Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, где рассказываем о каждом шаге на собственном примере. В первой статье мы рассказали о том, как придумать идею, теперь поговорим о команде.
Наша идея — образовательная платформа Learzing с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.
От общей идеи мы перешли к первой краткой концепции: вы играете в игры или используете обучающие приложения на разные темы, и у вас постепенно растет опыт — общий и по каждому предмету в отдельности.
Похоже на характеристики в ролевых играх — сила, ловкость, мана и т. д., только вместо подобных характеристик — реальные области знаний — английский, математика, история и т. д. По мере роста опыта растет и уровень вашего «героя». Вы играете/обучаетесь с друзьями — помогаете друг другу или соревнуетесь друг с другом.
Интересная идея — это хорошо, но кто ее будет реализовывать? Начался следующий этап — поиск команды.
Возможность найти близких по духу людей — одна из ценностей онлайн-курса Technology Entrepreneurship от Стэнфордского университета, с которого начался наш стартап (курс регулярно повторяется, на него можно записаться на NovoEd). На курсе заведомо собираются люди, которым интересно IT-предпринимательство.
Для того, чтобы придумать идею, мы устроили мозговой штурм онлайн на форуме курса, что привлекло внимание обучающихся, и в итоге в команде собралось 10 человек из разных стран мира, после чего мы объединились со второй командой, и состав стал еще более интернациональным, а количество участников выросло до 20.
Кроме того, мы искали людей через поисковую форму, где можно задать сферу интересов пользователя (например, «Software — Internet — Mobile») или нужные ключевые слова (например, «designer» или «HTML5»).
Если вы читали книги и статьи о стартапах, то можно часто увидеть фразу о том, что хороший стартап — это хорошая команда. Не идея и даже не ее реализация, а команда.[1] Потому что хорошая команда может реализовать любую идею, не развалится после неудачной реализации, а переключится на другую идею и продолжит путь к успеху.
Одна из главных проблем — собрать такую команду. В рамках получившейся интернациональной команды было здорово всем вместе работать над заданиями курса, но когда курс закончился и дело дошло до реальной работы, количество участников начало постепенно сокращаться.
У кого-то не хватает знаний и опыта для работы на нужном уровне; у кого-то не хватает времени из-за основной работы или семьи, кто-то не воспринимает стартап всерьез, не верит в него — причины могут быть разными, но результат один — команда становится все меньше, и в итоге остается несколько человек, как у нас сейчас. С одной стороны, это не очень приятно, с другой — именно благодаря таким проверкам и создается настоящая команда.
Но даже если человек не присоединяется к проекту, у вас остается полезный контакт. Так мы нашли наших менторов, познакомились со специалистом по продвижению на Kickstarter и Indiegogo из Бельгии, профессиональным преподавателем английского из Эстонии, аниматором из Бразилии и со многими другими. Даже не участвуя в проекте активно, люди могут помочь в разных вопросах и на разных стадиях.
Пока продолжался курс, мы занимались стартапом в свободное время и на выходных. После окончания курса стало понятно, что этого времени недостаточно, проект продвигается медленно. Теперь часть команды копит деньги на полгода-год вперед, чтобы уволиться с работы, перейти на фриланс или работу с частичной занятостью и уделять стартапу больше времени. Риск — неотъемлемая часть бизнеса. Кстати, делая стартап по выходным и вечерами, легко экономить на развлечениях :)
Многие задумываются над тем, чтобы разорвать замкнутый круг «работа-дом-работа» — работать не на кого-то, а на себя; не зависеть от начальника; не тратить массу времени на то, чтобы добраться на работу и с работы, и т. д. Мы тоже задумались над этим в определенный момент, и для нас наш стартап — та самая возможность перейти на новый уровень, а не «плыть по течению».
Где еще можно искать участников
Первое, что приходит в голову, — поговорить с друзьями и знакомыми, рассказать им о проекте и спросить, не хотят ли они присоединиться или порекомендовать других.
В нашем случае процент отказов оказался на уровне «чуть менее, чем полностью», а ведь это только первый этап в привлечении нового участника. Типичные поводы для отказа:
- Нет времени — хочется отдыхать в выходные, интенсивная работа/учеба, семья, хобби и т. п.
- Нет понимания, как вообще можно работать бесплатно.
- Не нравятся используемые в проекте технологии. Например, человеку нравится использовать только Java или только .NET, и что-то другое ему не хочется пробовать и тратить время на изучение.
- Не интересна тема стартапа.
Этот способ оказался для нас не самым полезным, тем не менее, он также принес несколько полезных контактов.
Еще одно место, где можно искать участников,- хакатоны. На них люди собираются, чтобы в течение 48 часов (обычно) сделать рабочий прототип.
Люди приходят, тратят время, некоторые оплачивают участие, это уже немало и говорит об определенном уровне мотивации. Казалось бы, благоприятный расклад для поиска кадров. Но не все так просто.
- Многие участники хакатонов (иногда до 70-80%) уже имеют свою команду, сформированную до прихода на хакатон.
- Вы конкурируете с другими проектами за оставшихся участников. Большой выбор проектов позволяет участнику выбрать наиболее интересный именно ему, и не факт, что этим проектом будет ваш, пусть он даже классный и стремится решить важную проблему.
- Участник может не захотеть работать над проектом после хакатона (пришел интересно провести время).
- Несмотря на желание работать в команде, есть еще много вариантов, почему дальнейшая работа может не получиться.
Поиск людей в команду на хакатоне напоминает знакомства в клубах или компаниях. Сначала вы обнаруживаете, что многие «заняты». Говорите с некоторыми «свободными», быстро находите или не находите взаимный интерес, проводите интересно вечер (хакатон) и уже после всего этого начинается построение длительных отношений (работа над проектом после хакатона), успешный исход которых вовсе не гарантирован.
Пара слов о бесплатных хакатонах, проводимых, как правило, корпорациями и учереждениями с госучастием. В частности, на них дают хорошие призы и бесплатно кормят. Это хорошо, но привлекает много студентов. Их количество порой доходит до 80% участников, причем зачастую студентов младших курсов среди них больше. В качестве полноценных участников они подойдут не каждому стартапу. Однако, хакатоны от JetBrains и Stepic, а также HackDay были приятным исключением. Кстати, одного из основных участников мы нашли на окологосударственном хакатоне.
Путь к успеху
На данный момент мы уверены, что успех — это всего лишь вопрос времени. Что-то не получилось — не страшно, получили опыт и наработки, команда переключается на что-то другое, попробовали снова, и так пока не получится. После нескольких неудач накопится столько опыта, что очередная попытка будет просто обречена на успех. Так что секрет прост — нужно просто продолжать двигаться вперед.
Кстати, очевидный совет по итогам работы с интернациональной командой — учите английский. Если у вас хватает амбиций и вы хотите сделать не просто русскоязычный, а международный проект, как это произошло у нас, английский необходим.
Также серьезно осложняет работу разница в часовых поясах — здорово иметь разные точки зрения, да еще и из разных стран, но что-то оперативно сделать/обсудить всем вместе вряд ли получится.
Что интересного в стартапе? Можем сказать за себя. Атмосфера свободы. Нет иерархии, нет дедлайнов, каждый занимается тем, что ему интересно, и тем, в чем он разбирается. А когда есть свобода, может получиться что-то по-настоящему новое и интересное. Кроме того, онлайн-бизнес обычно не привязан к конкретному месту, что позволяет работать не там, где нужно, а там, где вы хотите. Конечно, есть немало рутины, но когда работаешь на себя, реализовываешь собственные идеи, воспринимается она совсем по-другому.
Менторы
Хорошего ментора найти так же трудно, как и найти хорошего участника в команду. Хороший ментор — это наставник, который сэкономит кучу времени, поделится практическим (а не теоретическим) опытом и закидает вас полезными материалами и ссылками. Он развеет ваши воздушные замки и вернет с небес на землю. Возможно, вы уже придумали идею, которая принесет вам миллионы? Ментор скажет вам, что в нынешнее время идея почти ничего не стоит, да и эту идею уже несколько раз реализовали другие. Добро пожаловать в реальность.
Мы общались сразу с несколькими менторами (найти ментора — одно из заданий курса от Стэнфорда). По-настоящему хорошими оказались двое, их мы можем посоветовать и вам, если соберетесь проходить курс. Можете их найти через поиск, если они участвуют в текущей версии курса, можно также попробовать связаться напрямую.
Первый — Винченцо Паллотта (Vincenzo Pallotta) — страница на NovoEd, личная страница.
Второй — Пауло Мачадо (Paulo Machado) — страница на NovoEd, личная страница.
От обоих мы получали подробные ответы по любым вопросам, при этом одним советом ментор может вам сэкономить массу времени, а другим советом — поставить задачу, на выполнение которой вы эту массу времени потратите.
От менторов мы узнали, что такое lean startup, получили кучу советов (куча такая большая, что до сих пор ее не разгребли), взяли у одного из менторов интервью (смотрите ниже) и узнали из одной картинки о неправильной и правильной иерархии в компании, которой и решили придерживаться. Кстати, некоторые успешные компании используют плоскую структуру.[2]
Краткая суть подхода «lean startup» в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории. В чем преимущество такого подхода?
Распространенная ошибка — когда компания долго и дорого разрабатывает продукт, а когда выпускает продукт на рынок, оказывается, что он не пользуется популярностью. Или вообще никому не нужен. При этом продукт может быть качественным, а в самой компании все от него в восторге. Оказывается, представления создателей продукта далеки от желаний клиентов. Что делать?
Проверять. На протяжении всей разработки. Например, в самом начале сделать опросы, из которых вы узнаете потребности клиентов. Затем сделать понятную схему, презентацию или видео о том, что вы собираетесь сделать, посмотреть на реакцию и опять собрать мнение аудитории. Потом построить первый прототип, протестировать его вместе с пользователями и снова учесть их мнение. И так далее.
Таким образом, вы экономите время, деньги и создаете продукт, который действительно нужен. Корректируете ваш продукт на каждом шаге. Возможно, вообще меняете направление в нужную сторону. Уже не говоря о том, что в течение этого процесса вы готовите аудиторию к выпуску своего продукта. То есть, еще не сделав продукт, вы уже получаете потенциальных покупателей. При этом они же являются участниками создания продукта.
Интервью с ментором
В следующей статье поговорим о бизнес-модели, а сейчас короткое и полезное интервью с одним из наших менторов. Мы задали Винченцо Паллотта 10 вопросов, касающихся ранней стадии стартапа, на которой мы, собственно и находимся.
1. Как вы стали предпринимателем? Для вас это врожденное или приобретенное качество?
Я стал предпринимателем, когда понял, что моя исследовательская работа не имеет того значения, которое я ей придавал. В технической сфере инновации зачастую внедряются с трудом, а мне хотелось применить свои исследования в области искусственного интеллекта для решения реальных проблем.
Не знаю, является ли предпринимательство врожденным качеством. Пример из моей жизни — когда мне было 16 лет, будучи одним из первых, кто научился обращаться с компьютером, я организовал компьютерные курсы и у меня был класс из 6 человек. Я верю, что предпринимательство — это не умение продавать, а способность создавать что-то новое и менять мир к лучшему. Для меня самоцелью всегда были не деньги, а помощь людям.
При этом, чтобы увеличить шансы на успех и минимизировать риски, предпринимателю нужно выработать в себе определенные качества и изменить . Методология lean startup — очень хорошая отправная точка для этого.
2. Что вам больше всего нравится в предпринимательстве?
Две главных вещи: помогать людям и быть в центре внимания. Второе звучит немного эгоистично, но я всегда хотел быть музыкантом. Важно, чтобы тебя ценили за то, что ты делаешь, потому что это и есть мера твоих достижений.
3. Откуда вы берете идеи для бизнеса? Есть ли какой-то универсальный рецепт получения хорошей идеи?
Идеи обычно приходят, когда я пытаюсь связать друг с другом различные сферы деятельности. Если есть какая-то нерешенная проблема, скорее всего, решение можно найти в другой области, где похожие проблемы уже решены. Вопрос только в переносе решения на данную конкретную область. Также, чтобы придумать идею, я часто спрашиваю себя: «А что, если...»
Универсальный рецепт? Оставайтесь детьми в душе. Дети — лучшие инноваторы. Они всегда полны новых идей.
4. Когда есть идея, что делать дальше?
Единственный способ проверить и улучшить идею — поделиться ей с другими. Изолированные идеи бесплодны. Идеи хороши, когда связаны с другими идеями. Обычно предприниматели боятся, что кто-то украдет их идеи и реализует раньше них, имея больше ресурсов. Это заблуждение. Если вы публично и масштабно расскажете о своей идее, все будут знать, что это ваша идея и никто ее не украдет.
Тем не менее, важно воплотить свою идею в реальность. Если вы будете ждать слишком долго, все забудут, что это ваша идея, и тот, кто реализует ее, займет ваше место.
5. Когда у вас есть по-настоящему уникальная идея, стоит ли рассказать о ней другим и узнать их мнение, или все же сохранить идею в секрете?
Конечно, стоит рассказать. Я бы поделился общей идеей, чтобы посмотреть каким образом и сколько людей отреагируют на нее. Конечно, не стоит вдаваться в детали реализации. В том числе потому что людям это не очень интересно. Расскажите о том, ЧТО вы хотите сделать, а не КАК вы будете это делать.
6. Общеизвестно, что хороший стартап — это хорошая команда. Но если у вас нет начального капитала, трудно найти людей, которых мотивирует только идея и готовых работать бесплатно. Как изначально собрать хорошую команду без капитала?
Трудный вопрос. Но, по-моему, ответ прост. Участники вашей команды должны разделять ваши идеи и видеть в вас лидера. В этом случае они последуют за вами, даже без оплаты. Если вы не можете убедить людей присоединиться к вашему стартапу, который в перспективе перерастет в бизнес, стоит спросить себя, в чем проблема: в ваших лидерских качествах, в ваших идеях или в том, что вы не нашли людей, которые с ними согласны?
7. Какое самое важное качество для участника команды — мотивация, профессионализм или что-то еще?
Мотивация — да, но больше всего — надежность и общие ценности. Профессионализм же можно приобрести. Для того, чтобы убедиться в наличии этих качеств, требуется время. Но именно их отсутствие обычно является причиной неудач и внутренних конфликтов.
8. При создании бизнес-модели, стоит исходить из собственного мнения, а также мнения членов команды, и постараться реализовать эту модель, или же нужно ориентироваться на мнение клиентов и менять бизнес-модель соответственно?
Безусловно, нужно начинать с клиентов. Вкладывайтесь в клиентов с первой минуты. Клиенты — единственно главное, что у вас есть.
9. Известно, что компания Apple не использует фокус-группы и выпускает свои продукты, исходя из мнения собственных лидеров и экспертов. Стоит ли иногда использовать такую модель?
Думаю, что Apple не использует фокус-группы, потому что они настолько хорошо знают своих клиентов, что это им и не нужно. На самом деле, многие продукты в Apple тестируются на работниках. Думаю, что они используют этнографические методы для выявления потребностей клиента. Не удивлюсь, если Apple отслеживает действия пользователей, чтобы выяснить, что еще можно улучшить.
10. Нужно ли придерживаться какой-то иерархии в команде? Некоторые компании используют плоскую структуру, без начальников. Что вы думаете о такой структуре?
Я не советую придерживаться строгой структуры в стартапе. Участники должны уметь переключаться на разные вещи и играть разные роли в случае необходимости. Лидеры выявятся сами по себе в процессе. Один и тот же человек может быть хорошим лидером в чем-то одном и плохим в чем-то другом. В целом, лидер должен определиться естественным путем, без назначения. Например, если нужно решить какую-то проблему, команда быстро определится, кто сможет повести за собой остальных. Также важно, чтобы команда была способна сплотиться в случае возникновения проблем.
И последнее — все участники должны иметь чувство общности, а не просто быть «работниками». Это трудно, но если вы понимаете, что кто-то не слишком вовлечен, лучше расстаться с этим участником как можно скорее. Не бойтесь остаться в одиночестве. Если это произойдет, это значит, что у вас просто была неподходящая команда.
I become entrepreneur when I realized that my work as an academic researcher had not the impact I expected. Especially in technology, advances are hardly transferred to the industry and I wanted to leverage the research work I had done in the domain of Artificial Intelligence to build a solution for a real life problem.
I don't really know if being an entrepreneur is an innate talent. For my case, I remember that when I was 16, being one of the early adopters of microcomputers, I started a «Computer School» at my place and got a class of 6 people. I believe that entrepreneurship is not about selling, but about creating and impact. My goal has never been money, but to help people.
I also realize, that in order to maximize impact and minimize risk, one need to acquire certain skills and change mindset. Lean Startup methodology is a very good starting point.
2. What do you like most about being a entrepreneur?
There are essentially two things:
a) helping people
b) being at the center of the stage
I understand that the second might sound selfish, but I always wanted to be a musician. Being appreciated for what I do is important because it's the measure of the impact I have.
3. How did you get the ideas for your businesses? Is there any universal recipe to get a good idea?
Ideas usually come from my interest in creating bridges between different domains. If there is a problem that is unsolved, probably the solution can be found elsewhere, namely where other similar problems have already been solved. It's just a matter to adapting it to the different domain. I have also the sentence «What if… » in my mind.
The universal recipe? Keep the child spirit. Children are the best innovators. They always come up with new ideas.
4. When you have an idea what step should be done next?
I believe that the only way to validate and enrich ideas is to share them. Segregated ideas become sterile. Ideas are good if they can connect with other ideas. Usually entrepreneurs fear that their ideas can be stolen by others who might execute them with more resources. I believe that this is simply false. Once you start sharing your ideas (and you do at a large scale), everybody will recognize that it is your idea. Who will «steal» your idea will be publicly exposed for that. Nobody will do it.
However, it is important to be able to execute an idea and turn it into a project. If you wait too much, then people will forget that you are the owner of the idea and who will execute at your place has the merit of replacing you.
5. When you think that you have a really unique idea should you share it with everyone and get a feedback or keep it in secret?
Yes, share it definitely. I would share the general idea to see how and how many people react to the idea. Of course, you won't share the details of its implementation. Also because people don't really care. Share the problem you want solve, not how.
6. There is a common thought that good startup is a good team. But if you don’t have initial capital it’s difficult to find people who are motivated only by ideas and ready to work for free. How to find a good team without funding at the beginning?
This is a difficult question. But I believe that the answer is simple, anyway. Your team mate should share the same vision and recognize you as their leader. If this happens they will follow even without being paid. If you are not able to convince people to join your team with the perspective of developing a business, you should ask yourself where the problem is: is it your leadership, it is your vision, it is the fact that you did not approach people who share your vision?
7. What’s the most important quality for a team mate — high motivation, skills or something else?
Motivation yes, but most of all trustworthiness and shared core values. Skills can be acquired. It takes time to validate those elements. But very often they are the major cause of internal conflicts and of failure.
8. When you have a business model should you rely on your opinion and opinions of your team and try to make it come true or rely on feedback of your customers and change the business model?
Definitely rely on customers. Invest in customers from the first minute of your business. Customers are the only asset that matter in a business.
9. We know that Apple doesn’t use focus groups and releases products based on their own leaders’ and experts’ opinions. Should we use this model in some cases?
I think that Apple don't use focus group because they are so connected to their customers that they don't need to do it. Actually, many products at Apple have been tested by employees. Also, I believe that they use a more ethnographic approach to user requirement elicitation. I would not be surprised that Apple people hang around to see how the people do things in order to figure out how to improve their experience.
10. Should we use some hierarchy for a startup team? Some companies use a flat organization without bosses. What do you think about this type of structure?
In a startup I don't advise to have a rigid structure and rigid roles. Team members should be able to easily be reassigned to different roles when necessary. I also believe that leadership should emerge and be spontaneously recognized by the team members. Sometime, one could be a good leader for a given task and bad leader for another one. In general, there should be a natural sense of who is in charge without having to decide that beforehand. For instance, if a certain problem has to be solved, the team will immediately recognize who could take the lead. Also important is the fact that the team should be compact and capable to unite in cases of troubles.
Last thing, all team members should have a strong sense of belonging and never feel as «just employees». I know that it's difficult, but once you realize that someone does not have this level of commitment, it is better to separate as early as possible. Don't be afraid to remain alone. If this happens, this just means that your team mates were not right for you.
Ссылки
[1] Стартапер, хватит ходить на тренинги
[2] Свободные радикалы: 5 компаний без менеджеров
Автор: learzing
