В пятницу, 11 октября 2013 года директор компании Fab Джейсон Гольдберг собрал руководящий состав и вручил каждому документ из 5 страниц. Общее содержание документа сводилось к тому, что с 2011 по 2013 год компания потратила $200 млн из заработанных $336 млн. Поэтому две трети сотрудников должны быть уволены. До сих пор не найдена эффективная бизнес-модель, и до сих пор точно не известно, что именно хотят покупать клиенты компании. Fab находился под угрозой разорения.
Каким образом миллиардный бизнес обанкротился за три года?
Почему же Гольдберг не предвидел надвигающуюся угрозу? Почему инвесторы продолжали давать ему сотни миллионов долларов?
Джейсон Гольдберг начинал свою карьеру в администрации президента США – Билла Клинтона. Позже работал маркетинговым директором в T-Mobile. В 2000х годах основал Jobster, рекрутинговую платформу, которая принесла около $50 млн, но, правда, после этого сдала свои позиции. В 2008 он запустил проект Socialmedia, который затем был приобретен компанией XING.
Имея опыт в политике и маркетинге, Гольдберг мог убедить людей в чем угодно и объединить их вокруг себя. Хотя, во многом, Гольдберг был противоречивым человеком. Например, он мог не появляться в офисе длительное время, а иногда, наоборот, мог работать сутками.
В 2010 году Гольдберг основал компанию Fabulis вместе со своим другом и соучредителем Socialmedian, Бредфордом Шелхаммером, и его женой. Fabulis – это социальная сеть для LGBT-сообщества, которая потом стала сервисом для покупок по специальным предложениям. Однако за год они привлекли только 150 000 пользователей. Сервис был закрыт.
Однако Гольдберг и его соучредители довольно скоро создали новый проект – Fab, сервис e-commerce, ориентированный на товары с уникальным дизайном. Продажи осуществлялись по схеме flash sales: товары предлагалось приобрести со скидкой, но в течение нескольких часов.
Ещё до запуска проекта команда Гольдберга собрала для сайта около 45 000 подписчиков. И 9 июня 2011 сервис был запущен.
Благодаря хорошему вкусу Шелхаммера и удачному выбору дизайнерских изделий для размещения на сайте, популярность Fab стала возрастать со скоростью звука. Десятки тысяч людей заходили на сайт, чтобы найти там то, что они не могли купить больше нигде. Одним из хитов продаж была люстра из бокалов из-под мартини, которая была продана за $1 775.
Уже через несколько недель после старта проекта актер Эштон Катчер и инвесторы Силиконовой долины инвестировали в Fab $1 млн.
К середине июня у сайта было 240 000 подписчиков, и каждый день появлялось ещё 5000 новых. В августе их число достигло полмиллиона.
В октябре 2011 Fab приносил $100 000 ежедневно. А число подписчиков росло и увеличилось до 750 000.
К концу года проект принес около $80 млн, а число пользователей достигло 1.3 млн.
Атака клонов
Быстрый успех Fab не мог остаться незамеченным в мировом бизнес-сообществе. Однако, как выяснилось позже, хорошего в этом оказалось мало. Повторить победоносный путь Fab нашлось много желающих. Среди них были и абсолютные клоны, например, проект Bamarang из Германии.
Гольдберг посчитал, что ситуация складывается явно не в пользу Fab, поэтому решил действовать быстро. Первое, что было сделано, это покупка 3х таких клонов: Casacanda, Llustre и True Sparrow Systems.
Практика показывает, что обычно стартапы не выходят на мировой рынок прежде, чем хорошо укрепятся в своей стране. Однако Гольдберг решил, что Fab – исключение. Так, на покорение Европы было истрачено примерно $60-$100 млн.
Тем временем, в Нью-Йорке было принято ещё одно стратегическое решение – отказаться от схемы flash sales, организовать хранение товаров на складах и расширить ассортимент. Fab увеличивает количество товаров на сайте с 1 000 до 11 000, а также добавляет новые категории, включая еду и животных.
Однако результаты были неожиданными для Гольдберга. Вместо ожидаемого повышения спроса при повышении предложения покупки существенно не возрастали. Покупатели по-прежнему хотели находить на сайте Fab то, что они не могли найти где-то ещё. Но теперь, при таком обилии товаров, это было затруднительно, а сами товары теряли свою уникальность. Fab постепенно превращался в подобие сервиса Amazon. Только на этом поле Fab теперь проигрывал многим таким сервисам хотя бы потому, что доставка на них осуществлялась намного быстрее.
Несмотря на всё это, Гольдберг окончательно отказывается от flash sales и выставляет на сайт только товары со склада.
Прав ли он был в этой ситуации? Если и был не прав, то решающее значение имело то, что он скажет инвесторам, совету директоров, и как они отнесутся к этому.
Речь Гольдберга о том, что Fab может стать пятым сервисом e-commerce в мире с оборотом более $10 млрд в кратчайшее время, убедила совет директоров одобрить это решение. Однако Гольдберг должен был пообещать, что Fab к концу года заработает не меньше $200 млн.
Одним из средств достижения цели был запуск продажи подарков и памятных сувениров для дома – так сказать, «emotional commerce».
Таким образом, продажи увеличились до $40 млн в течение первого квартала.
Однако Гольдберг постепенно начал понимать, что он уже не сможет выйти на тот оборот, который был нужен, чтобы набрать необходимую сумму. Гольдберг понял, что просчитался. Было принято решение сокращать затраты. В первую очередь, была свернута деятельность в Европе.
И вот, в октябре 2013 года Гольдберг собрал свою команду руководителей и рассказал им о новом направлении развития.
После этой встречи стало ясно, что Fab уже не станет таким, каким был раньше. В связи с этим, через некоторое время проект покинул соучредитель и друг Гольдберга – Шелхаммер. Он создал собственную компанию, как две капли воды похожую на прежний Fab, который ещё недавно имел оглушительный успех.
А в декабре в проекте осталось только 150 сотрудников из 700.
Признал ли Гольдберг свои ошибки публично?
Да. В том самом документе, который он раздал руководителям на встрече в октябре, также говорится следующее:
Я побуждал нас идти слишком быстро.
Я вынудил нас оставить основное направление.
Я не достаточно уделял внимание определению потребностей наших клиентов.
Я позволил слишком много ресурсов вложить Европу вместо того, чтобы пройти путь развития и глобализации с самого начала.
Hem: новый поворот
К середине 2014 года было ясно, что Fab выдохся. Как отмечают бывшие сотрудники Fab, ничего плохого бы не произошло, если бы проект шел своим первоначальным курсом.
Но Гольдберг основал новый e-commerce сервис, Hem, ориентированный на продажу оригинальных, высокорентабельных товаров для дома.
Далее доля продаж мебели по отношению к другим товарам стала расти, и, в совокупности с товарами домашнего декора, достигла 40%. Так произошел очередной поворот в бизнесе Гольдберга, который, очевидно, является секретом его успехов и провалов.
Автор: semen_grinshtein
