Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью этого года идет очередная серия лекций:
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: нелогичный стартап
- Адора Чьюнг: (часть 1) продукт и кривая честности; (часть 2) growth hacking
- Питер Тиль: (часть 1) конкуренция – удел проигравших; (часть 2) как построить монополию?
- Алекс Шульц (часть 1): введение в growth hacking
Алекс Шульц (Alex Schultz): Я смотрел лекции по этому курсу, содержание предыдущих выступлений просто поразительно! А сейчас вам придется потерпеть меня. Посмотрим, как у нас пойдут дела.
В отличие от Пола, который, выступая на сессии Q&A, сказал, что если бы был сейчас в колледже, то занимался бы физикой, я в этом плане в свое время дал себе волю. Я в Кембридже как раз-таки изучал физику. Мне кажется, физика – удивительный предмет, он дает вам навыки, которые действительно могут пригодиться в других сферах жизни, но мы сегодня поговорим не об этом.
За обучение я заплатил тем, что заработал на интернет-маркетинге. В 1990х я начал с SEO-оптимизации. Я создал сайт о бумажных самолётиках и занял монопольную позицию на этом небольшом рынке [Алекс явно иронизирует над Питером Тилем, который в предыдущих лекциях рассказывал о монополиях].
Но когда вы создаете стартап, вы должны иметь в виду еще и возможности выбранного вами рынка к последующему росту (долгосрочные перспективы выбранного мной рынка были неутешительны). Но я действительно научился тому, как работать с SEO. В те времена мы использовали систему Alta Vista, и вся SEO-оптимизация заключалась в помещении на страницу сайта белого текста на белом фоне. Указав в таком тексте слово «самолетик» 20 или 30 раз, вы могли занять верхние позиции в поисковой выдаче Alta Vista. Так проводили SEO-оптимизацию в 90-х. Этому было совсем несложно научиться.
Когда я пошел в колледж на физический факультет, то думал, что благодаря теме с бумажными самолетиками я буду выглядеть круто. На самом деле я оказался самым занудным ботаном в группе, поэтому я сделал другой сайт, посвященный коктейлям – в процессе его создания я и научился программировать, а сайт впоследствии стал самым посещаемым ресурсом о коктейлях в Великобритании. Я по-настоящему увлёкся SEO, когда на рынке появилась компания Google. С появлением Google бизнесам пришлось забеспокоиться о месте в поисковой выдаче, и о том, чтобы на их сайты вели ссылки с других ресурсов. Правда, на тот момент попасть в топ выдачи Google можно было, имея всего одну ссылку на сайт из директории Yahoo и все тот же белый текст на белом фоне на самом ресурсе.
Когда в Google запустили AdWords, я как раз начинал работу в маркетинге. Я покупал оплачиваемые клики у Google и перепродавал их на eBay с небольшой маржой примерно в 20%, используя их партнерскую программу. Этот процесс буквально затянул меня в тему стартапов, в работу с тем, что сейчас называют growth hacking, growth marketing.
Мне казалось, что это тот же интернет-маркетинг, просто нужно использовать все возможные каналы и, таким образом, достигать любого желаемого результата – именно этим я и оплачивал учебу в колледже, и именно так я превратился из физика в маркетолога – перешел на темную сторону Силы.
Так что же вы считаете наиболее важным для роста? Вы прослушали кучу лекций, вам говорили об этом тысячи раз, так что же по-вашему важнее всего для роста компании?
Аудитория: Крутой продукт.
Шульц: А что дает такой продукт?
Аудитория: Клиентов.
Шульц: А что вам нужно от этих клиентов?
Аудитория: Чтобы их было больше по всему миру.
Шульц: Вот именно, вам нужно удержание клиентов. Это самый важный элемент роста. Сейчас у Facebook есть отличная команда, занимающаяся ростом компании, и я очень горд работать в ней, но суть в том, у нас есть фантастический продукт. Возможность работать над ростом Facebook – огромная привилегия, потому что мы продвигаем то, чем во всем мире действительно хотят пользоваться, и это совершенно потрясающе. Если нам удается привлечь клиента и поработать с ним, он остается на Facebook.
Я много раз выступал в роли ментора стартапов. Больше всего мне понравилось работать с AirBnb, но я работал и с Coursera, и с другими компаниями, которые не достигли выдающихся успехов. Но суть в каждом из этих случаев следующая: если вы построите кривую «Процент активных пользователей за месяц против количества дней с момента привлечения пользователя», и окажется, что ваша кривая удержания – асимптота, стремящаяся к прямой, параллельной оси Х, значит, у вас есть жизнеспособный бизнес и продукт, и ваш продукт соответствует выбранной рыночной нише. Но для большинства компаний, которые «взлетели» на волне growth hacking, виральности и тому подобных вещей, кривая удержания в итоге асимптотически устремилась к оси Х и в конце концов пересеклась с этой осью.
Сейчас, когда я рассказываю об этом, мне отвечают: «Ну конечно, когда ты только присоединился к Facebook, количество его посетителей уже составляло миллион человек в день» или «У вас на тот момент было 50 миллионов пользователей, это огромное количество людей, так что вы уже располагали большими объемами информации, чтобы обеспечить дальнейший рост».
Но мы использовали ту же методологию [оценки кривой удержания] и для B2B-сегмента, привлекая пользователей подписываться на рекламные сообщения, чтобы понять, как мы сможем обеспечить рост еще и на этом рынке. И в этом смысле, когда я присоединился к Facebook, нашему продукту было всего три дня от роду. За 90 дней запуска мы смогли применить эту методику и понять, какова будет ценность одного рекламодателя за год – наши прогнозы для первого года оправдались с точностью в 97%. Поэтому следить за вашей кривой удержания пользователей очень важно.
Как вы видите, эта красная линия соответствует числу клиентов, которые уже используют ваш продукт в течение некоторого количества дней. Значит, у вас есть масса пользователей, которые работали с продуктом как минимум один день, но если вашему продукту год, то у вас нет ни одного клиента, который бы находился с вами на протяжении 366 дней, верно?
Далее вы оцениваете пользователей, которые работали с вашим продуктом один день. Сколько процентов из них входят в число активных пользователей за месяц? Разумеется, в первые 30 дней это значение составит 100%, потому что все те, кто продержался с вами день, появились за один месяц. Но потом наступает 31-й день. Посчитайте всех пользователей на 31-й день после регистрации: какой процент из них входят в число активных пользователей за месяц? Повторите процедуру на 32-й, 33-й, 34-й день. Это позволит вам, имея всего 10 000 клиентов, реально понять, какой будет кривая удержания пользователей для вашего продукта. И вы сможете сказать, походит ли эта кривая на асимптоту.
Кривая будет становиться все менее и менее гладкой ближе к правому краю (на слайде я показываю примерный вариант и не использую реальных данных), но вы, тем не менее, сможете понять, приближается кривая к прямой или нет. Если нет – не используйте тактики growth hacking, не пытайтесь повысить виральность, не нанимайте для этого специалистов.
Фокусируйтесь на соответствии продукта рынку, потому что в конечном счете, как сказал Сэм [тут и тут], открывая этот курс: четыре составляющих стартапа – это идея, продукт, команда и реализация. Если у вас слабый продукт, нет смысла работать на рост, потому что ваша компания не вырастет. Проблема номер один, с которой я сталкивался – и это справедливо как в отношении новых продуктов Facebook, так и в отношении стартапов – заключается в том, что продукт не соответствует рынку, а его создатели этого не понимают.
Следующий вопрос, которые мне задают снова и снова: какой процент удержания пользователей можно считать успехом?
Ну ещё бы! Этот показатель ведь может составлять и 5% (хотя я думаю, что показатели Facebook выше). Но при таком раскладе ваш бизнес нельзя назвать успешным. Меня раздражает этот вопрос, потому что, как мне кажется, вы сами можете дать на него ответ.
Мне нравится одна история, можно сказать, что это одна из тех историй, которые я здесь расскажу «не в тему» (ссылка на текст есть в моей презентации), хотя ее окончание будет очень неплохо вписываться в рамки нашей беседы. Вот здесь [на слайде выше] я поместил фотографию, которую опубликовали в журнале Life в 1950-м – это результат одного из испытаний атомной бомбы «Тринити». Так вот, был такой человек по имени Джеффри Тейлор. Это был британский физик, который по результатам своей работы получил Нобелевскую премию.
Просто изучая эту фотографию, он смог определить, какова была мощность американской бомбы. Русские также публиковали подобные снимки на основе метрических соображений. Метрические соображения [анализ размерности] – один из лучших навыков, которым я овладел, изучая физику в Великобритании.
Анализ размерности заключается в том, что вы оцениваете метрики, которые фигурируют в той или иной задаче: вам нужно выяснить количество энергии. Руководствуясь равенством 1 Н = 1 кг·м/с^2, вам нужно вычислить количество килограммов, метров, секунд, и вы пытаетесь определить, как получить эти значения, исходя из тех данных, которые у вас имеются. Массу можно выразить, оценив объем сферы – руководствуясь этими соображениями, Тейлор смог вычислить мощность атомной бомбы американцев и соотношение мощности их бомбы и бомбы русских. По сути, он раскрыл один из величайших секретов того времени.
Это была сложнейшая задача. А вот выяснить, каков будет процент удержания клиентов Facebook – задача гораздо более простая. Сколько людей пользуется Интернетом? 2,3-2,4 миллиарда? Окей, учтем что Facebook запрещен в Китае, сколько тогда получится?
Аудитория: 2 миллиарда
Шульц: Итак, 2 миллиарда людей используют Интернет. По данным Facebook число активных пользователей сервиса составляет 1,3 миллиарда. Вы можете поделить эти значения, но верного ответа это вам не даст.
Конечно же, нет! Но вы получите приблизительное значение того, как может выглядеть показатель удержания пользователей для Facebook. Если мы сможем убедить каждого пользователя Интернета стать нашим клиентом, вы поймете, что процент удержания вырос. То же самое можно сказать и про WhatsApp. Они объявили, что количество активных пользователей их сервиса за месяц составляет 600 миллионов человек.
Сколько людей являются обладателями смартфонов? Вы можете это подсчитать – цифры никто не скрывает. Они могут подсказать вам, насколько велик уровень удержания пользователей WhatsApp. У Amazon есть всплывающее рекламное сообщение, фиксирующее практически каждого пользователя Сети в США. Вы знаете, сколько людей выходят в Интернет в США, и вы знаете, сколько из них – пользователи Amazon, компания свободно распространяет эти цифры.
В рамках различных вертикальных структур для создания успешных бизнесов нужны разные крайние значения уровня удержания клиента. Если вы работаете в электронной коммерции, подсчитываете удержание на основе числа активных пользователей за месяц, и ваш уровень удержания клиентов составляет 20-30%, значит, дела у вас идут очень хорошо. Но если вы работаете в социальных медиа, и из первой группы зарегистрировавшихся осталось меньше 80%, ваша соцсеть не станет массово популярной. Все очень сильно зависит от конкретной отрасли. Вам в этой связи нужны инструменты, которые смогут дать ответ на вопрос, с кем вы можете себя сопоставить, чтобы вы могли подсчитать показатели конкурента и понять, приближаетесь ли вы к уровню, который в вашей вертикали можно назвать успешным.
Удержание – самая важная вещь, обеспечивающая рост компании. Оно формируется, если у вас есть прекрасная идея, отличный продукт, реализующий эту идею и соответствующий потребностям рынка. Поэтому, когда мы оцениваем уровень удержания пользователей конкретного продукта, мы смотрим, остаются ли те, кто установил этот продукт, с компанией в долгосрочной перспективе, проводя нормализацию на основе анализа когорт. Это хорошая методология для оценки вашего продукта: вы, таким образом, постоянно ищете ответ на вопрос, останутся ли первые 100, 1000, 10 000 человек с вами в долгосрочном периоде.
Так как же начать работу по обеспечению роста? Предположим, что ваш продукт идеально подходит потребностям рынка. Вы создали ecommerce-сайт, 60% пользователей возвращаются к вам ежемесячно и совершают покупки, что, безусловно, потрясающе. Что вам делать дальше, после того, как в какой-то момент вы решите, что вам нужно масштабироваться? В этот момент на помощь, как я понимаю, приходят команды, ответственные за обеспечение роста.
Но у меня другая точка зрения: если вы работаете в стартапе, не создавайте команду по обеспечению роста. Они в стартапах не нужны. Такой командой должна быть вся компания целиком. CEO должен быть лидером этой команды. Вам нужен кто-то, кто даст вам ориентир, скажет вам, куда идти, и, исходя из моего опыта, этим человеком может быть только тот, кто возглавляет компанию.
Марк выдвинул другую цель: количество активных пользователей за месяц, и всех в компании призывал к работе на увеличение этого показателя. Он говорил: «Нам нужно, чтобы все были в Facebook, но это значит, что все наши пользователи должны активно использовать Facebook, а не просто регистрироваться там».
Показатель MAU (monthly active users, число активных пользователей за месяц) стал тем, что оценивалось внутри компании и демонстрировалось вовне – в итоге все стали интересоваться значением этого показателя для Facebook, и в первую очередь – мы сами. Посмотрите, что сделал Ян [Кум] в WhatsApp – это еще один отличный пример. Он всегда публикует число отправленных через приложение сообщений.
Если вы создаете приложение-мессенджер, число отправленных сообщений, скорее всего, будет самым важным вашим показателем. Если люди пользуются вашим приложением раз в день, это, может быть, и здорово, но это значит, что для них это не основной механизм отправки сообщений – поэтому Ян [Кум, WhatsApp] начал публиковать эти цифры.
В AirBnb таким показателем называют обще число суток, на которые бронируются квартиры и комнаты через их сервис, за определенный период – на основании этих данных они создают инфографику, которую публикуют в TechCrunch. Они всегда сравнивают свои цифры с аналогичными показателями для крупнейших сетей отелей по всему миру. В каждой из этих компаний свой ориентир. Не в каждой вертикали этим ориентиром может стать количество активных пользователей за месяц. Для eBay таким ориентиром был общий объем продаж: сколько товаров люди реально покупают через eBay. Хотя внешние аналитики судят о eBay исключительно по их выручке.
Бенедикт Эванс провел великолепный анализ деятельности Amazon – очень интересно взглянуть на их маркетплейс и сопоставить показатели его работы с их традиционным бизнесом. eBay – и есть маркетплейс, верно? И хотя об eBay судят по их выручке, общий объем продаж через их площадку превышает значение их выручки в 10 раз. Когда я работал в eBay, там обращали особое внимание именно на этот показатель. Каждой компании, задумывающейся о росте, нужен свой ориентир. И, работая над масштабированием, вам, как лидеру, очень важно этот ориентир установить.
Причина, по которой это так важно, заключается в том, что как только в вашей компании начинает работать больше одного человека, вы перестаете контролировать всех остальных. Уверяю вас, сейчас, возглавляя отдел в 100 человек, я не могу контролировать их. Я могу только повлиять на них.
Я могу заставить кого-то одного делать что-то, но остальные 99 будут делать, что захотят. И в такой ситуации не всем очевидно, в чем состоят важнейшие цели компании. Сотрудникам eBay было бы очень просто заявить: «Знаете, что? Давайте сконцентрируемся на выручке» или «Давайте фокусироваться на количестве людей, которые приобретают что-либо на нашем сайте» или «Давайте думать об увеличении количества потенциальных продавцов».
Но Пьер [Омидьяр], Мег [Уитмен] и Джон [Донахоу], будучи разными по натуре лидерами, всегда говорили: «Нет, нам важен общий объем продаж, которые проводятся через наш сайт, процент, который составляют сделки, заключенные через наш сайт, от всех сделок в сегменте ecommerce – вот, что действительно важно для нашей компании».
Это значит, что в любой ситуации всем сотрудникам было ясно, что речь идет не о выручке, а об общем объеме продаж, или не о том, как заставить больше людей регистрироваться на сайте, а как сделать их активными пользователями в долгосрочной перспективе.
Отличный пример подобной политики из моего опыта работы в eBay
В 2004 году мы поменяли способ оплаты за привлечение партнерами новых пользователей. Партнерские программы привлечения пользователей сейчас выглядят немного старомодно, но идея привлечения осталась – вы платите тем, кто нагоняет траффик на ваш сайт, но сейчас речь идет скорее о получении доступа к большим игрокам рынка, которые делают это самостоятельно.
Мы платили за подтвержденных зарегистрировавшихся пользователей, поэтому все наши партнеры были заинтересованы в привлечении тех, кто впоследствии зарегистрируется на сайте eBay. Мы изменили свою модель оплаты и стали платить за активированных подтвержденных зарегистрировавшихся пользователей. Пользователю нужно было подтвердить свой аккаунт, а затем предложить цену на покупку товара, или купить товар, или выставить что-то на продажу, чтобы мы заплатили за его привлечение нашему партнеру.
За сутки с момента внесения этих изменений мы потеряли примерно 20% подтвержденных зарегистрировавшихся пользователей, которых привлекли наши партнеры. Но показатель ACRU (Activated Confirmed Registered Users, активированные подтвержденные зарегистрированные пользователи) снизился всего на 5%. Отношение между CRU (Confirmed Registered Users, подтвержденные зарегистрированные пользователи) и ACRU резко выросло, и рост привлечения ACRU значительно ускорился.
Причина этого заключается в следующем: если вы хотите увеличить значение показателя CRU, и вы знаете, что кому-то нужен, к примеру, батут, вы даете этому человеку ссылку на страницу регистрации в eBay, чтобы пользователь сначала зарегистрировался, потом подтвердил свою личность и затем уже купил батут.
Но если вы хотите увеличить значение показателя ACRU, вы даете потенциальному клиенту ссылку на страницу eBay с результатами поиска по имеющимся в маркетплейсе батутам – пользователю что-то нравится, он заинтересовывается, регистрируется и покупает товар. Если вы будете развивать только показатель CRU, пользователи не испытают ни малейшего интереса: когда они попадут на страницу eBay, не произойдет никакого «волшебства».
Поэтому следующая вещь, о которой нужно задуматься: как создать это «волшебство», которое заставит пользователей «привязаться» к вашему сервису. [Об этом вы сможете узнать из следующей части перевода лекции Алекса, которую мы опубликуем в ближайшее время.]
Автор: lapyk
