В сентябре 2009 года Саймон Синек (Simon Sinek), выступая на конференции TED, сделал, на мой взгляд, лучший доклад на тему продаж, в частности, и лидерства в общем. В нем он косвенно коснулся евангелизма в IT, столь характерного для маркетинговой стратегии Apple и некоторых других компаний. В такой интерпретации успешные компании отвечают своим продуктом на вопрос «зачем», а не «что», в отличии от их провалившихся коллег. По мнению Саймона главным фактором, определяющим успех, является закон распространения инноваций или, по-другому, диффузия инноваций.
Эта теория стремится объяснить: как, почему и с какой скоростью новые идеи и технологии распространяются через разные культуры. Она была популяризована американским социологом Эвереттом Роджерсом в 1962 году. В рамках теории предполагалось, что по отношению к новым идеям, по очередности принятия нововведений (на графике ось Х это время) людей можно разделить на несколько категорий:
- Инноваторы — 2,5% — предприимчивые, хорошо образованные, имеют множество источников информации, более склонны к риску.
- Ранние последователи — 13,5% — социальные лидеры, популярные, с хорошим образованием, с готовностью принимают/пробуют нововведения, но более осторожны, чем инноваторы.
- Раннее большинство — 34% — рассудительные, более осторожные, чем ранние последователи, но принимающие нововведение раньше, чем среднестатистический последователь, имеют множество неформальных социальных контактов.
- Позднее большинство — 34% — скептики, принимают нововведение только когда его уже приняло большинство, имеют более низкий социо-экономический статус
- Отстающие — 16% — традиционалисты, не любят перемены, принимают их только когда они стали общепринятой нормой, традицией; соседи и друзья – основные источники информации.
Развивая теорию Саймон говорит о том, что люди не покупают то «что» вы делаете, они покупают «зачем» вы это делаете. А что вы делаете, просто доказывает то, во что вы верите. В качестве успешного примера он приводит деятельность одной из важнейших исторических фигур за все время существования США, — Мартина Лютера Кинга. Будучи ключевой фигурой движения за гражданские права чернокожих, Кинг активно занимался проповеднической деятельностью, которая выливалась в зажигательные харизматичные речи, до сих пор разбираемые на цитаты по делу и нет. Некоторые из его выступлений сейчас считаются классикой ораторского искусства.
Летом 1963 года 250 тысяч человек собрались на площади в Вашингтоне, чтобы послушать речь доктора Кинга. Не было рассылки приглашений, не было веб-сайта, на котором можно было бы проверить дату. Как такое было возможно? Доктор Кинг, отнюдь, не был в Америке единственным человеком с выдающимися ораторскими способностями. Он не был единственным, кто страдал от нравов Америки периода до становления гражданских прав, и если по-честному некоторые его идеи были откровенно плохими, но у него был дар, настоящий дар стратегического гения.
Он уже тогда понял, что бесполезно апеллировать к рациональным мотивам, если хочешь разжечь массы. Это ни в коей мере не значит, что сам он страдал отсутствием рациональности. На уровне его гения понятия рациональности и иррациональности тесно переплетаются между собой. Тем самым, руководствуясь вполне себе рациональными мотивами он взывал к иррациональности человеческой природы, к чувствам, к вере и одержимости. В его речах вы не найдете конкретных планов, и он никогда не говорил людям о том, что нужно было бы изменить в стране конкретно, а говорил о том, во что сам верил.
У меня есть мечта, у меня есть мечта, у меня есть мечта — говорил он, и люди которые верили в те же вещи, воспринимали это, чувствовали свою сопричастность с этим и рассказывали об этом другим. Его возвышение до практически единоличного «живого знамени» целого движения, как ничто другое демонстрирует нам мастерское овладение им, ключевыми качествами стратегического руководства.
Нельзя недооценивать значимость подобных качеств и для современных руководителей, заинтересованных в укреплении стратегической эффективности в неопределенных, сложных и неоднозначных условиях. Поэтому попробуем поразмышлять и вывести некоторые правила, неявно сформулированные этим гением.
Предвосхищайте противодействие
Доктор Кинг предвидел, что именно необходимо для достижения перемен. Он понимал, что маргинальная группа людей, с низким уровнем образования и скудными экономическими возможностями, может быть сильной только массовостью. Как хороший шахматный игрок, он думал на несколько ходов вперед, начиная с поддержки местных социальных образований и организаций регистрации избирателей, и координировал перевозку большого количества чернокожих на избирательные участки. Таким образом, он перехитрил оппозицию, оставаясь в рамках закона и практики ненасилия.
Наплюйте на авторитеты и поставьте под сомнение статус-кво
Его видение мира заставляло его выступать за социальную справедливость, и противостоять наиболее вопиющим нарушениям гражданских прав на Юге. Он был бесстрашен в борьбе с высокомерием белых, хорошо понимая, что играет с огнем. Это показали совершенные жестокие убийства других борцов за свободу в штате Миссисипи. Для достижения своих целей, он зачастую использовал нетрадиционные тактические ходы, в том числе знаменитый Алабамский бойкот.
Используйте знаковые символы
Кинг очень тщательно подошел к выбору Сельмы, как фокальной точки для эскалации борьбы за права. Этот выбор был основан на анализе местной политической сцены, а также различных сценариях, которые могли бы последовать.
Сельма была центром сельскохозяйственного района (хлопок, животноводство, выращивание орехов пекан). Во время Американской гражданской войны здесь выпускались тонны боеприпасов и военные корабли Конфедерации. Подразделения армии северян во главе с генералом Дж. Уилсоном разрушили военный арсенал и фабрики, при этом спалив почти весь город.
Его оппозиционное движение уже сталкивалось со взрывами церквей, линчеванием и жестокими избиениями. Признавая и интерпретируя политическую подоплеку, моральное пробуждение Севера, и изменение общественных нравов, — Кинг стратегически перенаправил политические силы на местном и национальном уровнях.
Взвешивайте риски
Доктор Кинг и его команда всегда просчитывали несколько вариантов при выборе целей и тактики, от ненасильственного гражданского неповиновения до провокаций, компрометирующих сегрегационные законы. Руководствуясь бескомпромиссным видением социальной справедливости, он всегда предпринимал просчитанные тактические решения, учитывающие непредвиденные последствия.
Создавайте сильные альянсы
Мартин Кинг, даже в молодости, был очень ловок, в создании взаимовыгодных альянсов с местными чиновниками. Он мастерски примкнул к власть предержащим, включая президента Джонсона, когда они медленно подталкивали общество к принятию идеи изменения права голосования. Этот длительный процесс подтолкнул в нужное русло самых неосторожных политиков, особенно Джонсона, входившего в число сторонников грубых политических методов.
Учитесь и адаптируйтесь
Доктор Кинг и его коллеги столкнулись с множественными неудачами и сюрпризами на старте. Кинг в течение только одной кампании в Бирмингеме был заключен в тюрьму 29 раз. Он опытным путем узнал, что ни один, даже самый совершенный, план не выдерживает столкновения с реальностью и требует постоянных коррекций. Постоянно эволюционируя, Кинг и его команда смогли создать уникальную смесь для создания требуемого политического давления.
Вышеуказанные стратегические лидерские качества привели к поистине историческому успеху и содержат важные уроки лидерства, подчеркивая смелость и упорство, необходимые для изменения мира. Руководители, которые хотели бы изменить умы и преодолеть глубоко укоренившиеся предрассудки и предубеждения в любой отрасли, должны внимательно изучать биографии подобных людей, понемногу, собирая квинтэссенцию руководства и лидерства вообще.
Мартин Лютер Кинг произнес: «У меня есть мечта, а не у меня есть план!» Послушайте современных политиков с их всеобъемлющими тезисными планами, они никого не вдохновляют, потому что есть формальные лидеры, и те которые нас действительно ведут. Формальные лидеры занимают высокие посты во власти, но люди которые ведут нас — нас вдохновляют. Это могут быть отдельные личности или целые организации. Мы следуем за теми, кто нас ведет, не потому что мы должны, но потому что мы сами хотим. Мы следуем за ними не ради них, но ради нас самих. Именно те, кто начинает с «зачем», обладают способностью вдохновлять окружающих или находить других, кто их вдохновляет.
Автор: jasiejames
