Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля, сооснователя PayPal и Palantir. Осенью этого года идет очередная серия лекций:
1. Сэм Альтман и Дастин Московитц: как и зачем создавать стартап?
2. Сэм Альтман: как сформировать команду и культуру стартапа?
Disclaimer: осторожно, трафик (объемный материал + слайды лекции).
Сэм Альтман: Идея, продукт, команда, реализация – часть II
Прежде чем перейти к началу сегодняшней лекции, я бы хотел выделить пару минут для ответов на ваши вопросы. На прошлом занятии у нас не осталось времени для того, чтобы вы смогли их задать, как некоторые из вас уже успели заметить в переписке со мной. Так что, если у вас есть какие-либо вопросы о том, что мы разбирали в прошлый раз, я с радостью вам отвечу.
В: Есть ли какие-то способы определения текущей скорости роста рынка и её прогнозирования, например, на последующие 10 лет?
Дело в том, что у студентов тут как раз и есть большое преимущество. Вам просто нужно доверять своему чутью. Вашим более взрослым коллегам остается только догадываться, какими технологиями пользуется молодежь, но вы можете просто присмотреться к тому, чем пользуетесь вы и ваши друзья. С этой точки зрения вам откроется гораздо более ясная перспектива, чем тем, кто старше вас. Я бы ответил так – доверьтесь вашему чутью. Возьмите на заметку то, чем вы занимаетесь и чем вы пользуетесь. Взгляните на то, что используют окружающие вас люди, люди вашего возраста. У этих технологий, скорее всего, есть будущее.
Хорошо, еще один вопрос, и начнем сегодняшнюю лекцию.
В: Как вам удается справляться с усталостью [ориг. burnout – эмоциональное «выгорание» – здесь и далее прим. перев.] и работать продуктивно при ее наличии?
Ответить на этот вопрос можно очень просто: «это ужасно, но нужно себя перебороть». В данном случае вы уже не можете прикрываться своим студенчеством, снимая с себя ответственность за получение хороших оценок на экзаменах в силу своей эмоциональной перегруженности. В этом и заключается один из сложнейших аспектов работы над собственным проектом – вы сталкиваетесь с реальным миром, и вам просто нужно справиться со своими проблемами. Каноническим выходом из данной ситуации могла бы стать поездка в отпуск, но это никогда не работает в случае с основателями компаний. Все ваши мысли в любом случае будут только о работе, хоть в это и не очень просто поверить на первый взгляд.
Так что просто возьмите себя в руки.
Конечно, вам поможет поддержка коллег, значимость которой не стоит недооценивать. Эмоциональная составляющая работы, тем более депрессия – это не шутки, и наличие преданного вам коллектива в любом случае не будет лишним. Однако единственный способ избавиться от эмоциональной усталости заключается в ее выявлении и работе с тем, что вы делаете не так, в работе с вызовами. В конечном счете, только это позволит вам почувствовать себя лучше.
В рамках первой лекции мы обсудили работу с идеями и продуктом. Я хотел бы еще раз подчеркнуть следующее: если вы провалитесь на этом этапе, то вас уже ничего не спасет. Сегодня мы поговорим о работе с сотрудниками и фактической реализации вашего проекта. Надеюсь, что у вас все получится [ориг. Hopefully you don't execute the people you hire. Sometimes – игра слов на основе перевода слова execute в различном контексте].
Во-первых, я хотел бы остановиться на со-основателях компании, взаимоотношения которых лежат в основе всего бизнеса. Обычно все говорят о том, что следует обращать внимание на признаки зарождающегося напряжения и сразу работать с ними. Конечно, в этом есть смысл, и в случае с резидентами YC первой причиной прекращения существования компаний как раз и являются разногласия со-основателей бизнеса. Однако, многие все еще подходят к вопросу формирования команды гораздо менее основательно, чем к вопросу найма сотрудников. Даже и не думайте поступать аналогичным образом! Данный этап является одним из ключевых моментов жизни вашего проекта. Относитесь к этим вопросам должным образом.
По какой-то причине студентам это дается очень тяжело. Они просто берут первых встречных, исходя из наличия общего желания заниматься бизнесом. А ведь есть еще различного рода мероприятия для знакомства с вашими потенциальными со-основателями. Все это – просто безумие. Они бы даже не наняли тех людей, которых выбрали в качестве со-основателей, но тем не менее решаются начать с ними работу над общим делом. Это очень и очень плохо. Будь то случайный человек, либо тот, кого вы знаете лишь поверхностно – обычно все это кончается катастрофой, ибо в тяжелые времена вам будет даже не на что опереться, ведь у вас нет практически ничего общего.
Хорошо, если вы познакомились с со-основателем вашего проекта в колледже, но если этого по тем или иным причинам не произошло, и не предвидится – стоит просто пойти на работу в интересную компанию. Если вы работаете, например, в Facebook или Google [ну или в Yandex, а может быть и в Mail.ru], то перед вами открывается просто «золотая жила» для поиска потенциальных со-основателей. Не хуже, чем Стэнфорд.
Лучше работать без со-основателя, чем уживаться с неподходящим человеком. Однако работа в одиночку – это в любом случае не самая оптимальная стратегия. Перед тем, как мы начали общение, я взглянул на нашу статистику. Может быть, я и пропустил какую-то одну компанию в силу спешного подсчета, но мне кажется, что все компании из 20-ки выпускников YC, обладающих наибольшей капитализацией, были основаны как минимум двумя людьми. И, кажется, мы инвестируем лишь в одну из десяти компаний, созданную силами одного единственного основателя.
Итак, наилучший вариант – со-основатель, которого вы хорошо знаете. Еще один неплохой вариант – работать в одиночку. Первый встречный в качестве со-основателя – ужасный вариант, но тем не менее студенты почему-то часто выбирают его.
Размышляя о потенциальных со-основателях, стоит отталкиваться от определенных критериев. У нас в YC принято брать в качестве такого критерия исключительную находчивость, и все об этом слышали. Вашим со-основателям действительно понадобится это качество. Есть и еще более красочный пример, которым мы делимся в начале программы YC. Впервые его продемонстрировал Пол Грэм, а я продолжил традицию.
Вам нужны невозмутимые и стойкие коллеги, которые будут готовы принимать собственные решения в определенных ситуациях. Они должны действовать быстро, решительно и подходить к этому творчески, быть готовыми к чему угодно. В поп-культуре есть подобный образец. Конечно, это звучит глуповато, но хорошо запоминается. Мы рассказываем об этом каждому набору резидентов YC, и я думаю, что это им помогает.
Данным образцом является Джеймс Бонд. Звучит нелепо, но вы точно запомните те качества, которые помогут вам в поиске со-основателя. И качества Джеймса Бонда в данном случае важнее экспертизы в конкретной области знаний.
Как я и говорил ранее, идеальный вариант – со-основатели, которых вы уже знаете не первый год. Этот подход годится и для привлечения первых наемных сотрудников, и многие его применяют как раз в этом случае, но совершенно забывают в момент выбора со-основателей. Так что пользуйтесь возможностью лучше узнать своих коллег по учебе, в этом заключается ваше преимущество.
Помимо исключительной находчивости стоит отметить и такие качества, как стойкость и спокойствие. Необходимость этих качеств, как и наличия сообразительности, очевидна, но многие не придают им достаточного веса. Вам понадобится со-основатель, обладающий данным качествами, особенно если у вас они не слишком ярко выражены.
Если вы не разбираетесь в технологиях, и даже если разбираетесь, вам в любом случае следует рассматривать в качестве потенциального со-основателя человека, обладающего технологической специализацией. Замещение таких специалистов наемными сотрудниками – решение популярное на сегодняшний день, но довольно странное. Все уверены в том, что будут просто управленцами.
Наш опыт показывает, что такой подход не работает. Специалистам по ПО [программное обеспечение] следует заниматься соответствующим бизнесом, а экспертам в сфере медиа – работать над проектом как раз в области медиа.
Мы считаем, что два или три со-основателя бизнеса – это наилучший вариант. Один – не самый лучший, пять – просто ужасный вариант. Иногда все получается и у четырех партнеров, но лучше сконцентрироваться на коллективе из двух или трех.
Второй аспект формирования команды: старайтесь не прибегать к помощи наемных сотрудников. Начиная работу над проектом, вы заметите, что вас будут постоянно спрашивать об их количестве вашем коллективе.
По данной метрике ваш проект будут пытаться оценить на предмет крутости. Если вы проговоритесь о значительном количестве наемных сотрудников – все будут поражены перспективностью вашего бизнеса. В обратном случае вы будете выглядеть довольно жалким проектом в глазах общественности.
Однако на самом деле минимальное число сотрудников – это огромный плюс компании. Перебор их количества обычно ведет к слишком высоким тратам на заработную плату [ориг. burn rate – фактически скорость «сжигания» средств], усложнению структуры компании, замедлению процесса принятия решений и т.д.
Ничего хорошего в этом нет.
Стоит гордиться теми возможностями, которые вы создаете для вашего бизнеса, привлекая к работе небольшое число наемных сотрудников. Многие резиденты YC как раз и отличились этим в рамках своего первого года работы. Некоторые вообще не прибегали к использованию наемного труда. Старайтесь не расширять свой коллектив максимально возможное время. На раннем этапе работ нанимать сотрудников следует только по мере критической необходимости. В ходе развития вашего бизнеса вам стоит научиться делать это быстро – уметь его масштабировать, но на первых порах лучше не нанимать сотрудников.
Одной из причин отказа от «наемников» является высокая вероятность ошибки при выборе кандидата на работу в вашей компании. Фактически, как показывает и мой опыт общения с многими командами, такая ошибка на первых этапах развития проекта просто убивает весь бизнес.
Ребята из Airbnb проводили собеседования первого наемного сотрудника компании целых 5 месяцев. За первый год своей работы они наняли только двух. Перед тем, как нанять первого, они составили список качеств, которые хотели бы видеть у своего первого сотрудника. Одним из необходимых качеств было полнейшнее погружение в бизнес Airbnb. Они не нанимали тех, кто не был бы готов посвятить всего себя делу компании.
Иллюстрируя строгое отношение к этому вопросу Брайана Чески, директора Airbnb, скажу, что он даже спрашивал людей об их решении пойти на работу в Airbnb в случае получения смертельного диагноза. Начав, кажется, с одного года в качестве оставшегося времени жизни потенциального сотрудника, он постепенно перешел к 10 годам, приняв во внимание все безумие своего вопроса. Тем не менее он все еще задает этот вопрос.
Подход к найму сотрудников действительно имеет большое значение, ибо эти люди будут призваны определять суть, облик и будущее вашей компании. Вам понадобятся те, кто верит в нее практически так же, как и вы сами. Конечно, вопрос Брайана звучит безумно, но ему удалось выработать культуру невероятной преданности своему делу. Именно эта культура и помогает сплачивать коллектив компании в тяжелые для нее времена. Например, во время кризиса на начальном этапе развития бизнеса вся компании фактически жила в офисе – они работали над продуктом и улучшали его до тех пор, пока не преодолели локальный кризис.
Удивителен тот факт, что первые 40 (или около того) сотрудников Airbnb ощущают свою личную причастность к основанию компании [фактически в прямом и переносном смысле].
Высокий уровень требований и отсутствие спешки в процессе подбора сотрудников – залог того, что они будут верить в миссию вашей компании, работая с вами.
Допустим, вы учли замечание о найме сотрудников только при критической необходимости такого шага. При наступлении такой необходимости – нельзя отвлекаться на какие-либо другие задачи кроме подбора наилучших кандидатов. Как и при плотной работе над продуктом, ваш основной приоритет – это продукт, так и в процессе привлечения инвестиций приоритет не должен смещаться на иные задачи кроме привлечения инвестиций.
Основатели компаний часто недооценивают всю сложность процесса подбора новых сотрудников. Им кажется, что гениальность их идеи послужит магнитом для добровольцев. Конечно, все это работает совсем иным образом. В силу того, что наиболее талантливые кандидаты имеют возможность выбора своего места работы среди большого числа компаний, их привлечение потребует времени, иногда вплоть до года. Это не очень быстрый процесс, в рамках которого вам нужно будет убедить их в большей значимости миссии вашей компании по сравнению с остальными.
Это только подтверждает всю важность работы над продуктом и его качеством. Мастера своего дела всегда хотят занять место в команде космического корабля, а не чего-либо еще.
Я всегда советую желающим присоединиться к команде стартапа – выбирать как раз космический корабль – компанию, которая уже вовсю работает, но её потенциал практически никто не видит. Кроме вас – человека, который внимательнейшим образом присмотрелся к этой компании.
Хорошие специалисты отлично понимают это и не будут в спешке присоединяться к коллективу вашей компании. Прежде всего они постараются удостовериться в том, что вы на правильном пути.
Сегодня утром мне задали вопрос о количестве времени, которое стоит уделять отбору потенциальных сотрудников. Я бы сказал, что стоит уделать от нуля до четверти того времени, которое вы проводите, работая над вашим проектом. При этом, либо вы вообще не занимаетесь наймом сотрудников, либо на него уходит максимальный по сравнению с другими задачами сегмент времени.
На самом деле в литературе по менеджменту говорят о выделении 50% времени на отбор «наемников», но авторы подобного умозаключения и сами редко тратят даже 10% своего времени на подобные задачи. В любом случае 25% – это существенное время, и примерно столько и следует тратить на решение кадровых вопросов.
Компромисс или посредственность – ваши враги в этом деле. Мы всегда говорим об этом, но мало кто в полной мере осознает, пока сам не наступит на эти «грабли». Посредственность – это качество, которое разрушает культуру компании. В больших компаниях оно может доставить серьезные неприятности, но не убить саму компанию. В рамках небольшого стартапа результат его воздействия гораздо плачевнее.
В качестве примера скажу, что один из моих друзей даже установил в комнате для переговоров, которую он использует в том числе и для проведения собеседований, специальный знак. Данный знак гласит:
«Посредственные инженеры не создают великие компании».
В большой компании еще можно как-то с этим бороться, но в стартапе тон работы задает абсолютно каждый. Если вы допустите ошибку на этапе приема первых 5-10 сотрудников на работу в вашей компании, вероятность убить свой бизнес значительно возрастает.
Сможете ли вы поставить будущее всей компании на отдельно взятого сотрудника? Таким образом и стоит подходить к подбору каждого из кандидатов на начальном этапе развития. В дальнейшем по мере роста бизнеса возможен и компромисс в силу обстоятельств. В рамках последующих занятий наши эксперты как раз и поговорят о тонкостях и различиях теории и практики работы с кадрами. Однако на первых порах работы компании стоит помнить обо всем этом и не допускать провала.
Источники, откуда приходят кандидаты. Это еще одна вещь, которую студенты часто трактуют неверно. Лучший источник найма сотрудников – ваш круг общения, люди, которых вы уже знаете и те, кого знают другие сотрудники вашей компании. Первые сто и более сотрудников большинства успешных технологических компаний были отобраны на основе личных рекомендаций. Большинство основателей, несмотря на неловкость, обращаются ко всем своим знакомым, которых они считают подходящими кандидатами, и просят своих сотрудников поступать так же. Если бы вы работали в Facebook или Google, вы бы знали, что в первые несколько недель с вами непременно побеседует HR-специалист, который заставит вас назвать всех умных людей из вашего окружения, чтобы впоследствии при необходимости нанять кого-то из них.
Личные рекомендации – ключ к найму сотрудников.
Другой подход – поиск кандидатов за пределами Долины. Пытаться нанять местных технарей – занятие неблагодарное, но вы, вероятно, знаете людей, которые живут где-то еще и хотели бы поработать с вами.
Опыт и насколько важно его наличие у сотрудников – еще один вопрос, который нам часто задают основатели. Короткий ответ: опыт важен для одних должностей и менее важен для других.
Когда вы нанимаете кого-то, кто будет управлять большой частью вашей организации, возможно, опыт кандидата будет играть значительную роль. Но для большей части должностей, которые вы закрываете на ранних стадиях жизни стартапа, опыт, как правило, не так уж важен – вы должны обращать внимание на способности кандидата и его веру в то, что вы делаете. Большинство лучших сотрудников, которых я когда-либо нанимал, никогда до этого не занимали требуемые должности. Поэтому стоит спросить себя, насколько в действительности вам важен опыт при найме сотрудника на ту или иную должность. В большинстве случаев, особенно на ранних этапах жизни компании, вы придете к мысли, что опыт кандидата вам не важен.
Есть три вещи, на которые я обращаю внимание в процессе найма:
- Насколько сообразителен кандидат?
- Доводит ли он дела до конца?
- Интересен ли он как личность?
И если получая его ответы, я могу ответить все три вопроса утвердительно, то я не жалею о принятии решения. Почти всегда такой подход срабатывает. Вы можете найти ответы на все эти три вопроса уже на этапе собеседования, но лучший способ ответить на них – совместная работа. Поэтому в идеале вам подойдет кто-то, с кем вы работали раньше – в этом случае собеседование и не потребуется.
Если таких кандидатур нет, тогда, полагаю, лучший выход из ситуации – поработать с кандидатом над проектом день или два прежде, чем нанимать его. Вы оба многому научитесь – большинство основателей, не имевших опыта создания компаний – очень плохие интервьюеры, которые, при этом, очень хорошо могут оценить кого-либо, поработав с этим человеком вместе.
Итак, один из советов, который мы даем в YC: попытайтесь совместно поработать над проектом вместо собеседования.
Если вы собираетесь провести собеседование, а вы, скорее всего, захотите это сделать, попросите кандидата подробно рассказать о его прошлых проектах вместо того, чтобы давать ему разгадывать головоломки. Так вы узнаете о вашем кандидате гораздо больше.
По тем или иным причинам молодые технари любят давать кандидатам головоломки, вместо того, чтобы спросить человека, что он в своей жизни уже сделал. Внимательно изучайте проекты над которыми работал потенциальный сотрудник. Запрашивайте рекомендации. Это еще одна вещь, которую неопытные основатели часто упускают.
Вам нужно позвонить людям, с которыми раньше работал ваш кандидат. И во время звонка вам нужно не просто спрашивать, как шла работа над проектом – нужно поинтересоваться чем-то и помимо этого. Спросите собеседника, принадлежит ли ваш потенциальный сотрудник к 5% людей, с которыми собеседнику было комфортнее всего работать. Что именно делал этот человек? Нанял бы ваш собеседник его повторно?
Еще раз подчеркну: сделайте акцент на запросе рекомендаций.
Еще один момент, который я подметил, общаясь с компаниями из YC, заключается в том, что развитый навык общения коррелирует с успешным наймом сотрудников.
Раньше я не обращал на это должного внимания. Мы поговорим о том, почему общение так важно на ранних стадиях жизни стартапа. Если с кем-то тяжело общаться, если кто-то не может ясно изложить свои мысли, вероятность того, что этот человек сможет эффективно работать, будет крайне низкой.
Кроме того, в качестве своих первых сотрудников вы наверняка захотите видеть людей, которые смогут продемонстрировать способность взять на себя риск. Эта способность в них в той или иной мере уже есть – иначе они не проявили бы интерес к работе в стартапе, но сейчас стартапы – это, своего рода, модный тренд, поэтому обращайте внимание на людей, которым действительно нравится немного рисковать.
Если кто-то выбирает между работой в вашем стартапе и McKinsey, крайне маловероятно, что этот человек реально собирается работать в стартапе.
Вам также нужны те, кто маниакально зациклен на вашей идее – а это немного отличается от спокойного отношения к риску. Так что вам стоит искать комбинацию этих качеств.
Есть знаменитый тест от Пола Грэма, который называется «Кто ты в мире животных?». Смысл в том, что для каждого вашего сотрудника с учетом работы, которую он делает, вы должны подобрать эквивалент из животного мира. Не знаю, можно ли это адекватно перевести с английского, но вам нужны неудержимые соратники [англ. unstoppable]. Вам нужны те, кто будет доводить работу до конца. Основатели, довольные своими первыми нанятыми сотрудниками, как правило описывают их, как лучших профессионалов в своем деле.
Марк Цукерберг однажды сказал, что пытается нанимать тех:
- с кем ему было бы комфортно общаться вне работы,
- и кому ему было бы приятно отчитываться, если бы роли поменялись.
Мне кажется, это очень хорошая модель. Вам необязательно заводить дружбу с каждым своим сотрудником, но вам должно быть по крайней мере приятно работать с ними. И дружба не складывается, то вы должны хотя бы глубоко уважать их. И опять же, если вам кто-то не очень интересен, то и не нужно пытаться что-то предпринимать на этот счет.
Коль скоро я рассказываю о найме, я бы хотел уделить внимание теме распределения долей в компании между сотрудниками. Основатели не уделают этому вопросу должного внимания.
Я думаю, в качестве грубой прикидки, вы должны планировать распределение примерно 10% компании между первыми десятью сотрудниками.
Как бы то ни было, они должны заработать эту долю за четыре года, и если их дела пойдут в гору, то они принесут компании гораздо больше пользы. Они увеличат ценность компании во много раз, а если этого не произойдет, то через четыре года их в проекте уже не будет.
Так или иначе, основатели обычно очень скупо распределяют доли в компании между сотрудниками. При этом они очень щедры по отношению к инвесторам. Я думаю, поступать нужно наоборот. Мне кажется, это и есть одна из наиболее частых ошибок основателей. Сотрудники с течением времени будут добавлять компании все большую ценность. Инвесторы же, как правило, просто выписывают чек, а потом, несмотря на массу обещаний, не выполняют их. Иногда и выполняют, но именно ваши сотрудники остаются теми, кто работает над строительством вашей компании в течение многих лет.
Поэтому я уверен, что необходимо торговаться с инвесторами за сокращение их доли и быть как можно более щедрыми с сотрудниками. Компании в YC поступают именно так, те из них, кто проявляет особенную щедрость к своим первым сотрудникам, оказываются наиболее успешными в будущем.
Основатели часто забывают о необходимости удержания сотрудников, которых они наняли. Здесь я не буду углубляться в детали, потому что позднее мы посвятим этому целую лекцию, но я очень хочу уделить этому пару минут, поскольку этот момент основателями также очень часто упускается из виду.
Вам необходимо быть уверенными в том, что ваши сотрудники счастливы и чувствуют свою значимость. Это одна из причин, по которой распределение долей в компании между сотрудниками так важно. Поначалу люди пребывают в эйфории от того, что присоединились к команде стартапа, но проходят дни и годы работы, и если сотрудники ощущают несправедливое отношение к себе – это будет давить на них и в результате выльется в чувство обиды и возмущения.
Вот еще один важный момент: приобретая хотя бы минимум навыков управления, которыми новоиспеченные CEO, как правило, не владеют совершенно, вы обеспечиваете себе неплохой задел на будущее. Этим летом в YC выступал один из предпринимателей, добившийся фантастического успеха, при том, что поначалу его проекту пришлось преодолеть массу трудностей и несколько раз сменить команду. Кто-то спросил его, в чем заключалась его самая большая сложность, и он сказал буквально следующее:
«Вы не должны постоянно говорить вашим сотрудникам, что они не справляются с задачами, если вы не хотите, чтобы они вас покинули, потому что в противном случае они именно так и сделают».
Однако если вы – основатель компании, то это – ваша естественная реакция. Вы думаете, что можете сделать все лучше всех – в таком состоянии легко указывать людям на то, что они делают не лучшим образом. Если вы хоть немного изучите принципы менеджмента, то сможете уберечь себя от смены всей команды.
Большинству предпринимателей также не очень-то привычно от души хвалить свою команду. Мне тоже пришлось потратить время на то, чтобы обучиться этому. Вы должны позволять команде принимать на свой счет все заслуги и достижения, а себе оставлять ответственность за все неудачи.
Вам надо научиться не вмешиваться постоянно в дела ваших сотрудников – вместо этого предоставьте людям возможность нести личную ответственность за небольшую сферу задач. Об этом основатели обычно не задумываются. Я полагаю, лучшее, что вы можете сделать, будучи новичком у управлении проектом – понять, что вы будете очень плохим менеджером и попытаться компенсировать этот недостаток.
Дэн Пинк считает, что есть три вещи, которые мотивируют людей делать свою работу как можно лучше: это автономия, компетенции и целеполагание.
Я никогда не задумывался об этом, когда управлял собственной компанией, но я осознал это впоследствии и пришел к выводу, что Дэн прав. Мне кажется, вам тоже стоит подумать об этом. Кроме того, я не сразу научился давать сотрудникам четкую и ясную обратную связь и позволять им выполнять задачи самостоятельно.
Все это – вещи, о которых руководители без какого-либо опыта работы над проектом, как правило, забывают. Возможно, я смогу уберечь вас от недостаточного внимания к ним.
Последняя часть моего рассказа о команде посвящена увольнению людей, когда все вышеперечисленное не приносит результата. О чем бы я здесь ни говорил, всегда найдется кто-то, кто не сможет выполнять задачи как положено. И причина, по которой я об этом говорю, заключается в том, что увольнение людей – один из худших моментов управления компанией. Согласно моему личному опыту, это, я бы сказал, наихудший момент.
Каждый новоиспеченный основатель ждет до последнего, и все надеются, что сотрудник изменится. Но правильное решение в этом деле – увольнять быстро, как только задачи перестают выполняться. Так будет лучше для компании. И так будет лучше для сотрудника. Но это так болезненно и ужасно, что на первых порах все пытаются поступить иначе.
Помимо увольнения тех, кто не выполняет свою работу должным образом, вам следует увольнять:
- тех, кто создает офисные политики
- и тех, кто вечно распространяет негатив.
Все остальные сотрудники постоянно опасаются людей, принадлежащих к этим двум категориям. Для вашего коллектива они – обуза, их присутствие негативно влияет на всю компанию. Это – еще один пример того, что может быть в порядке вещей для большой компании (хотя тут я мог бы поспорить), но наверняка убьет стартап. Поэтому присмотритесь к таким людям повнимательнее.
Итак, вопрос в том, как сохранить баланс между увольнением людей и созданием у первых сотрудников чувства безопасности?
Ответ заключается вот в чем: есть разница между сотрудником, не выполняющим свою работу и сотрудником, который ошибается раз или два. Кто угодно может ошибиться раз или два, или даже больше, и вы знаете, что должны относиться к таким людям с пониманием, не обвинять их в этом и стараться оставаться командой, работать сообща.
Однако, если кто-то принимает неверные решение постоянно, вам необходимо действовать, и на этом этапе действия будут болезненным предупреждением для всех. Увольнение – не результат пары ошибок, это следствие ситуации, в которой сотрудник принимает решения, прямо противоположные вашим. Вам не нужно принимать решения за ваших сотрудников, но вы должны выбрать тех из них, кто действительно будет к этому способен. И если кто-то ошибается постоянно – если это продолжается в течение длительного периода в несколько недель или месяцев, вы точно об этом узнаете.
Это один из тех случаев, когда в теории все звучит довольно запутанно, но на практике сомнений не возникает практически никогда. Есть разница между человеком, который допускает оплошности раз или два, и человеком, который не выполняет ничего так, как нужно, вызывает проблемы и расстраивает всю команду – для вас все будет болезненно очевидно как только вы столкнетесь с этим.
Когда со-основатели должны принять решение о распределении долей в компании?
По тем или иным причинам – я так и не понял, из-за чего именно – множество основателей и со-основателей любят откладывать этот вопрос в долгий ящик. Они даже документы о слиянии подписывают таким странным образом, чтобы оставить обсуждение этого вопроса «на потом».
Это не тот вопрос, который прояснится с течением времени. В идеале эти вещи нужно обсуждать на самый ранних этапах, как только вы начали работать вместе.
И доли должны быть примерно равными. Если вы не готовы отдавать кому-то – вашему со-основателю – примерно равную долю в компании, стоит задуматься о том, действительно ли вы хотите, чтобы этот человек стал вашим со-основателем. В любом случае, стоит попытаться решить этот вопрос прежде, чем дела зайдут слишком далеко. Например, в первые несколько недель.
Следующий вопрос (отсутствие опыта в этой области вполне допустимо): как узнать, что кто-то собирается отсиживаться всю дорогу за счет прошлых заслуг?
И не будет даже пытаться дорасти до новой должности, так, что в итоге ситуация может стать критической. Действительно умные люди, которые способны учиться новому, почти всегда найдут себе новую роль в компании по мере ее роста и развития. Вам, возможно, придется подталкивать их к новым знаниям и навыкам, с которыми они не работали на своей изначальной должности.
Вы можете назначить кого-то во главе команды разработчиков, но когда эта команда вырастет до 50 человек, этот человек не сможет управлять всеми, и вам придется назначить его на другую должность. Хорошие люди могут найти себе отличное место в компании – я нечасто сталкивался с ситуацией, когда поиск новой должности внутри компании становился бы для талантливого сотрудника проблемой.
Поэтому следующий вопрос звучит так: что происходит, если (с другой стороны) рушатся ваши отношения с со-основателем?
В ходе следующих лекций у нас будет сессия, посвященная механикам работы над взаимоотношениями со-основателей, но самая важная вещь, которую вам необходимо понимать, состоит в том, что отношения между основателями портятся. Это значит, что каждый со-основатель, и вы в том числе, обязаны использовать вестинг.
В первую очередь вестинг для со-основателей подразумевает создание соглашения, в рамках которого прописывается, что происходит, если один из основателей покидает проект. В Кремниевой Долине нормой является стандартный вестинг (4 года) – это значит, что если вы, например, распределили доли в соотношении 50:50, вам понадобится четыре года, чтобы стать полноправным владельцем своей доли. И отсчет начинается только после первого года работы. Так что, если вы выходите из проекта через год, то получаете 25% от своей доли, если вы покидаете проект через два года, то получаете уже 50% и так далее.
Если вы этого не сделаете, а ваш проект столкнется с серьезными трудностями, и один из основателей решит его покинуть, имея долю в половину компании, это ляжет мертвым грузом на вашу систему распределения долей и отчетность – вам будет очень сложно найти инвесторов, которые согласятся профинансировать вас или сделать что-либо еще.
Поэтому совет номер один, с помощью которого можно не допустить этого: используйте вестинг при разделении долей.
Сейчас мы вряд ли профинансируем компанию, в которой основатели не разделили доли с помощью вестинга, потому что это очень, очень плохой сигнал для нас. Обсудите это как можно раньше, не позволяйте себе отодвигать принятие этого решения – такие обсуждения происходят между со-основателями практически в каждой компании.
Если вам придется пойти на компромисс между приемом на работу сотрудника и уходом клиентов к конкуренту, что вы выберете?
Если это – один из первых пяти сотрудников в компании, я бы предпочел потерять клиентов. Лучше потерять нескольких клиентов, чем убить целую компанию. На более поздних этапах я, возможно, несколько изменил бы свое мнение, но тут сложно дать универсальный совет.
Я хотел бы вернуться к этому позже.
Рассмотрим следующий вопрос: что если со-основатели работают дистанционно?
Ответ: не допускайте этого. Я скептически отношусь к дистанционной работе, но на ранних стадиях жизни стартапа, когда общение и скорость его осуществления перевешивают все остальное, видеоконференцсвязь просто не может обеспечить всех потребностей проекта. Примеры искать не приходится: вспомните, скажем, 30 успешных софтверных компаний и назовите среди них хотя бы одну, со-основатели которой находились бы в разных местах – вам будет очень и очень непросто [ну а мы вспомним, например, Basecamp].
Итак, сейчас мы поговорим о реализации проекта. Реализация проекта для большинства основателей – это не самая веселая часть работы компании, но самая важная. Многие со-основатели полагают, что, стоит им подписаться под своей замечательной идеей, и они тут же окажутся на обложках журналов и станут завсегдатаями вечеринок.
Но в реальности вся суть и смысл вашей работы, истинное значение деятельности со-основателя заключается в том, что вы подписываетесь на годы работы над вашим продуктом и его улучшением – и эти задачи вы делегировать не сможете.
Один из способов построения компании, которая создает качественный продукт – самому работать эффективно и качественно. Все, что происходит в стартапе, является калькой с поведения его основателей. Все, что делают основатели, становится корпоративной культурой. Поэтому, если вы хотите сформировать культуру серьезного отношения к работе, внимания к деталям и общению с клиентами, умеренного расхода средств компании – поступайте соответствующим образом сами.
Другого пути нет. Нельзя нанять COO, чтобы он занимался всем этим, пока вы ездите по конференциям. Компании необходимо видеть в вас этот образ маниакально настроенной на реализацию проекта машины. Как я уже говорил в первой лекции, людей с отличными идеями раз в сто больше, чем людей, способных приложить усилия к качественной реализации этих идей.
Идеи сами по себе не стоят ничего, только реализация добавляет к ним то, что формирует настоящую ценность.
Важный аспект всего этого – простое приложение усилий, но есть множество подходов, благодаря которым в этом деле можно преуспеть. У нас будут три лекции, полностью посвященные этой теме.
Итак, тема CEO.
Меня постоянно спрашивают о том, в чем заключается работа CEO. Существуют около пяти задач, которые должен выполнять CEO на ранних стадиях жизни проекта. Первые четыре задачи, которые приходят в голову, когда речь заходит о работе CEO:
- разработка видения,
- привлечение финансирования,
- работа евангелистом по отношению к людям, которых вы пытаетесь нанять, исполнителям, партнерам, прессе, всем вокруг,
- а также наем и управление командой.
А пятая задача заключается в том, чтобы задавать планку всему процессу работы над проектом. И это не та задача, которая привлекает большинство основателей, или о решении которой они мечтают, но, я полагаю, это в действительности одна из критически важных ролей для CEO, и никто, кроме него, не может над ней работать.
Вопросы по реализации проекта можно разделить на два блока:
- что вам необходимо сделать
- и можете ли вы это воплотить в жизнь.
Сейчас я хотел бы поговорить о двух частях вопроса – о том, как получить необходимый результат, предполагая, что вы уже определились с тем, что вы хотите делать. Эти две части: внимание и интенсивность. Внимание – критически важная вещь. Я очень люблю спрашивать основателей, на что они тратят свои деньги и время. Ответ на этот вопрос содержит практически все соображения основателей о том, что для них важно.
Одна из самых сложных задач основателя – понимание того, что за ваше внимание каждый день борются сотни важных вещей. И вам нужно определять две или три самые важные, работать над ними, а затем игнорировать, делегировать или откладывать остальные. Множество вещей, которые основатели считают важными, таких, как беседы с представителями юридических компаний, посещение конференций, наем консультантов, что угодно еще в этом роде – не имеют значения.
Вещи, которые имеют значение, на разных этапах жизни компании могут различаться, но важно понимать, какие два аспекта наиболее значимы на текущем этапе. И заниматься только ими.
За день вы сможете выполнить только две или три задачи, потому что все остальное время будете заниматься ежедневной рутиной. Каждый день будут возникать непредвиденные ситуации. И если вы не определите для себя две-три приоритетные задачи, вы не сможете доводить дела до конца. Этот навык дается основателям очень тяжело – их вдохновляют новые задачи.
К сожалению, путь к успеху лежит через умение отказывать. Вы будете говорить «нет» в 97 случаях из 100. Большинство предпринимателей обнаруживают, что к этому им нужно сознательно прикладывать усилия. Множество стартапов очень далеки от такой степени концентрации. Они много работают, но не делают действительно нужных вещей, поэтому все равно терпят неудачу.
Одна из великих и ужасных истин о том, как создавать стартап, заключается в том, что вы не получите ничего за попытку сделать что-либо. Вы зарабатываете очки только когда делаете то, что хочет рынок. Поэтому если вы будете много работать над тем, что рынку не нужно, никому не будет до этого дела.
Вопрос в том, как понять, на чем заострять внимание изо дня в день. Очень важно каждый день ставить себе цели. Большинство успешных основателей, с которыми я знаком, формируют ряд небольших целей, охватывающих все дела компании, о которых знают все члены команды.
В число таких целей может входить, например, поставка продукта к определенной дате, достижение конкретных темпов роста, наем сотрудников на указанные ключевые позиции – в любой момент каждый из членов команды может сказать, в чем эти цели состоят. И каждый выстраивает свою работу с учетом этих целей.
Основатели задают направление для работы всей команды. О чем бы основатели ни заботились, на чем бы ни фокусировались, это станет направлением движения всей компании. Лучшие основатели повторяют себе свои цели снова и снова, намного чаще, чем, по их собственному мнению, им это должно быть необходимо. Они развешивают плакаты на стенах, говорят о них на личных встречах с членами команды и на общих еженедельных встречах со всей компанией.
И это позволяет проекту не сойти с курса. Один из подходов к определению направления своего развития заключается в том, что концентрация недостижима без эффективной коммуникации (именно поэтому со-основатели, не являющиеся друзьями, часто сталкиваются с трудностями). Даже если у вас в компании работает всего четыре-пять человек, небольшое расхождение мнений и недостаток коммуникации приводит к тому, что люди начинают работать над немного разными задачами. А затем концентрация теряется, и компании приходится выбираться из сложившейся неприятной ситуации.
Я поговорю об этом чуть позже, но развитие и темпы роста – то, на чем вы просто не можете перестать концентрироваться. Это вещи, за счет которых стартап живет, и вы должны постоянно их поддерживать. Вы должны постоянно быть в курсе того, как ваши реальные показатели соотносятся с метриками, каждую неделю вам нужно проводить обзор проделанной работы – стоит серьезно забеспокоиться, если вам захочется сказать:
- «Сейчас мы растем не очень быстро, но мы заняты другими задачами»
- «У нас нет графика поставок Х, потому что мы сконцентрированы на других делах»
- «Мы делаем ребрендинг и так делее».
Это почти всегда приводит к катастрофе.
Итак, вам нужно задать правильные метрики, и вы должны концентрироваться на росте относительно этих метрик и поддержании темпов роста. Не позволяйте компании отвлекаться или увлекаться другими вещами. Ошибка большинства компаний заключается в том, что они слишком зациклены на собственном продвижении. Очень легко заняться продвижением, которые не дает никаких результатов, но при этом придает ощущение собственной значимости. Если за год вы не добьетесь ничего, это будет уже не так круто, особенно если вы будете продолжать думать только о прошлогодних статьях, в которых ваш стартап называют новым прорывом, при том, что на деле вы не сделали ничего нового.
Как я уже говорил, соберите команду в одном месте. Дистанционная работа в рамках стартапа – это очень, очень тяжело. Это замедляет ваше развитие сильнее, чем что бы то ни было еще.
Работайте интенсивно. Один мой друг сказал мне, что секрет успеха стартапа заключается в исключительно четком следовании целям и исключительной преданности делу. Вы можете работать в стартапе и заниматься помимо этого еще чем-то, семьей например, но вы не можете работать в стартапе и заниматься еще массой других вещей. Стартап – не лучший выбор для обеспечения баланса между работой и личной жизнью – такова суровая реальность. В стартапах есть много хорошего, но это не их сильная сторона. Это настолько всепоглощающая деятельность, что ее масштаб в рамках вашей жизни сложно даже выразить словами, ведь в первую очередь вам нужно стремиться к тому, чтобы работать больше конкурентов.
Хорошая новость заключается в том, что небольшое количество дополнительной работы над действительно важными вещами приводят к радикальным переменам к лучшему. Мне нравится приводить в пример коэффициент виральности для пользовательских веб-проектов. Сколько новых пользователей приводит за собой один существующий? Если этот показатель равен 0,99 – компания в конечном счете зачахнет и погибнет. А если он составит 1,01 – вы окажетесь в зоне непрекращающегося экспоненциального роста.
Это конкретный пример того, что между успехом и неудачей лежит лишь небольшая концентрация усилий. Когда мы разговариваем с успешными предпринимателями, они постоянно рассказывают подобные истории. Их успех обеспечило то, что они просто работали чуть лучше и больше, чем конкуренты.
Вам следует хорошенько сконцентрироваться. Ключевые лица в данном вопросе – это директор и основатели компании. Основным преимуществом стартапа является скорость реализации продукта, и вам просто необходимо научиться поддерживать неустанный рабочий ритм.
Знаменитый слоган Facebook гласит: «Развивайтесь быстро и наперекор всему». Однако и о качестве они не забывают.
В этом и заключается вся сложность данного вопроса. Поддерживать скорость или качество не так-то уж и сложно, но совмещать сразу оба показателя в рамках стартапа – задачка не из легких. Вам стоит озаботиться формированием культуры, в рамках которой все в компании будут ориентироваться на достижение максимального уровня качества при довольно быстром темпе работы.
У Apple, Google и Facebook это очень хорошо получается. И тут дело не столько в продукте, сколько во всем, чем занимаются эти компании. Они развиваются быстро и наперекор всему, они бережливы там, где нужно, но всегда заботятся о качестве.
Купив плохие компьютеры, и программный код вы получите соответствующий.
Высокие стандарты качества нужно поддерживать во всех аспектах работы компании. В этом поспособствует в том числе и ваша решительность. Её отсутствие убивает стартапы. Посредственные основатели проводят уйму времени за обсуждением грандиозных планов, но конкретных шагов так и не совершают. Тут спасает только склонность к решительным действиям.
Лучшие в своем деле основатели работают над мелочами, как может показаться со стороны, но развиваются эти проекты действительно быстро. Каждый раз, когда встречаешься с ними – они уже сделали что-то новое. Как раз этот критерий и является хорошим предиктором успеха в рамках YC. Если при каждом совещании с командой мы узнаем об успешном решении новых задач, то мы можем говорить о гармоничном развитии этого коллектива.
Дело в том, что вы можете справляться с существенными проблемами, разбивая их на небольшие задачи. Решая такие задачи поочередно, например, на протяжении года, вы и не заметите как «свернете горы». С другой стороны, если вы просто пропадете на год с решимостью вернуться в один прекрасный момент с готовым решением всех проблем, то можете особо и не надеяться на что-то удивительное.
Таким образом, вам следует соизмерять объем работ, требуемых для реализации того или иного проекта. Даже если вы работаете над безумным проектом в области синтетической биологии, и вам требуется целый год для того, чтобы что-то сдвинуть с места, то и в этом случае можно постараться разбить большие задачи на более компактные.
Скорость работы – это одно из ключевых качеств. Успешные основатели компаний обычно очень быстро отвечают на письма и быстро принимают решения. Плюс, они готовы развиваться во что бы то ни стало.
Они всегда на месте в нужный момент. Будь то встречи или что-то иное – они всегда участвуют в обсуждениях с глазу на глаз.
Для меня всегда работало следующее правило: садиться на самолет и добиваться личной встречи, если где-то возникает критическая ситуация. Позвольте рассказать об этом чуточку подробнее.
Однажды, когда я работал в своей собственной компании, мы поняли, что вот-вот лишимся возможности закрыть сделку. Сама сделка была довольно значима, ибо подразумевала сотрудничество с крупнейшим заказчиком в нашей области. Контракт уже практически ушел другой компании, вышедшей на рынок за год до нашей. У них все было под контролем.
Мы позвонили заказчику и сказали буквально следующее: «Наш продукт лучше, нам нужно встретиться». На что они дали ожидаемый ответ: «Завтра мы уже подпишем контракт по этому вопросу, извините». Мы поехали в аэропорт, сели на самолет и прибыли в офис заказчика к 6 утра следующего дня. Находясь там, мы отказывались покидать офис и просили кого-то со стороны заказчика поговорить с нами. В конце концов один из младших сотрудников выслушал наше предложение, а потом мы встретились и с его старшим коллегой.
Все кончилось разрывом контракта заказчика с другой компанией и заключением этой сделки с нами буквально на следующей неделе. Я убежден в том, что исключительно личное присутствие помогло нам разрешить эту ситуацию в свою пользу.
Итак, говоря о значимости личного общения, многие приводят подобный пример с самолетом, но дело не в фактических перелетах, а в сути самого подхода. В качестве хорошей иллюстрации я и привел эту историю.
О движущей силе и росте бизнеса я уже говорил ранее, но подчеркну еще раз тот факт, что в них и заключена жизненная сила стартапов. Успешная реалиация как раз и зависит от этих факторов. Ваша компания должна постоянно быть на пике возможностей, и если вы снимите ногу с педали газа хоть на секунду – все выйдет из под контроля и превратится в снежный ком проблем.
Победители подпитываются победным духом и продолжают побеждать, а проигравшие постоянно сталкиваются с отсутствием мотивации и проигрывают снова и снова.
Всегда обращайте внимание на движущую силу вашего бизнеса. Это ключевой аспект в работе над стартапом. И если уж давать советы на тему управления компанией, то на этом основателям стоит заострить свое внимание.
Для большинства проектов в области ПО этот тезис трансформируется в требование постоянного роста. Для стартапов, изготавливающих физические предметы, например, гаджеты – в требование соответствия графику поставок продукции. Об этом мы говорим компаниям-резидентам YC, они прислушиваются к нам, и все идет хорошо. В конце программы YC их концентрация рассеивается на ряд других вопросов, и рост компаний замедляется. Осознавая это, многие теряют мотивацию и уходят из проектов. Все просто разваливается на части.
Конечно, довольно сложно выработать какой-то универсальный «двигатель роста», ибо постоянно появляются все новые подходы к достижению роста бизнеса, но есть один основополагающий момент: если вы сделаете хороший продукт, то и бизнес вырастет. Концентрация усилий на продукте на начальном этапе работ позволит вам не потерять скорость роста бизнеса в дальнейшем.
В случае с потерей темпов роста многие пытаются незамедлительно их компенсировать, но делают это не очень правильно. Они концентрируются на длинных речах о видении компании и пытаются заделать все дыры исключительно своими присказками. Однако сотрудники, ощущающие ослабление темпов роста бизнеса, не расположены к прослушиванию подобных выступлений.
Баллады о видении стоит приберечь до того момента, когда вы начнете одерживать одну победу за другой. Пока дела обстоят иначе, нужно постараться одержать хотя бы локальные победы.
Один из моих коллег говорит, что продажи помогают справиться практически с любой проблемой в рамках стартапа. Он абсолютно прав. Вам стоит выявить те области, где вы могли бы быстро добиться своего, и вы и глазом не успеете моргнуть, как все проблемы исчезнут сами по себе.
В моменты снижения темпов роста вы столкнетесь еще и с разногласиями относительно дальнейших действий команды. В таких случаях стоит обращаться к вашим пользователям, используя их мнение в качестве альтернативы бесконечным спорам внутри команды. Необходимо постоянно напоминать людям, что между вами нет какой-либо личной неприязни, пусть что-то и не работает так, как хотелось бы, просто нужно взять себя в руки, и все наладится. Само признание этого факта поможет вам в решении проблем.
Используя пример Facebook в очередной раз, скажу, что в момент замедления роста компании в 2008 году Марк [Цукерберг] учредил специальный отдел, в обязанности которого входило разрешение данной проблемы. Ребята из этого отдела концентрировались на работе над небольшими задачами, которые могли бы повлиять на рост всей компании. Хоть отдел и состоял из небольшого числа сотрудников, но кривую роста Facebook им вполне удалось выправить. Вместе с этим вырос и статус самого отдела. Марк назвал его одной из наиболее инновационных находок компании. Как говорят мои друзья, работавшие в то время в Facebook, этот отдел действительно изменил динамику роста всей компании кардинальным образом. И увядающий коллектив компании снова обрел дух победителей.
Итак, сформированный на раннем этапе рабочий ритм служит двигателем роста компании и на протяжении её последующего развития. Речь идет о регулярном обновлении продукта и его функциональных возможностей и оценке метрик жизнедеятельности бизнеса на еженедельной основе. С метриками вам здорово поможет совет директоров компании, который хоть и редко привносит ощутимый вклад в стратегическое развитие бизнеса, но уж точно поможет сконцентрироваться на метриках и достижении ключевых этапов его развития.
Критическим фактором, очень часто подрывающим рост компании, являются новости от конкурентов. Данный фактор является внешним и всегда оказывает на компанию заметное влияние.
Однако есть хороший подход и к этому вопросу: просто не беспокоиться на тему конкурентов до тех пор, пока они не оказывают воздействие на ваш бизнес непосредственно продуктом, успешно конкурирующим с вашим. Пресс-релизы пишутся гораздо быстрее программного кода, а создание хорошего продукта – дело еще более тонкое. Старайтесь напоминать об этом всей команде – это ваша задача как основателя компании – не ставить под угрозу весь бизнес, начитавшись хороших новостей от конкурентов.
Мне нравится одна из цитат Генри Форда: «Стоит бояться тех конкурентов, которые вообще не думают о вас, занимаясь только улучшением своего собственного бизнеса». На практике такими компаниями практически никогда не являются те, кто выпускает большое чисто пресс-релизов. Обычно такие ребята только утомляют всех.
Автор: frii_fond
