раньше времени, когда понимание проблемы клиентом не сформировано окончательно, когда он не понимает, сколько денег на этом теряет, какие сопутствующие издержки возникают и т.д.
Для развития потребности используют извлекающие вопросы.
Мы поехали на заводы лично. И стали досконально «допытывать» метрологов, технологов и экономистов. Стали спрашивать: «Почему вы хотите решить эту проблему? Чем вас не устраивают существующие методы контроля?».
Мы узнали, что существующий метод имеет ряд недостатков:
- не измеряет всех параметров, которые прописаны в ГОСТе;
- не совсем объективен по мере износа средств измерений;
- для измерения нестандартной продукции возможно делать только длительный выборочный контроль в специальной лаборатории и т.д.
Ничего смертельного, на первый взгляд, но когда стали развивать проблему и узнавать, как эти проблемы влияют на более существенные показатели: процент брака на производстве, производительность труда, возвраты покупателей вследствие рекламаций – оказалось, что проблема намного серьезнее, чем представлялось изначально.
Сказать честно, клиент, когда отвечал на эти вопросы, сам становился несколько раздраженным и не очень охотно делился численными данными, и доходило до того, что в открытую спрашивал: «Ну вы можете что-то предложить, или нет!»
Это говорило о том, что клиент действительно стал осознавать проблему более глубоко. Но предлагать решение было все еще рано.
(Конечно, не совсем хорошо, когда клиент впадает в негатив при общении с вами, но эта реакция была предсказуема. Нил в своей книге предупреждал, что использовать данные вопросы надо вежливо и аккуратно, и не перегибать палку).
Встречу с клиентом мы закончили на этом этапе, и пообещали подготовить концепцию решения в ближайшее время.
3. Определение ценности решения проблемы
Действуя по методике «SPIN», следующим этапом нам предстояло сформировать у клиента «ценность решения». То есть понимание того, что инвестиции, которые будут связаны с внедрением нового оборудования, окупятся быстро и многократно.
Поскольку определенные данные по влиянию этой проблемы на показатели деятельности завода мы имели, мы составили небольшую финансовую модель для внутренних нужд, чтобы понимать, какую стоимость имеет проблема.
По самым скромным подсчетам, мы насчитали, что клиент теряет около 60 млн в год. Понятно, что мы не финансовые аналитики и модель составлена очень приблизительно. Но это дало дополнительный повод, что движемся в правильном направлении.
Мы стали формировать концепцию решения:
Много звонили клиенту и задавали «направляющие» вопросы:
- какие аспекты проблемы вы бы хотели решить в первую очередь?
- это как-то повлияет на производительность труда?
- если вы внедрите решение, поможет ли это снизить процент бракованной продукции?
- вы намерены использовать оборудование в первую очередь для лаборатории, или для цеховых условий?
- для чего еще вы бы хотели использовать оборудование?
И мы выяснили еще некоторые интересные моменты: оказывается, если они получат решение с заданными параметрами, помимо задач контроля продукции они смогут выполнять функции обратного инжиниринга, то есть брать продукцию импортного производства, сканировать её, быстро готовить техническую документацию и выводить на рынок новый продукт своего производства.
А на волне санкций и импортозамещения это позволит им занять существенную долю освободившегося рынка.
То есть мы, и самое главное, клиент стал понимать, что цена решения, которое мы предлагаем, значительно ниже выгод, которое это решение может принести.
4. Выставление технико-коммерческого предложения и взятие обязательств
Про последний этап практически и писать нечего. Хотя занял он значительное время. Понимая необходимость решения, клиент активно участвовал в формировании тех. задания, подготовки договора, условий проведения тендера, предварительных испытаний и т.д.
На языке рынка промышленного оборудования это означает предзаказ.
Самое интересное, поскольку это рынок довольно узкий и «все всех знают», после наших разговоров о данном решении с тремя крупнейшими заводами, слух дошел до других участников рынка. Они стали искать подобные решения в интернете, и, само собой, натыкались на нашу рекламную компанию в директе – и обращались к нам.
Так мы, потратив 2000 руб на директ, получили 8 предзаказов со стоимостью от 5 до 15 млн каждый, один из них практически сразу завершился контрактом (там задача была проще, и наши друзья сразу смогли поставить решение)
А таким уже не каждый сможет похвастаться… Хотя, конечно, дело не в директе.
P.S. Пост-история этого проекта.
Ни в коем случае не претендуем на звание больших знатоков в области методики продаж SPIN, уверен, что мы не использовали и 10% возможностей данного подхода. Но даже это дало ощутимый результат.
Сейчас друзья, для кого мы это делали, активно разрабатывают продукт, привлекли для реализации существенные инвестиции, и, так полагаю, в скором времени все-таки сделают решение для этих заводов.
Автор: invola
